《战略管理和商业模式》课程市公开课一等奖百校联赛获奖课件.pptx

<p>推荐阅读资料第3页此次课程关键内容n战略本质是什么？n战略要处理七个关键变量n企业家修行决定企业成败n互联网对传统行业加减法n战略分析工具SPACE分析n企业战略战略定位和增加战略n竞争战略在哪竞争和怎样竞争n商业模式怎样设计盈利路径第4页企业经营和人生目标和意义是什么？第5页学习方法论经营哲学、经营理论、经营工具经营工具经营理论经营哲学第6页当心，下一个倒下可能就是你！当心，下一个倒下可能就是你！杰克韦尔奇说：我深信，假如企业内部变革速度赶不上企业外部变革速度，失败就是不可防止，唯一问题就是关门大吉时间。第7页一家有“好战略”企业，远不及“含有战略思维”企业，环境在不停改变，企业和竞争者及利益关联者关系也在不停调整，卓越经理人，不论职务高与低，均应具备战略思维，战略思维深度和广度，不但影响本身成就，更决定企业运行成败。第8页我个人一直倾向于讲战略思维，而不是讲战略规划和战略，因为战略本身是静态，而思维是一个过程，如中庸所讲道也者，不可须臾离者也，可离非道也。战略思维对一个企业家来说讲是须臾不可离“道”。实际上，每个人都有战略思维，有其取舍用中基准，尽管他未必使用这个词。第9页战略要回答下面五个问题：企业到底在哪些领域竞争？企业在哪个市场提供什么样产品，使用什么样关键技术，处于价值链哪个步骤？用什么方法进入到这个竞争领域？并购、合作、合资还是？这是实践路径问题。相对于竞争者，或者提供类似产品服务企业，到底有什么不一样？有什么相对优势，从而使客户愿意把钱交给我们，而不是交给竞争对手。盈利模式。企业到底靠什么盈利？是规模经济，薄利多销？或者产品廉价，而从服务盈利？实现步骤。哪些事情是要先做？哪些是未来一年需要做，哪些是未来两年需要做？五个要素之下，才继续考虑资源配置、人员安排、组织架构、人才激励等。第10页战略就像徒步第11页惰性：战略致命之痛战略惰性结构惰性惰性人的惰性高智商：创造问题中智商：处理问题低智商：盲目行动第12页一、战略惰性：指是企业未能及时改变战略。二、结构惰性：常见于已经意识到需要整改，但却受制于企业结构问题而无法改变。三、人惰性则是指企业员工和集体都不愿意改变情况。战略课程就是要处理寻找战略战略课程就是要处理寻找战略智商问题！智商问题！第13页中国缺乏健全思想市场，企业家缺思想架构。所以，企业家思想市场非常主要。第14页很多企业家说企业战略、关键竞争力全都是胡扯，他们反正确可能只是战略规划，而不是战略思维。环境一直在变，企业家需要培养面对新环境“新思维”过去30多年，一些企业家赚了机会财，但未来只能赚管理财、智慧财，战略思维将要饰演关键教授。第15页战略本质是什么？第16页战略追求格局上成功每一场悲剧发生都是基于贪欲和对自己能力高估。查理芒格说：要得到你想要某件东西，最可靠方法就是让你配得上它。在能力上没有提升，只执着于欲望，往往最终要面正确是万丈深渊。战略处理是：“你凭仗什么去赢”？第17页战略更追求根本上差异化人无我有人有我优人优我弃无中生有战略创新追求不是战略创新追求不是1到到N，而是，而是0到到1无中生有无中生有第18页战略追求三种力量1、精一力量2、交融力量3、放空力量精一：专注、坚持、平静、发觉关键竞争力。第19页战略要处理七个关键变量一、谁是你主要客户二、企业关键价值观把谁放在首位三、追踪哪些关键业绩指标四、怎样划定战略边界五、怎样营造团体创新压力？六、员工互助承诺怎样？七、战略上哪些不确定原因让你睡不着觉？第20页战略归位战略主要是“精一”，一招用到极致，就成绝招。一个人，一条路，傻傻走，一定能够走出来；而选择好“一”还是靠境界，走代表未来“一”，自己有优势“一”然后一以贯之。第21页新战略时代资本资源整合是关键珍珠项链最具价值是什么？资源主要？还是资源整合主要？第22页含糊边界顶层设计公司战略公司治理第23页解剖顶层设计一个工程学术语一个工程学术语“顶层设计顶层设计”，正成为中国新政治与商业名，正成为中国新政治与商业名词。其在工程学中本义是统筹考虑项目各层次和各要素，追根溯词。其在工程学中本义是统筹考虑项目各层次和各要素，追根溯源，统揽全局，在最高层次上寻求问题处理之道。用中国哲学来源，统揽全局，在最高层次上寻求问题处理之道。用中国哲学来说，是站在高于矛盾地方来看矛盾，然后从最高地方下来，抓住说，是站在高于矛盾地方来看矛盾，然后从最高地方下来，抓住主要矛盾把全部矛盾处理。