岗位管理制度.doc

<p><span id="_baidu_bookmark_start_0" style="display: none; line-height: 0px;">‍</span>
岗位管理制度
一、&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;岗位管理目标
1.按需设岗,因事设职.根据公司发展战略需要出发,科学分析单位性质、规模、工作量和管理幅度，合理确定管理职数、岗位,明确岗位职责,做到有事有岗有责.使各管理岗位形成合理配置。
2。优化合理，精简效能。以工作效率为前提，保证每个岗位满负荷工作,发挥岗位的最佳效能。能以少量岗位满足需要者，不多设岗位，不交叉设岗和重复设岗。根据实际工作需要进行优化调整，达到岗位职责明确，各岗位协调、规范、有序，发挥最佳的整体效益。
3。动态管理，优化人力资源配置。立足于现有人力资源，实行岗位动态管理，优化人力资源配置.突出品德、知识、能力、业绩等要素，结合目标管理责任制考评,制定不同层级、不同岗位考核标准，完善、规范和落实岗位考核制度，实行“庸者下、能者上&quot;的激励机制、充满生机与活力的用人机制。
二、&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;岗位管理的原则
公司岗位管理应遵循以下原则：
1。实际需要和可能的原则.岗位设置只能根据目前一段时间内的实际工作需要，在现有编制人员和获得的职务数额内进行.所谓实际需要，指的是现阶段明确的任务，是必须实施的、是可进行的,不是规划的、将来的任务；所谓可能，即已核定的编制定员和职务数额。
2。最少岗位数量原则。任何一个机构，其岗位的数量是有限的,某一机构岗位数量的多少，取决于该机构在整个系统中的地位和作用，取决于该机构任务的多少、复杂程度，以及人员的需求和经费状况等。因此，岗位数量只能以一个职务岗位饱满的工作量和履职标准,按最少岗位数额的原则来确定。一个岗位能承担和完成的，不能设两个岗位。以达到少投入、获得最高效率和最大效益。
3。最低职务岗位原则。最高职务档次岗位设置应根据不同的工作层次、不同的工作性质、不同任务、职责、难易程度而设置，按其工作性质、责任大小、难易程度，从低岗设起，避免低岗位能承担的职责和任务,而设高的岗位。
4。协调配合的原则。任何职务岗位都不能孤立地设置，必须从整体出发考虑上下左右协调配合的关系。每个职务岗位要在整体目标、任务下有明确的分工，并在分工的基础上形成一个协调配合、优化组合的岗位群众。因此,在设置岗位并作合理分布时,必须以机构的职能、目标为依据，进行层层分解,直到每一项具体工作,合理确定到每一个岗位.评价职务岗位是否合理设置，要看其目标任务是否明确具体,职责是否符合整体职能的要求，与其他职务岗位是否协调配合.
三、&nbsp;&nbsp;&nbsp;岗位设置与分析：
（一)、岗位设置依据&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;
&nbsp;1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;岗位规划的依据来源
（1)设立、调整、变更岗位应与公司的经营战略、业务发展和组织架构调整相一致。
（2）设立、调整、变更岗位应遵循精简的原则,在保证工作正常开展的前提下，职位数量应尽量减少,每个职位的工作量应饱和.
（3）岗位设置应遵循相关法律法规。
(4）应根据公司的特点和发展阶段，岗位设置应向核心部门倾斜。
2。&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;岗位设置分析方法：
(1）由人力行政部门和各业务部门领导共同进行这项工作。
(2)进行岗位调查
以目前各类各级专业技术岗位上履职的人员作为调查对象，以岗位的工作性质、任务大小、难易程度、责任轻重及所需资格条件为基本内容,搞清现有岗位的实际情况,这是下一步确立岗位的基础。各单位可根据单位的实际情况和条件，采取填表、问卷、访谈、查阅文献资料等多种方法，进行岗位调查，为岗位分析评价提供必要的资料和依据。
（3）各部门负责人提出初步意见,从属部门岗位现状、特点和工作负荷等情况做出分析,提出初步的设岗意见，并附必要的说明,包括名称、档次、设置理由、岗位的工作性质、任务大小、难易程度、具备条件等.
（4）进行岗位分析与评价 在岗位调查的基础上，对原有的岗位状况及基层设岗初步意见进行分析评价，综合平衡设置方案，重点是分析评价岗位设置的合理性.该岗位设置有无必要，依据是否充分，职责、任务是否明确具体，岗位层级高低是否合理;该岗位的工作与其他岗位的工作是否交叉重复、程度如何，是否合理搭配;该岗位的工作量是否饱满.
