工程总承包项目管理培训130325终版.pptx

欢迎各位同仁参加欢迎各位同仁参加“EPCEPC工程总承包项目管理培训工程总承包项目管理培训”专题讲座会专题讲座会节能环保技术开发中心节能环保技术开发中心EPC工程总承包项目管理培训主讲人：张岗部门：节能环保技术开发中心日期：2013.03第一部分：EPC工程总承包项目管理概述第二部分：EPC工程总承包企业管理第三部分：EPC工程总承包项目管理实务第四部分：EPC项目融资方式与融资管理提 纲第一部分：EPC工程总承包项目管理概述第二部分：EPC工程总承包企业管理第三部分：EPC工程总承包项目管理实务第四部分：EPC项目融资方式与融资管理提 纲1.EPC模式的起源2.EPC模式的实施现状3.EPC模式的特征4.EPC项目的建设程序5.EPC项目的管理模式6.设计院如何向EPC企业转型第一部分：EPC工程总承包项目管理概述1.EPC模式的起源1.1定义EPC（Engineering，Procurement and Construction）模式指由一家承包商或承包商联合体对整个工程的规划设计、采购、施工直至交付使用进行全过程总承包的方式。它侧重承包商的全过程参与性，如果承包商作为除业主外的主要责任方参与了整个工程的所有设计、采购与施工阶段，就属于EPC交钥匙模式。1.EPC模式的起源1.2历史发展 EPC模式的出现是由国际建筑承包市场的发展趋势促成的，通过对承包模式发展历史的回顾，可以看出设计和施工经历了由结合到分离到相互协调的阶段，正在朝着逐步一体化的方向发展。四个阶段：（1）最初的设计与施工相结合阶段在出现建筑贸易到十九世纪末的漫长岁月里，项目承包方式都维持着其最原始的形态由建筑工匠承担所有的设计和施工工作。这是完全适应当时建筑物结构形式单一、施工技术简单的情况。1.EPC模式的起源（2）设计和施工相分离阶段 十九世纪发生了工业革命，这期间业主对建筑物的功能要求逐步多样化，使得设计和施工技术随着复杂化、系统化，进而分裂为两个独立的专业领域。1870年在伦敦出现了第一个采用“设计-招标-施工”的承包模式项目。这种承包模式的做法是在项目开始时按资格挑选设计人员进行设计，制作招标文件并进行费用估算，然后根据设计图纸和招标文件进行招标，选择合适的承包商签订合同进行施工。建造过程中，业主有责任进行监督，以便确保其目标的实现。其优点是施工前已主要或全部设计工作，选定的承包商通常是最低标的投标者。这种传统的方式目前为止仍然是世界上应用最为广泛的承包方式。缺点：1)建设时间长；2)设计变更频繁；3)责任划分不清。1.2历史发展1.EPC模式的起源（3）设计和施工相协调阶段为了缓解设计和施工相分离带来的矛盾，20世纪70年代，出现了施工管理（CM）承包模式。在这种方式中，业主与CM经理签订合同，由CM经理负责组织和管理工程的规划、设计和施工。然而，这种方式并没有从本质上改变传统方式中设计方与施工方相分离的状态。这是因为：1)沟通交流间仍存在障碍，只不过协调矛盾的责任由业主转给了CM经理。2)各分项工程内部仍是“设计-招标-施工”的模式，工期仍有压缩的余地。3)业主要与CM经理、各工程承包商、设计单位、设备供应商、安装单位、运输单位分别签订合同，管理头绪多，责任划分不清，而且多次招标增加了承包费。1.2历史发展1.2历史发展（4）设计施工一体化阶段20世纪90年代，建筑业迎来了设计和施工一体化的阶段。首先是业主的观念发生了改变，主要体现在以下四个方面：1)时间观念增强。2)质量和价值观念发生了变化。3)集成化管理意识增强。4)伙伴关系意识增强。1.EPC模式的起源其次是设计施工一体化的条件已经发育成熟：1)实力雄厚的工程承包公司和设计咨询公司不满足于单纯施工业务和设计咨询业务。2)工程项目管理理论有了很大的发展。3)制造业为工程领域设计施工一体化的研究提供了可借鉴的经验和理论工具。4)信息技术高速发展，软件工程的突破为设计施工一体化提供坚实的基础。1.EPC模式的起源1.2历史发展于是在20世纪80年代，产生了将设计和施工相结合的单方负责方式，其中包括设计-建造总承包模式、一揽子总承包模式和EPC模式等。在一系列的单方负责承包模式中，EPC模式是承包商所承揽的工作内容最广，责任最大的一种。2.EPC模式的实施现状国际：1999年，FIDIC（国际咨询工程师联合会）认识到这种模式与设计/建造模式的根本区别及其广泛的应用前景，编写了设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件，从而确定了EPC模式在工程承包模式体系中的独立性地位。