主要矛盾把全部矛盾处理。“顶层设计顶层设计”针正确是传统设计模式即底层设计模式，是一个新针正确是传统设计模式即底层设计模式，是一个新逆向设计模式，它既是一个新方法，也是一个新理念。中国企业逆向设计模式，它既是一个新方法，也是一个新理念。中国企业问题，也主要集中在缺乏顶层设计，战略课程宗旨是问题，也主要集中在缺乏顶层设计，战略课程宗旨是“全部事都全部事都是一件事是一件事”思想，就是一个顶层设计方法论。即自上而下，一层思想，就是一个顶层设计方法论。即自上而下，一层层系统处理。没有顶层，则任何一层都不成立。层系统处理。没有顶层，则任何一层都不成立。第24页顶层设计金茂大厦是从下往上开始？还是从上往下开始？建材主要？还是施工主要？还是设计主要？还是验收主要？方向比怎么走主要。第25页怎样设计一个好企业企业顶层设计（建筑设计）企业发展路径设计（结构设计）第26页战略是企业顶层设计关键步骤顶层设计老板事管理运行：制度设计（人力资源、财务、营销）、流程设计、企业文化落地职业经理人事战略（地位+模式）人（股权）资本（投资+融资）第27页战略逻辑 目标是否明确目标是否明确战略是否正确战略是否正确战略能否执行战略能否执行个人期望与企业目标企业规模和可连续性对风险容忍度 明确业务定义竞争优势起源可连续性与增加率战略资源创业者角色组织结构假如回答“否”假如回答“是”第28页优异企业就好比一辆好车发展展线路路图导航系统（GPS）合合规性要求性要求车架传动系统油路等基本构架不停不停资金提供金提供优质油管理者理念管理者理念优异驾驶关关键竞争力争力商商业模式模式强大发动机变速箱好好车+好好发动机机+好油好油+好好驾驶员+好好导航系航系统财务合规性税务合规性法务合规性第29页（一）好车架系统1、企业法律架构顶层设计：从企业现有法律架构出发，设计符合上市要求和企业发展需要股权架构，并针对企业当前存在问题，给出处理问题后整体目标和方向；2、企业财务架构顶层设计：从企业现有财务情况出发，依据同行业上市企业近三年业绩以及主要财务指标情况。3、企业业务架构顶层设计：从企业现有业务情况出发，参考同行业上市企业业务情况以及证监会对企业首次公开发行中对业务情况要求结合企业未来发展战略和规划，对企业业务情况进行设计，表达合规业务情况要求。第30页（二）好发动机 1、企业优势市场空间设计 2、企业关键竞争力设计 3、企业商业模式设计 4、企业增加连续力设计 5、企业机制及团体设计第31页（三）好驾驶员 1、企业价值认识误区 2、企业团体价值理念培训 第32页（四）加入好油1、市场资源整合：包含渠道、品牌、市场等各项资源。2、资本资源整合：包含资金、人脉（智慧）第33页（五）导航系统营销力量 可拓展市场容量、市场产品定位竞争力量 可挖掘关键竞争力及企业定位模式力量 可复制商业模式机制力量 可培养管理团体和管理机制品牌力量 品牌和渠道、整合共赢力量设计战略路径做大之道做强之道做快之道做好之道做久之道第34页小结：中国企业发展三个阶段1、资源型企业：资源+老板2、管理型企业：制度+流程+文化3、战略驱动型企业：战略+资本+管理第35页只有在正确方向上，用正确逻辑来坚持才会有正确结果。第36页确实，每个人心识水平不一样。有人修行一生以惨痛教训和严格戒律为尺也仅仅能够做到他人一生俱来便有习惯。可能，人各有天命，正如幽梦影所说：“才子而富贵，定是福慧双修得来！”第37页很显然假如今天你不是忙于制订战略，那么一定是忙于因为昨天没有制订战略所带来后果。在未来，绝大多数企业将向战略驱动型企业转变。第38页战略驱动型企业五大要素1、好战略2、好产品3、好团体4、好体制5、好文化第39页 好产品，“战略大单品”品牌 好产品，企业发展战略第40页何为战略大单品?所谓战略大单品，就是实力和规模都有限企业，不要贸然扩大自己产品线，不要存在广种薄收梦想。与其广种薄收，不如瞄准当前市场上最具发展潜力产品品类，进行品类创新，集中力量培育出自己战略单品，依靠战略大单品突破，去建品牌。第41页好产品逻辑行业标杆权威专家拳头产品第42页阿芙精油 产品 精油原产地直供。作为精油行业领导者，阿芙采取“契约种植”方式，和全球著名庄园、农场所作，使用方法律合作形式，确保精油纯粹品质。至今，阿芙在全球已签约多个著名产地种植庄园，如：保加利亚玫瑰庄园、普罗旺斯薰衣草庄园、马达加斯加依兰庄园、澳洲尤加利及茶树庄园、意大利佛手柑及柠檬庄园等。