（5）提出岗位设置的整体方案 &nbsp;在分析评价的基础上,拟定各个岗位分布的总体方案,排开现有人员的因素,按照合理设岗应遵循的原则，根据岗位的工作性质、责任大小、难易程度、任职条件及专业特点,分布到各个部门。
（6)拟定岗位说明书(岗位职责） &nbsp;《岗位说明书》是对每一个岗位（特别是高级岗位)的工作内容、职责、工作标准及有关事项的文字说明，也是上岗人员履职、考核的基本依据，一般要求每一职务岗位都应有一份岗位说明书.如果工作性质、难易程度、责任轻重、所需资格条件完全相同的岗位,可以合用一份说明书（或称标准岗位说明书）。
（二）、岗位管理流程
1．组织架构管理
(1）人力行政部根据公司的主业务流程结合公司发展战略，制定出公司组织架构初案，经总经理审核，报董事长批准后执行。公司的组织架构设置到一级部门单位。
（2）各部门根据业务流程，部门组织架构必须体现具体的岗位及人员定编数，经分管副总、人力行政部会审、总经理审批后执行,并报董事长。
(3） 为保证公司及各部门组织架构的及时变更，为保证公司及各部门组织架构的及时变更，人力行政部定期组织与各部门的沟通、研讨，进行统一的调整和变更。。
（4） 在日常工作过程中,由于部门或岗位职能调整，需要对组织架构进行调整、变更时,必须由部门负责人提出申请，由人力行政部会审、总经理审批后执行,并报董事长.
(5) 所有部门的组织架构调整、职能变更，必须经权限人核准后在人力行政部进行备案并发布。
2。公司组织架构
3.业务流程管理
(1）人力行政部是规章制度、工作流程管理的日常归口管理部门,主要工作职责是1。负责组织制定、修订各部门规章制度、工作流程管理相关实施细则；2对规章制度、工作流程执行过程进行监督与检查,对规章制度、工作流程执行过程中不规范行为进行纠正与处罚;3根据反馈和要求，适时修订、完善公司规章制度、工作流程。
&nbsp;（2)相关部门根据工作实际需要拟定规章制度、工作流程草本,对新拟定的规章制度、工作流程的必要性和可操作性进行文字描述，并向人力行政部申请进入审批流程
&nbsp; （3)规章制度、工作流程原则上每年修订一次，每年年底由人力行政部根据全年运行情况，提出修订计划，按权限批准实施.
4.公司各部门职能分析
根据公司环境和条件,从内容、性质、相互关系和分工等多方面,具体地分析企业的整个管理系统或者个别子系统的全部职能，并运用多种方法就建立和健全企业职能结构提出具体公司各部门职能，具体详见各部门三级职能见 附件1：《各部门三级职能分解表》
5。工作分析
&nbsp; (1）人力行政部负责组织对岗位进行工作分析,并定期根据岗位变化进行调整。
&nbsp; （2)工作分析的方法包括问卷法、观察法、采访法、工作实践法和典型事件法等，具体根据公司发展阶段和实际情况选择合适的方法。
（3）对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界定。
(4）确定各职位所要承担的责任、工作强度,以及任职人员的能力、任职资格,如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等。
（5）工作分析的结果为职位说明书。详见附件2《云石医疗科技职位说明书》
6.岗位胜任力分析
（1）对公司关键岗位和核心岗位人员进行胜任力分析.
(2）通过以下方法归纳对比分析确定岗位胜任力1.分析岗位说明书确定绩优标准;2。和现岗位优秀员工标杆进行对比分析；3通过关键事件访谈；4其他认为有必要方法,如问卷调查、专家支持方法
（3）通过胜任力分析，人力行政部汇总形成《胜任力评估表》，并根据流程报总经理审核、董事长审批
(4)通过审批形成的书面意见，最终设置岗位.
四、岗位内容描述
(一）岗位说明书
1、岗位说明书由人力行政部统一组织编制、修改、存档备份和管理
2、岗位说明书的应用范围包括: &nbsp;
(1)员工招募、选拔和任职资格的确认；（2） 岗位定编； （3) 培训; （4) 绩效考核; (5） 职业生涯发展; （6） 薪酬管理； （7） 流程化管理; （8)部门管理（9）胜任力评价等
3、岗位说明书制订、修订完善，需经总经理批准后颁布执行.
（二）岗位价值评估管理
1、岗位价值评估是招聘、考核、晋升、薪酬体系建立及奖惩等管理的依据
（1）岗位价值评估原则:关键岗位评估的原则、对岗不对人的原则、评估方法和标准统一的原则、过程参与原则.
(2） 成立评估小组，选定评估方法和模型。
（3) 选择标准岗位，制定评价指标体系。
（4) 根据评价结果汇总形成岗位等级序列表。根据公司的情况，我们将公司岗位分为4个序列、4个职等（包含15个职级），用D5到A1表示。每个职等可对应3~5个职级,每个职级对于相应的薪酬宽带。岗位职级情况详细见下表:
职等 &nbsp; &nbsp; &nbsp;
职级
技术序列
营销序列
专业职能
管理序列
高层(A)
A1