目前全球最大的225家国际工程承包商几乎都提供EPC模式的承包业务，国际上许多大型的工程项目也都已或正在采用这种承包方式。国内：通过近20年来总承包业务的开展，一批具有设计、采购、施工一体化的智力密集型工程总承包企业或企业集团逐步发展起来。中国寰球工程公司、中国成达化学工程公司、中国石化工程建设公司等单位经过近20年的努力，已将单一功能的设计院改造成为以设计为主导，具备咨询、设计、采购、施工管理等多种功能的国际型工程公司。中国建筑总公司、天津建工集团、北京城建总公司、上海建工集团、广州市建筑集团有限公司、中色建设集团有限公司等一批施工企业（集团）通过改革和发展，调整结构，完善功能，开展了工程总承包业务。2.EPC模式的实施现状3.EPC模式的特征优点1.工程费用和工期固定；2.承包商是向业主负责的唯一负责方，管理简便，工程责任明确；3.工程工期短；4.投标人都在投标书中提出了备选方案及其相应实施费用，业主可以从中选择最为经济合用的一个。缺点1.合同价格高;2.对承包商的依赖程度高;3.对设计的控制强度减弱;4.评标难度大。对 于 业 主3.EPC模式的特征优点1.利润高；2.压缩成本、缩短工期的空间大；3.锻炼和提高了设计队伍。缺点1.只适合实力雄厚的大型公司;2.承包商承担了工程中的绝大部分风险;3.EPC模式多采用固定总价合同，允许工期延长和费用补偿的机会少;4.承包商需要直接控制和协调的对象增多，对项目管理水平要求高；5.签订合同前要在大量调研的基础上做出全面的方案设计甚至详细设计；6.对于地下隐蔽工作多的工程，无法给出合理的总价。对 于 承 包 商4.EPC模式的建设程序典型的EPC项目的建设程序示意图4.EPC模式的建设程序从该程序看出，与传统的“设计-招标-施工”模式相比，EPC模式要旨在于：1.业主在招标文件中只提出自己对工程的原则性功能上的要求，而非详细的技术规范。各投标的承包商根据业主的要求提出初步的设计方案。业主通过比较，选定承包商。2.在合同实施的过程中，承包商有充分的自由按照自己选择的方式进行设计、采购和施工。业主对具体工作过程的控制是有限的，一般不得干涉承包商的工作，但要对其工作进度、质量进行检查和控制。3.合同实施完毕进行移交和试运行时，即“交钥匙”时，业主得到的应是一个配备完毕、可以即刻投产运行的工程设施。5.EPC模式的管理模式业业 主主业主代表业主代表/工程师工程师确定项目原则的确定项目原则的专业咨询公司专业咨询公司总承包商总承包商合同或委托关系合同或委托关系监督管理关系监督管理关系分分包包商商分分包包商商供应商供应商图2.EPC项目的管理模式5.EPC模式的管理模式EPC项目的管理模式非常简练，主要的参与方仅限于业主和一家总承包商两方，不存在独立的设计方和独立的建筑工程师。总承包商对工程的设计、采购和施工向业主承担全部责任。其中专业咨询公司的主要职能是在项目前期为业主制定项目原则，帮助业主确定其对于目标工程的功能要求，有时还包括编制工艺流程图等初步的设计文件，视具体项目而定，在EPC项目的合同执行过程中以业主代表的身份监督工程实施等。6.设计院如何向EPC企业转型首先，工程总承包商对于组织架构的要求与设计院是不同的。多项目的运作管理与之相对应的是矩阵式的组织架构，而国内传统的设计院往往是职能式或者不健全的矩阵式组织结构。设计业务单元在EPC总承包项目中虽然只构成一个业务组成部分，但其对于项目前期谈判、采购管理、施工管理、开车管理以及与业主沟通等过程关系非常密切。设计部分可以说在EPC项目中对于项目价值与风险控制影响十分重要。因此，割裂设计业务单元与EPC总承包项目管理的其他部分，必然造成项目统筹与控制中会发生一系列问题，尤其是当传统的设计部门对总承包项目缺乏全新认识的情况下，这样一种组织运作模式很难发挥EPC项目的管理与协调优势，进而影响项目的价值创造。6.设计院如何向EPC企业转型其次，在特定的业务战略之下，组织架构的模式必然影响企业的内部分工与业务流程。与传统的设计院工作不同，EPC项目的管理体系之下，要求项目之下的整个组织必须对项目能够及时做出有效的反应，而且这些反应必须建立在对合同与业主需求的深刻理解基础之上。这就要求工程总承包商内部必须围绕EPC项目本身，建立起能够紧密协调配合项目相关资源的管理流程制度。对很多设计院的EPC项目经理而言，要真正统筹起项目的总体控制的确很难，其管理作用也仅限于部分采购、施工与开车阶段。