每当最正确采收时节都会前往全球各地种植庄园，签定花材质量，甄选最正确合作搭档。什么是“契约种植”？66月，阿芙成功与法国月，阿芙成功与法国HERBAROMHERBAROM庄庄园园续签续签薰衣草庄园契薰衣草庄园契约约种植种植协议协议。Agnel女士Herbarom庄园，其家族已经有二百多年种植薰衣草历史，是普罗旺斯地域资深薰衣草世家。庄园严格甄选植材，坚持手工采摘，以确保薰衣草材质完整只有这么合作者，为阿芙契约种植，才能确保阿芙精油每一滴，都品质卓越，无可挑剔。阿芙精油卓越品质，源自全球著名产地契约种植第43页阿芙精油 经过世界一流检测中心验证 每一批阿芙精油都会进行色谱图分析，均经由世界权威机构SGS检测认证。什么是精油色谱图？精油色谱图就是精油DNA，“GC-MS色谱分析”简称“色谱分析”，是证实精油品质唯一精准科学方法。阿芙作为国内精油品牌领导者，率先将精油色谱呈献给用户。第44页为何全部企业都面临连续问题？联想之所以能够从中关村若干小电脑企业中脱颖而出，主要原因能够总结为“定战略，建班子，带队伍”柳传志连续成功机制创业期准备连续增加模式探讨问题一个企业之所以平庸，原因是管理不善，而不是技术落后。斯坦福商学院教授柯林斯：从优异到卓越P179第45页小米怎样盈利小米怎样盈利?索罗斯是投机客乔布斯是企业家当索罗斯披上了乔布斯外衣，结果会是怎样？因为米粉因为米粉所以小米所以小米第46页小米模式：成本结构极大降低（一流配置 VS 三流价格）小米供给链小米销售小米营销戴尔模式供给链管理，实现了零库存和按需定制电子商务渠道模式降低了渠道成本“零广告”社会化媒体，粉丝驱动模式铁人三项硬件软件互联网服务小米首创互联网手机模式聊聊软件及用户体验第47页雷军迎客思维9月，迅雷向美国证券交易委员会提交IPO招股书，出现了两名新投资者，分别是投资2亿美元小米企业和投资9000万美元金山软件，两家都是雷军旗下上市企业。雷军在金山软件（港交所）、欢聚时代（纳斯达克）、猎豹移动（纽交所）等项目上动辄超百倍投资回报。小米科技即使还没有上市，但已经估值百亿美元以上，是雷军系最关键资产。第48页小米经过并购进入领域（投资额：亿美元）互联网电子阅读云主机手势识别服务商游戏企业原金山网络互联网安全企业互联网下载软件1.50.020.110.20.22多看科技多看科技金山云金山云Pebbles Pebbles InterfacesInterfaces西山居西山居猎豹移动猎豹移动迅雷迅雷8 8月月1111月月2 2月月4 4月月5 5月月收购企业收购企业投资时间投资时间第49页战略+资本一边构建产业生态圈雷军商业逻辑一边构建资本投资圈资本为产业输血实业与资本互动第50页1.企业最大规模和平均利润是由什么决定？战略定位决定企业最大规模和天花板。2.在相同战略定位下，为何企业利润不一样？相同战略定位下，不一样商业模式决定了不一样利润。3.企业怎样完成基业长青？经过差异化品牌定位完成低成本品牌创建 战略=定位+模式第51页行业黑马出现规律第52页黑马民企商业逻辑黑马企业销售额净利润-销售收入增加率销售利润率总资产回报率主营业务顺网科技0.84亿0.31亿333%37%49%网吧管理软件海普瑞22亿8亿173%36%70%生产”肝素钠”原材料，出口美国。销售收入两年内增七倍人和商业42亿32亿237%75%34%开发地下商场，销售或出租第53页战略定位与商业模式顺网科技：率先向网吧提供无偿管理软件，其“网维大师”市场拥有率达48%，成为一个广告公布平台。海普瑞：生产一个叫“肝素钠”原材料，主要用于生产治疗“脑栓类疾病”药品，主要从猪小肠提取，出口美国，海普瑞跟各地肉联厂合作建厂，生产肝素钠粗品后，再运到深圳加工。只要养猪厂能确保天天3000根猪小肠供给，海普瑞就提供最少100万元开启资金，并派技术员帮助建立肝素钠粗品加工厂。人和商业：在地产企业中，“人和商业”商业模式能够说是非常独特。它主要开发地下商场，这种地下建筑属防空工程，不用缴纳土地出让金，地价和土地增值税为零。开发商能够经过出租或转让，“商铺经营权”获取回报。第54页讨论：小企业怎样经过战略转型和商业模式升级做大第55页讲课关键内容n什么是战略n企业家修行决定企业成败n互联网对传统行业加减法n战略分析工具SPACE分析n企业战略战略定位和增加战略n竞争战略在哪竞争和怎样竞争第56页企业家修行决定企业成败第57页玄奘大师启示第58页企业家战略决定一切一、人类社会从来不是建立在客观世界上，而是建立在思想家主观意识上。