总经理
A2

副总经理
A3
总工程师

总监
A4
首席工程师

总经理助理
经理级(B)
B1

高级经理
B2
技术专家
资深大区管理经理
＊＊职能专家
中级经理
B3
3级高工
大区销售经理

初级经理
主管级（C）
C1
2级高工
资深销售经理

高级主管
C2
1级高工
销售经理
资深*＊职能
中级主管
C3
工程师
资深销售专员

初级主管
员级(D)
D1
助理工程师
销售专员
专员5级

D2
技术员

专员4级

D3

专员3级

D4

专员2级

D5

专员1级

●四个序列包含：技术序列、营销序列、专业职能序列、管理序列。
技术序列：包含研发工程师、质量工程师、采购工程师、售后服务工程师、工艺工程师等职能类别的人员，需要一定的技术含量，主要依靠是技术水平确定序列高低水平。
营销序列：专职从事销售工作,工作时间不固定，主要依靠人际交往、服务水平及业务能力确定序列高低水平.
专业职能序列：包含财务、人力行政、市场、生产运营等职能类别的人员，需要在某个专业方面开展职能工作且不具备独立管理职责,在职能中依靠专业价值确定序列高低水平.
管理序列：包括各管理岗位职能类别的人员,需要因承担企业目标而存在的计划、组织、领导与控制等方面的管理职能，依靠管理能力确定序列中高低水平.
五、&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;岗位动态评估与调整
岗位实行动态管理,人力行政部定期根据公司战略和发展状况对公司岗位实行动态评估,根据实际情况对岗位进行增减。
1、岗位动态管理的基本原则：
(1)坚持以经济效益为中心，提高绩效的原则;
(2）坚持调动员工劳动积极性的原则；
(3）坚持提高员工综合素质、强化考核、优胜劣汰、优化员工队伍结构的原则；
(4)坚持动态转换、绩效联酬、科学合理、公开、公正、公平、简单易行、持续运作的原则.
2、 岗位动态管理方法
1。科学合理地设置岗位岗级，不同的岗级确定不同的岗位工资.
2。结合岗位说明书进行岗位价值分析,影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价打分（打分作为岗位价值系数）。
3。结合人员月度评价及表现进行打分（作为人员评价参考系数）。
4。 结合人员年度表现进行评价打分（作为人员评价参考系数）.
5。根据评价得分，经过岗位评估小组人员讨论确认，决定人员的岗位职级调整水平。
结合市场薪酬价值进行薪酬定位,结合年度评价得分，进行薪酬评价建议
六、&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;人员聘用与管理
1。招聘计划制定
(1)每年12月人力行政部根据公司未来一年战略目标、确定组织架构、费用预算、等进行分解和分析,结合目前公司人员结构状况及部门需求，制定未来一年的招聘计划，计划包含招聘时间、招聘渠道
（2）根据以上分析情况汇总形成《XX年度人员需求计划表》，提交总经理审核、董事长审批。
2。招聘的实施:&nbsp;
(1）&nbsp;公司所有人员的招聘统一由人力资源部组织实施。&nbsp;
(2）&nbsp;为广纳贤才,引进更多更好的人才，促进公司员工素质的提高,应多渠道、广泛地开展招聘工作。&nbsp;
象.&nbsp;
（3)每一招聘职位应结合岗位说明书要求进行分析，保证面试中能满足岗位所需基本要求，由人力行政部组织初试,初试时应对应聘者的身份证、学历证及其他相关背景进行了解核实，重要或高级职位,可通过面谈或笔试对工作经验和基本技能进行测试,有必要且有条件时还可进行综合测评，或其他专业测试；&nbsp;初试合格者，根据岗位级别进行复试。
3。&nbsp;人员录用
1。应聘者被录用后,即成为公司的试用员工。试用期限一般为三个月。试用期满，经考核合格的员工，即予以转正
2。试用期三个月不合格者，可根据实际需要延长试用期，但最多不得超过六个月。
4。人员管理
为促进企业发展,增强企业活力,真正建立起岗位能上能下、员工能进能出的竞争激励机制,不断优化员工队伍，人力行政部每年定期根据绩效考核结果,根据一定比例对首数进行晋升,对尾数实行淘汰。</p>