如果撇开设计部分去单纯梳理项目管理上的流程制度，虽然可以在一定程度上理清项目管理过程中存在的一些问题，规范并优化项目管理过程中的一些环节，但也很难从根本上解决EPC项目的控制问题。6.设计院如何向EPC企业转型最后，企业的人力资源体系也是支撑企业业务战略转型的重要组成部分。与许多国内同类企业相似，一般设计院的主要业务骨干都在设计领域工作很多年，而对EPC项目管理的各个环节经验却不是很丰富。在业务战略转型过程中，设计院采取的是接一个项目、抽调一些院里的人从事EPC项目管理的方式来培养自己的EPC项目管理人员。设计院这样做也是一个比较灵活实用的办法，毕竟对于国内的设计院而言，大量外聘EPC项目管理人员是不现实的，采取内部培养相关人员的方式是比较可行的。但是，这种方式必然会造成EPC业务快速扩张过程中，人力资源无法满足EPC项目的需要，造成EPC项目上人员素质参差不齐，而且项目上的人员流动性也会比较大（各个项目之间人员没有计划性抽调）。另外，没有职责界定清晰符合业务需要的组织架构，没有相应的业务运作流程，项目的绩效考核与薪酬体系建设也很难有效建立起来。第一部分：EPC工程总承包项目管理概述第二部分：EPC工程总承包企业管理第三部分：EPC工程总承包项目管理实务第四部分：EPC项目融资方式与融资管理提 纲1.EPC企业管理概述2.EPC企业的战略管理3.EPC企业的组织设计4.EPC企业的人力资源管理5.EPC企业对总承包项目经理部的支持与监管第二部分：EPC工程总承包企业管理1.EPC企业管理概述（1）工程建设市场的新理念与价值观一是从注重工程建设产品本身价值转向注重社会价值，建筑物不仅被当作一种产品，而且被当作一种可以带来投资回报的资产。二是从注重生产过程（即施工过程）转向注重工程建设的整个生命周期，生命周期成本体现出成本观的根本性转变。三是从注重物质生产转向注重对人的尊重以及与自然的和谐，体现出发展观的根本性转变。1.1我国工程总承包企业发展的驱动因素1.EPC企业管理概述（2）国际工程总承包市场的竞争压力国际工程承包的范围已超出过去单纯的工程施工和安装，延伸到投资规划、项目设计、国际咨询、国际融资、采购、技术贸易、劳务合作、人员培训、项目运营维护等涉及项目全过程、全方位服务的诸多领域，工程承包逐步成为货物贸易、技术贸易和服务贸易的综合载体。1.1我国工程总承包企业发展的驱动因素1.EPC企业管理概述1.2工程总承包企业的特点企业的经营收入主要通过为业主提供实施工程项目服务(包括工程承包和项目管理服务)而获取；业务范围涵盖工程项目建设的全过程，包括项目前期咨询、设计、采购、施工、试运行、工程总承包和项目管理承包(PMC)、项目管理服务等；具有设计-采购-施工一体化综合能力，并在某些方面具有明显的优势；工程总承包方式多样，包括EPC、EPCM（设计-采购-施工管理）、EPCS（设计-采购-施工监理）、EPCA（设计-采购-施工咨询）、BOT等；组织机构和专业设置适应业务发展要求，一般都设有项目控制部、质量管理部、设计部、采购部、施工管理部和试运行部等常设性的职能部室；1.EPC企业管理概述1.2工程总承包企业的特点拥有完善的项目管理体系，包括组织机构、部门和岗位的职责、项目管理程序文件、项目管理作业指导文件和岗位工作手册等；拥有先进的工艺技术和工程技术，具有获得专利技术并进行工程设计的能力，重视技术开发，善于将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势；具有与企业业务规模相应的融资能力，包括借贷流动资金、出具保函、帮助业主筹措资金等。其中帮助业主筹措资金，通常是工程公司获得项目的关键。1.EPC企业管理概述1.3我国工程总承包企业核心业务的拓展工程总承包是一种以向业主交付最终产品服务为目的，对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行的前后衔接的承包体系。要将传统工程建设企业打造成工程总承包企业，需要由过去单纯的工程施工和安装等业务提升和拓展到多项核心业务。融资能力技术创新设计和施工深度交叉工程咨询核心业务2.EPC企业的战略管理2.1工程总承包企业战略分析工程总承包企业战略分析在于明确企业所处的环境、企业资源能力、竞争地位和企业文化特征，为战略制定做好准备。战略分析是整个战略管理的基础，它有助于总承包企业了解国内外工程承包市场环境正在发生什么变化，这些变化对企业未来的发展将有何影响，工程总承包企业在应对环境变化时的能力如何，又具备怎么样的资源去应对环境的变化。