二、怎样实现企业家“对有没有”证悟和对“心物”转换？第59页 一个企业看似牢不可破，其实都有大危机，稍微把握不住这个趋势，之前积累东西就可能灰飞烟灭。马化腾 第60页长久保持领先对任何企业都是一个挑战。100家最大跨国工业企业多年来业绩改变（1912-1995）1919是是“前前100100大大”被收购、被收购、破产或被破产或被收归国有收归国有仍生存下仍生存下去，但不去，但不再是前再是前100100大大19951995年仍年仍是前是前100100大企业大企业100493120l创造性l愿意做出改变l能因地制宜，修改业务组合第61页这些曾经辉煌一时中国品牌现在都怎样了？以家电行业为例古桥（空调）金鱼（洗衣机）长峰（电器）凯歌（电器）爱多（VCD）雪花（冰箱）上海（彩电）海棠（洗衣机）白兰（洗衣机）香雪海（冰箱）金星（彩电、音响）白菊（洗衣机）扬子（冰箱、空调）第62页明天方向比今天地位更主要 在整个二十世纪辉煌百年一些企业，今天纷纷倒下，我们经济面临着重大结构性改变，假如一个企业跟不上结构性改变，不论曾经多么辉煌，实力多么强大，领先了多长时间，都走向了衰亡。第63页明天方向比今天地位更主要 在这些重大转折时期，明天方向比今天地位更重要。二十一世纪企业强盛之道，在动态经营过程中寻求变革。结构性变化就是当一个行业他模式、技术、产品、服务一个方面或者几个方面发生根本变革时候，就是这个行业进行结构性变化。在此背景下，有四类企业家：创造趋势者、适应趋势者、迷茫趋势者、抗拒趋势者。任何企业面对重大结构性调整、规则改变、利益调整、能力重塑从零开始。第64页明天方向比今天地位更主要 百年柯达在整个20世纪相机及胶卷绝对领先，但在柯达破产，是因为数码成像替换化学成像，本质原因是柯达跟不上技术结构性改变战略重构，面对新技术原先技术领先归零。第65页明天方向比今天地位更主要 90年代进入中国，经过连锁会员方式吸引了很多长久VIP客户。贝塔斯曼有2历史德国最大图书出版之一 ，因为跟不上模式结构性改变宣告退出中国市场，贝塔斯曼实体书店模式被网络模式替换。俱乐部贝塔斯曼其它书店无俱乐部长久客户关系管理俱乐部会员打折不打折9.5折贝塔斯曼网络书店成本7.5折节约时间、成本、选择充分第66页明天方向比今天地位更主要 手机是摩托罗拉1973年创造，在90年代风靡一时，后被谷歌收购很多品牌在经历短短几年辉煌后快速衰败 手机已从移动电话演变成数字终端，这是产品和模式结构性 改变，即使还叫手机，但手机性质已经完全变了。手机已经不是手机企业在做了，而是全球顶尖信息化企业在做。一觉醒来，我发觉这个世界变了，苹果在做iphone，谷歌还想做GPHone，然后微软也想做手机，甚至还想做Wphone前NOKIA总裁康培凯 后起之秀诺基亚在干掉了其它品牌，若干年后被微软收购第67页从不确定市场寻找确定商机第68页从不确定市场寻找确定商机打造中国经济升级版过程当中，我们企业怎么能更加好发展？l今天市场是不确定。在过去二十多年里，视听设备换了六代。l今天对手也是不确定，生产收音机对手不但仅是简单同行了。l对应企业战略也是不确定。到底生产什么？谁是竞争对手？试听设备六代收音机 录音机 录像机 CDVCD 手机 Ipad1990.第69页从不确定市场寻找确定商机二十一世纪，不论是需求、市场、竞争对手、战略都是动态不确定，企业家要在不确定性中寻找确定性。不确定性是指事物发展趋势概率、分布和结果是含糊，极难客观把握。企业面对如此多不确定性，怎样寻找，创造出新市场需求，新市场商机，这就是确定性。第70页企业家思维：观念、视野、方位所谓企业家修行，就是认识自己、了解自己、确定自己、对治自己，最终把自己搞定过程。知识悟性文化第71页企业家素质：前瞻性思维及开放性视野今天要为儿童打造主题公园，没有前瞻性思维，无法创造出确定性商机。一岁：一休 两岁：阿童木 三岁：布瑞斯塔警长 五岁：宇宙巨人希曼 六岁：马达加斯加 七岁：纳尼亚 八岁：阿凡达第72页企业家素质：前瞻性思维及开放性视野二十一世纪企业竞争 绝对不是同行竞争第73页企业家素质：经过“戒定慧”三学架构人生二十一世纪企业竞争 绝对不是同行竞争第74页为何大企业可能会被小企业超越？一个企业经过最初偶然“好战略”，经过“好产品”、“好团体”、“好体制”、“好文化”，最终成为优异企业。通常，这一过程需要15到。作为行业领先者成功企业，会碰到一系列挑战者；会从“看不见”挑战者到“看不起”挑战者，再到“看不懂”挑战者；当挑战者取得成功后，成功企业感到恐惧，但此时已“学不会”行业成功模式，最终“挡不住”挑战者进攻，大势已去。挑战者成为行业领先者成为新成功企业，然后新挑战者开始冲击市场。领先者和挑战者交替循环是商界周期规律。挡不住学不会看不懂看不起看不到好文化好体制好团体好产品好战略企业顶峰15-再次辉煌挑战者成功第75页讲课关键内容n什么是战略n明天方向比今天地位更主要n互联网对传统行业加减法n战略分析工具SPACE分析n企业战略战略定位和增加战略n竞争战略在哪竞争和怎样竞争n商业模式怎样设计盈利路径第76页移动互联网对传统行业影响第77页商业竞争本质：从地段、流量到时间第78页企业竞争迅猛升级：地段流量时间？移动互联网商业距离时间，“流量”是不是衡量商家和客户之间距离终极刻度呢？李嘉诚：决定房地产价值原因，第一是地段，第二是地段，第三还是地段。李彦宏：PC时代，流量为主马化腾：智能终端是人感官延伸，移动互联网才是真正互联网线下地段：黄金地段PC互联网流量：baidu、阿里、腾讯移动互联网时间：微信可穿戴设备？万物互联？吴晓波：未来5-里中国整个商业界会被彻底颠覆掉第79页商业本质商业本质：有些人提供产品或服务，有些人使用。所以，简单来说，商业能够简单分为两大步骤：创造价值和传递价值。先说传递价值。传递价值能够解构为今天广受认同三个流：信息流、资金流、物流。互联网首先攻占就是经过本身效率，缩短或者重构传递价值商业价值链 信息流、资金流和物流本质上大部分是传递价值，而以往这些渠道分走利润，在今天效率来说，是过高了。当传递价值被重构之后，互联网将真正地进军传统产业，重构商业源头：创造价值端。产品创造价值设计制造平台传递价值信息流资金流物流用户用户价值功效体验个性第80页互联网打击行业第一批被挑战是传统“信息中介”：如传统媒体以及依赖于传统媒体衍生行业，传统广告、传统公关。当信息能够经过互联网和移动互联网随时随地取得时，传统媒体中心化、时延性中介价值，快速贬值。第二批被挑战是零售业但很多品牌大规模关店、商场人越来越少却是事实。最显眼是，沃尔玛也开始关店了。新。这是一个不可抗拒趋势，沃尔玛也必定要改变。第三批被挑战是资金流：存贷业务、信用卡业务以及各大券商经纪。，互联网集中、沉重地打击了金融业。马云再次打响了第一枪，baidu、腾讯随即跟上。身后更是一群互联网饿狼。一切基于信息不对称行业都将被互联网打击，将逐步被颠覆，或者被边缘化。第81页互联网打击行业第四批是物流重构。假如有一天支付宝交易能够占中国零售份额50%，也就意味着中国物流相当一部分会由支付宝驱动，这就是马云最具战略前瞻地方。第五批是殡葬、医药、教育“彼岸殡葬”以互联网方式冲击传统殡葬行业。一切基于信息不对称行业都将被互联网打击，将逐步被颠覆，或者被边缘化。第82页互联网对企业生态影响：从减法到加法第83页互联网毁灭一切信息不对称商业模式伴随互联网对距离消除，一切基于信息不对称商业模式，或者被信息不对称所制约商业模式，都将变成传统商业模式。一切依靠传统商业模式运转企业，都将变成“传统企业”。第84页互联网两大方向从互联网减法到互联网加法面对互联网挑战，传统企业需要做是：抛弃“捍卫信息不对称带来商业利益”传统思维，全方面“互联网化”。产品创造价值设计制造平台传递价值信息流资金流物流用户用户价值功效体验个性传统企业互联网化路径图互联网+互联网-互联网加法（设计步骤加入用户）互联网减法（信息流、物流、资金流减去低效步骤）用 户 价 值第85页互联网毁灭一切信息不对称商业模式携程（一次毁灭信息不对称）和去哪儿（二次毁灭信息不对称）携程网：把全部航班剩下机票放在网上销售，让大家几乎能实时地按照不一样舱位余票情况购票，一下子让很多依靠“信息不对称”为盈利模式“黑中介”空间被挤压到最小。去哪儿网：把互联网上出售机票网站二次聚合起来，提供统一搜索结果，让用户几乎能做到一秒钟找到某趟航班全网最低价，完全透明。于5月成立去哪儿网成为全球最大汉字旅行平台。