国内外工程承包市场环境的最新变化；总承包企业在设计、采购、施工以及咨询等方面的资源拥有情况；环境分析总承包企业长远方针战略以及其近期经营目标。资源分析方针、战略分析2.EPC企业的战略管理2.2工程总承包企业战略选择战略方案的选择 摆在总承包企业面前的战略方案可能不止一个，即使仅有的方案也需要真正“拍板定案”。战略方案的评价如，战略是否合理与可接受？是否利用了企业面临的机会？是否发挥了企业的优势？战略方案的制定如，面向国内外市场，实施“走出去”战略；培育核心竞争力，实施“差异化”战略等2.EPC企业的战略管理2.3工程总承包企业战略实施战略实施首先要解决资源规划的问题，即实施一项战略所需要的资源条件：哪些是需要承担的关键任务，在经营资源的配置方面需要进行什么样的变化，何时进行有关的调配，由谁来负责等等。对于总承包企业来说，雄厚的人力资源、先进的机械设备、具有创新性的施工工艺及技术专利等是其重要的资源条件。新的战略还需要新的管理体系来保证。不同部门各自的责任是什么，战略实施过程中用什么信息系统来监测战略的执行情况，应建立什么样的企业文化，如何做到在战略改变时，组织的全体员工能够了解到相应的、充分的新信息。3.EPC企业的组织设计3.1工程总承包企业组织机构的选择原则目标一致性原则稳定与适应性原则分工协作原则责权关系原则信息畅通原则3.EPC企业的组织设计3.2企业典型的组织机构（1）直线制组织机构直线制组织机构是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。经理理班班组长班班组长员工工员工工员工工员工工员工工员工工直线制优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。缺点：缺乏专业化分工，要求领导是全才；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用于：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。3.EPC企业的组织设计3.2企业典型的组织机构（2）直线职能制组织机构以直线制结构为基础，在经理领导下设置相应的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。总经理理生生产部部门生生产部部门生生产部部门职能部能部门职能部能部门职能能组职能能组生生产班班组生生产班班组生生产班班组直线职能制的优点：经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；职能部门是经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指导和监督，因此它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。缺点：当职能部门数量较多时，各部门之间的横向联系和协作非常复杂和困难。各生产部门和职能部门都需要向经理请示、汇报导致经理无暇顾及企业面临的重大问题。适用于：企业规模中等、职能部门不多的企业。3.EPC企业的组织设计3.2企业典型的组织机构（3）事业部制组织机构也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制遵循“集中决策，分散经营”的总原则，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。总经理理事事业部部A事事业部部B事事业部部C职能部能部门职能部能部门品控品控生生产销售售品控品控生生产销售售品控品控生生产销售售职能部能部门职能部能部门职能部能部门职能部能部门职能部能部门职能部能部门柏克德(BECHTEL)、凯洛格(KBR)、ABB、福陆(FLUOR)等国际大型工程公司总部大都采用事业部制的组织结构优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。各事业部自主处理日常工作，有助于提高其经营适应能力。各事业部可以集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，考虑问题容易忽视企业整体利益。适用于：经营规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。3.EPC企业的组织设计3.2企业典型的组织机构（4）矩阵制组织机构由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。