第86页互联网毁灭一切信息不对称商业模式淘宝（一次毁灭信息不对称）和一淘（二次毁灭信息不对称）淘宝网：成立于5月，允许个人或者商家在其网站上开店，售卖各种商品；另外一端，允许用户在一个窗口按照“价格、信用、人气”等标准搜索或者过滤商品。用户一下子就能够在同一个页面上看到同一样商品不一样卖家，随意挑选。一淘网：一淘是全方面覆盖商品、商家及购物优惠信息网上购物搜索引擎，由淘宝网于年10月推出。一淘意在为网上消费者打造“一站式购物引擎”，帮助他们做购置决议和更加快地找到物美价廉商品。一淘搜索结果，除了淘宝、天猫本身外，同时涵盖了亚马逊中国、当当网、国美、一号店、Nike中国及凡客诚品等购物平台。第87页互联网毁灭一切信息不对称商业模式美团（一次毁灭信息不对称）和360团（二次毁灭信息不对称）以美团网为代表团购网站，是一个新兴电子商务形态，发展非常迅猛。团购网站携众多用户，在线下和一些商铺谈判“团购价格”，设置最低“成团”数量，销售给用户，为用户争取低价，为商户带去客户。年2月23日，奇虎360是一个团购搜索平台，包含拉手网、满座网、美团、点评网、糯米、24券等国内主流团购网站在内500家团购网站加入了该平台，每日团购商品总数也已突破2万款，覆盖全国130多个城市。第88页讲课关键内容n什么是战略n明天方向比今天地位更主要n互联网对传统行业加减法n战略分析工具SPACE分析n企业战略战略定位和增加战略n竞争战略在哪竞争和怎样竞争第89页战略决议分析工具第90页战略决议分析（SPACE分析）财务实力要素产业实力要素竞争优势要素环境稳定要素第91页战略地位和行动评定矩阵内部财务实力要素内部竞争优势要素外部产业实力要素外部环境稳定要素环境稳定要素：技术改变、通货膨胀率、需求改变、竞争产品价格波动、政策法规改变。产业实力要素：发展潜力、利润潜力、财务稳定性、技术、资源利用率、进入市场难度、产业集中度。竞争优势要素：市场份额、产品质量、产品寿命周期、用户忠诚度、品牌。财务实力要素：利润率、利润总额、投资回报率、财务杠杆、偿债能力、资本需要量与可供性、现金流量、经营风险。-5-3-2304521-1-46-6-5-3-234521-1-46-60第92页可能形成各种战略形态示意图进攻型这种战略用于吸引力强、环境不确定性极小行业。企业享受一定竞争优势，并可利用财务实力加以保护。竞争型这种战略用于吸引力强行业尤为显著。企业处于相对不稳定环境，占有竞争优势。关键要素是财务实力，因而，处于这种情况下企业应寻求财务资源方便增加营销努力。转移型这种状态在稳定然而发展迟缓市场比较常见，企业财务稳定性是关键优势，其关键要素是产品竞争能力。处于这种地位企业应该削减其产品系列，争取进入利润更高市场。退出型防御状态往往现在处于赢利行业，然而企业本身缺乏竞争性产品而且财务能力较弱。此时，企业应该考虑退出该市场。第93页分组讨论1.四种战略形态特点分析？对四种战略形态选择一个行业或企业进行分析。企业从小到大四种战略形态是否有一个循环规律？四个要素哪个对战略影响最大？2.分析自己企业战略形态是四种中哪种？下一步怎样发展？第94页讲课关键内容n什么是战略n明天方向比今天地位更主要n互联网对传统行业加减法n战略分析工具SPACE分析n企业战略战略定位和增加战略n竞争战略在哪竞争和怎样竞争n商业模式怎样设计盈利路径第95页企业战略第96页企业增加战略：专业化和多元化专业化本身专业化：产品线扩张；区域市场扩张；客户群扩张水平整合（横向一体化）：收购产业竞争对手或与产业竞争对手合并过程，意在取得来自大规模和大范围竞争优势。第97页企业增加战略：专业化和多元化多元化相关多元化：垂直整合（前、后向一体化）：向后进入为该企业产品生产零部件产业，或向前进入或分销该企业产品产业。从传统上看，IBM企业一直是垂直整合企业。它向后整合进入磁盘驱动器产业，生产其计算机硬件系统配置磁盘驱动器，又向前整合进入计算机咨询服务产业。品类扩张非相关多元化：（投资/转型）第98页要想取得领先地位，企业需要三层面业务共同支持层面一l市场份额是否稳定/增加？l关键业务是否正在产生足够收益和现金用来满足增加投资？l面对新市场环境能否保持和提升自己市场地位？