最大特点是具有双重命令系统。中国成达工程有限公司等国内著名以设计为龙头的EPC企业普遍采用矩阵制组织机构的管理模式。总经理职能部门项目小组C C项目小组B B项目小组A A职能部门职能部门职能部门优点：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性。实行了集权与分权较优的结合。有利于发挥专业人员的潜力。有利于各种人才的培养。缺点：由于这种组织形式是实行纵向、横向的双重领导，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的扯皮现象和矛盾。组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高。由于这种形式一般还具有临时性的特点，因而也容易导致人心不稳。适用于：临时性工作任务较多或突发事件频繁的企业。3.EPC企业的组织设计3.3工程总承包企业组织设计的发展方向组织扁平化（1）组织精简（2）组织的团队建设（3）加强组织的学习能力（4）组织“无边界化”（5）重视组织内部协作等（6）4.EPC企业的人力资源管理4.1工程总承包企业的人力资源计划人力资源计划是指根据企业的发展战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的计划；对于总承包企业来说，其人力资源的需求受其承揽总承包项目多少的影响；总承包企业在制定人力资源计划时应坚持以人为本，健全完善“公正、平等、竞争、择优”的用人机制和配套政策，努力营造吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才的环境。4.EPC企业的人力资源管理4.2工程总承包企业的人力资源管理总承包企业人力资源管理应考虑以下几方面的内容：（1）制定明确的企业人力资源计划：包括人员需求计划、招聘流程、人员培训计划、投资预算等；（2）制定与实施有效的激励机制：总承包企业应根据自身的特点制定有效的激励机制，对于参与总承包项目的员工，更应该及时了解其工作环境，实施有效的激励，从而有效地调动项目工作人员的积极性，增加项目团队的凝聚力；（3）建立有效、合理的人员考核制度：总承包企业在建立人员业绩考核制度时应充分考虑参与总承包项目的工作人员业绩和企业职能部室人员业绩的合理比较问题。4.EPC企业的人力资源管理4.3工程总承包企业的项目经理工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，立即任命项目经理；项目经理责任制是项目管理工作的基本制度，是实施和完成项目管理目标的根本保证，同时也是评价项目经理绩效的依据和基础；项目经理责任制的核心是贯彻实施项目管理目标责任书，其具体内容包括：项目经理的职责、权限、利益与奖罚；项目经理与项目经理部在项目管理工作中应严格实行项目经理责任制，确保项目目标顺利实现；对于总承包企业来说，项目经理无疑是其最宝贵的财富之一。4.EPC企业的人力资源管理4.4工程总承包企业项目经理的职责阶段阶段工作任务名称工作任务名称项目经理的任务项目经理的任务合同签订合同签订 合同和技术协议签订合同和技术协议签订参与合同和技术协议的谈判参与合同和技术协议的谈判工程预付款工程预付款申请、办理工程预付款接收申请、办理工程预付款接收项项目目部部成成立阶段立阶段组建项目组组建项目组拟定项目组成员拟定项目组成员制定项目目标策划制定项目目标策划组织编制项目策划、分解项目目标组织编制项目策划、分解项目目标设计目标分解设计目标分解采购进度目标分解采购进度目标分解施工进度目标分解施工进度目标分解分包资源进度目标分解分包资源进度目标分解项项目目进进点点前前阶段阶段技术协议细节上的明确技术协议细节上的明确通过设计联络会通过设计联络会设计采购协调设计采购协调协调采购、设计提资和落实设计采购进度协调采购、设计提资和落实设计采购进度社会的外部关系协调社会的外部关系协调项目当地的建委、地税局、公安局联系项目当地的建委、地税局、公安局联系了解市场环境了解市场环境项项目目地地的的当当地地材材料料市市场场价价格格、劳劳动动力力市市场场价价格，当地的定额信息格，当地的定额信息当地的住房、生活费用价格当地的住房、生活费用价格当地的治安状况当地的治安状况项目部筹建环境项目部筹建环境项目部办公和生活条件项目部办公和生活条件确定分包单位确定分包单位参加分包单位