层面二l开辟推进企业连续发展新业务以接替原有业务l新业务能够产生与原有关键业务相同经济价值l新业务能够保持和提升企业关键竞争力层面三l勾画企业远景业务组合l利用业务创新推进企业不停向前滚动发展l适应社会和技术总体发展方向第一层面关键业务，良性运作确保企业稳定发展第二层面发展新业务，为企业连续发展提供动力企 业 价 值第三层面开创未来业务机会，提升连续竞争能力时间第99页认真检验自己三层业务链是否完整：机会只降临那些有准备人l 我们大部分企业，都是“什么有钱做什么”，但世界全部伟大企业都是因为对重大发展机会把握而取得“飞跃”，相反，中国第一批做彩电企业现在还有多少还存在？他们问题不是因为效率不高，而是因为迷信现在盈利业务，从而没有为未来做准备，记住，机会只降临那些有所准备人。l 战略性三层业务安排，是在业务层面上连续基础。利 润 时间第一层面未来六个月内对企业业绩贡献大业务第二层面未来1-2年后可能成为企业业绩主要支持业务第三层面未来3-5年后可能成为企业业绩主要支持业务第100页海尔企业凭借三层面战略，希望实现其多元化、国际化发展战略目标希望通过多元化增长成为中国最引人瞩目公司之一目标希望成功地实现多元化、国际化发展层面一l电冰箱主业强大品牌，市场拥有率第一利润良好，尽管利润率近年有所下滑层面二l更全方面加点产品，如空调洗衣机电视l家用电器l手机l整体厨房层面三l生物制药l保险l房地产价 值时间第101页课程讨论：多元化增加战略：海尔在三层面增加战略中哪些是专业化哪些是多元化？为何认为海尔存在“战略性持续危机”？第102页讲课关键内容n什么是战略n明天方向比今天地位更主要n互联网对传统行业加减法n战略分析工具SPACE分析n企业战略战略定位和增加战略n竞争战略在哪竞争和怎样竞争n商业模式怎样设计盈利路径第103页竞争战略第104页竞争战略回答了两个关键问题u区域市场选择u产品组合选择u客户选择u进攻战u游击战u侧翼战u防御战在哪里竞争？怎样竞争？第105页产品与服务组合（何处竞争）l我们业务地域分布是否合理？l我们今后发展重点应该在哪里？l我们应该侧重于哪些产品？l我们当前产品结构是否合理？l我们是否应该开发新产品服务？l我们将怎样细分目标客户群？l向这些客户群提供服务吸引力多大？地域客户产品第106页区域市场选择第107页中小企业与大企业区域市场竞争让我们一起往返答以下问题：假如在销售额和利润相同情况下是选择做小池塘中大鱼还是做大池塘中小鱼？对你选择领导者会怎样反应，以及你下一步策略？第108页四种竞争战略第109页领导者二、三线品牌二、三线品牌二、三线品牌小品牌游击战游击战找到老大不关注小池塘，小得足以守得住并有机会做第一不向领导者学习如不成功，随时准备撤出，找到新机会第110页领导者二、三线品牌二、三线品牌小品牌侧翼战侧翼战无竞争地域展开战术奇袭乘胜追击侧翼战二、三线品牌第111页侧翼战：分化品类第112页领导者一线品牌二、三线品牌小品牌进攻战二、三线品牌进攻战研究领先者强势攻击强势中弱点尽可能在狭窄阵地上发动进攻第113页进攻战：对立标准第114页1）baidu在中国搜索引擎处于绝对垄断地位，假如你做一家搜索引擎企业怎样和baidu竞争？2）假如你做一家视频网站怎样和“土豆”和“优酷”竞争？课程作业：应用对立标准思索：（此次考试）第115页防御战领导者二、三线品牌二、三线品牌二、三线品牌小品牌防御战只有行业领导者才能防御最好防御是进攻自己时刻准备阻止竞争强大攻势第116页 商业模式：设计企业盈利路径第117页朱武祥教授朱武祥教授商业模式主要指对交易内容和架构进行系统设计，经过共享商业计划来创造和获取价值。第118页叶峰博士叶峰博士看了很多创新型企业项目，发觉一个规律，单纯投入研发和差异化塑造和企业绩效相关度几乎为零，而有效商业模式整体创新即创造共享价值却能够有效地推进企业连续成长。在企业发展竞争过程中，商业模式创新能够帮助后发奇特实现弯道超车，填补后发企业技术创新方面不足。本质上，商业模式就是指企业价值创造逻辑系统。即企业盈利套路。第119页让我们来看看商业模让我们来看看商业模式要处理三种关系！式要处理三种关系！第120页第一个关系 研究市场关系，也就是客户关系，所以，一定要研究客户价值，也称其为“利润起源”、“资源起源”。第121页第二种关系 研究资源体系和内部组织然后能力问题，怎么去整合资源。第122页第三种关系研究“利润关系”即研究“市场关系”、“资源关系”和“利润关系”三个关系，说白了，从哪里挣钱？经过什么挣钱？挣多少钱关系。第123页所以 所以由此得知“商业模式”在市场客户关系上有点像“营销”；在资源关系上有点像“内部管理”；在利润关系上有点像“财务”。第124页商业模式最终诉求商业模式最终诉求第125页 商业模式是企业管理成熟了以后，完全把企业摆在一个平台上，把全部些人放到一起来研究，所以这时出现了“商业模式”一词。商业模式是综合阶段，其包含、包含产品、技术、能力、资源。所以“混搭”、“跨界经营”、“产业融合”出现了，所以，成功商业模式，其行业最少是两个以上，商业模式是“多行业”概念。商业模式要求，通俗地讲，企业和用户、参加人、合作方之间不是“切蛋糕”关系，而是在每个步骤中，一起“做蛋糕”关系。所以这就是“资源投入”、“资源增值”和“资源共享机制”。第126页再从企业成长角度再从企业成长角度来看来看！第127页第一阶段是民营企业创业阶段，经过向市场提供产品和服务来确定在市场中地位。第二阶段是民营企业快速发展阶段，关注点是经过在新领域复制成功模式实现快速扩张，形成规模化经营，巩固市场领先地位。第三阶段是民营企业商业模式蜕变阶段，因为发展空间饱和，原来商业模式被效仿，企业面临被蚕食局面，所以需要新商业模式蜕变来寻找发展机遇。第128页所以，结论所以，结论第129页从发展角度来看企业：1、零做到千万级,最主要是产品要给力;2、从千万级到亿级,关键看盈利模式设计;3、从亿到十亿级,起决定作用就是股权和文化。商业模式竞争,本质上是一个自然选择过程;没有完美商业模式,只有最适应环境商业模式！商业模式没有对错之分，只有低级和高级之别。第130页商业模式设计几个路径第131页先来了解投资人投资逻辑第132页投资就像干革命中共一大13人代表，5人脱党，2位被开除，四个牺牲，两个登天安门。第133页创始人是一直是关键创始人能力要求第一个要有产业理想，假如这个创始人只是为了赚一点钱，这种项目要尤其小心。第二是带队能力也非常主要，因为很多项目他只有技术或者是市场能力强，不过他带团体不行话，这种项目也是很轻易失败，“人散财散”。第三是情商要高，我们投了很多项目得出来经验，情商一定要高。因为经营任何一家企业困难和痛苦，最终会集中到你创始人手上，最终都是要你创始人去扛。还有学习能力、创新能力，综合去判断这个创始人。第134页创始人是一直是关键第一个我们要访谈本人，第一个我们要访谈本人，第二要看他信用汇报，第二要看他信用汇报，第三要看他体检汇报。第三要看他体检汇报。第四学历证实也要看。第四学历证实也要看。我们最近调查一个项目，发觉他说是某某大学，以后我一看他学历证书真正提供是另外一个大学。第五是家眷，家眷非常主要第五是家眷，家眷非常主要。因为一个家里支不支持他创业是非常主要。所以我们现在有老婆我们访谈老婆，没有老婆我们访谈父母。这个项目我们还访谈了他早期投资人退出，还有他朋友，还有离职员工，都是要去谈、去看。第135页避开以下几个人群1、创始人股权平均，创建时候也是非常主要，股权是非常关键。2、过于计较型。假如在谈判时候非常计较，每一个条款都跟你谈得非常辛劳项目要尤其小心，后面打交道可能会非常困难。3、抛头露面。因为天天抛头露面话基本上就没有时间去做经营、做决议。4、漫天要价。5、家庭不和睦。家庭不和睦也是要命，真功夫等企业都是这些问题，尤其注意一下。第136页投后管理1、资源整合。首先你把你已经投弟兄企业能够做资源整合。2、人才引进。能够介绍一些好人。3、商业模式梳理。4、还有融资上市。因为后面融资也需要得到大家支持。5、去看银行流水，因为银行流水是反应企业一个非常情况。有些只看财务报表话，明明他把钱都已经转出去了，但财务报表显示银行存款还在，以现金形式表达。6、去看人力资源情况。第一人进出情况，第二离职人员。当一个项目出问题话首先是人员开始变动，可能是总监级、副总级开始走了，所以要去看看人员变动。第三是经营数据。第137页投后退出并购时代已经降临了，并购是未来主要退出方式。我们认为80%会经过并购退出，并购相对比上市会轻易一点，难度也要小一点，并购速度会比较快。成熟市场比如美国，20%才能上市。所以几百倍、几千倍、几万倍收益率，在并购时代这个概率可能会越来越小了。我们两三年退出了三个案例，都在并购退出，收益率也不错，我们投了一个互联网金融，一年前投，被上市企业并购一年就拿了393%回报回来。第138页投资人商业模式观第139页是否有机会打造行业第一品牌？一、伟大及全部好企业都是从好名字开始（京东、三只松鼠、真功夫，360，108度）二、打品牌要舍得花钱、连续投放，品牌三个一（一句话、一幅画、一个15秒</p>