的招标定标参加分包单位的招标定标项目成本控制项目成本控制分析项目成本及费用计划分析项目成本及费用计划业主、监理沟通业主、监理沟通与业主主管部门及人员联系切磋与业主主管部门及人员联系切磋项项目目开开工工前前阶阶段段现场项目部进点现场项目部进点协调项目管理部施工经理及前期人员到位协调项目管理部施工经理及前期人员到位现场项目部配置现场项目部配置指导施工经理布置落实现场配置指导施工经理布置落实现场配置合合同同规规定定的的业业主主同同步步支支付付许许诺诺的条件的条件申请工程进点应支付的款项申请工程进点应支付的款项落实分包单位进场落实分包单位进场安全管理协议安全管理协议与业主签订安全管理协议与业主签订安全管理协议与分包单位签订安全管理协议与分包单位签订安全管理协议现场项目部策划文件建立现场项目部策划文件建立审核施工经理组织编制编制的施工组织总设计审核施工经理组织编制编制的施工组织总设计分批审批专业质量检验划分表分批审批专业质量检验划分表建立项目部的管理制度建立项目部的管理制度利利用用公公司司已已有有的的管管理理制制度度和和按按照照合合同同规规定定组组织织编编制管理制度制管理制度开工前的准备工作开工前的准备工作指指导导施施工工经经理理检检查查落落实实开开工工各各项项条条件件和和协协调调开开工工前公司应完成的各种任务前公司应完成的各种任务工工程程施施工工阶段阶段工程进度控制工程进度控制按照项目总计划协调设计施工图按设计出图计划出版按照项目总计划协调设计施工图按设计出图计划出版按照项目总计划协调设备到场时间按照项目总计划协调设备到场时间掌握工程关键线路掌握工程关键线路定期召开工程月例会，盘点工程节点进度定期召开工程月例会，盘点工程节点进度协调分包单位劳动力、机械满足施工进度要求协调分包单位劳动力、机械满足施工进度要求工程质量控制工程质量控制与技术部一起审查施工图纸是否满足技术协议的要求与技术部一起审查施工图纸是否满足技术协议的要求协调督促采购部对重要设备的监造协调督促采购部对重要设备的监造督促现场施工专工保障工程施工质量督促现场施工专工保障工程施工质量按照公司的程序问题处理对不合格产品的处置按照公司的程序问题处理对不合格产品的处置工程成本控制工程成本控制按照总合同规定办理向业主收取工程款按照总合同规定办理向业主收取工程款按照分包合同办理向分包单位支付按照分包合同办理向分包单位支付办理因业主原因增加的成本索赔办理因业主原因增加的成本索赔控制处理分包单位费用索赔控制处理分包单位费用索赔办理因分包方原因的引起的成本索赔办理因分包方原因的引起的成本索赔审核控制项目部日程费用审核控制项目部日程费用工工程程施施工工阶阶段段安全管理安全管理定期检查项目的安全情况定期检查项目的安全情况检查检查安全管理制度安全管理制度的落实情况的落实情况督促安全工程师加强安全管理督促安全工程师加强安全管理协调解决安全管理中的问题协调解决安全管理中的问题日常管理日常管理与业主、监理沟通与业主、监理沟通组织召开工程例会组织召开工程例会按照公司的程序问题处理对不合格产品的处置按照公司的程序问题处理对不合格产品的处置督促现场施工专工保障工程施工质量督促现场施工专工保障工程施工质量协调工程问题协调工程问题向公司领导汇报工程情况和需要解决问题向公司领导汇报工程情况和需要解决问题督促检查项目的各种制度的落实情况督促检查项目的各种制度的落实情况协调外部关系协调外部关系工工程程收收尾尾阶段阶段工程竣工验收工程竣工验收组织现场项目部收集整理移交竣工资料组织现场项目部收集整理移交竣工资料协调设计出版竣工图并移交协调设计出版竣工图并移交办理办理168h验收交接书验收交接书协调处理系统缺陷消缺协调处理系统缺陷消缺办理工程移交生产交接书办理工程移交生产交接书办理工程竣工验收证书办理工程竣工验收证书办理项目部撤销手续办理项目部撤销手续对项目部人员进行考核评价对项目部人员进行考核评价组织编制工程总结组织编制工程总结组织工程系统性能测试及移交测试报告组织工程系统性能测试及移交测试报告合合同同收收尾尾阶段阶段合同收尾合同收尾与业主办理工程结算（绝算）与业主办理工程结算（绝算）与分包单位办理工程结算与分包单位办理工程结算质量保证期满后取得履约证书，收回质量保证金质量保证期满后取得履约证书，收回质量保证金组织相关人员对工程进行回访组织相关人员对工程进行回访5.EPC企业对总承包项目经理部的支持与监管工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管主要体现在以下几个方面：企业领导层应定期审查项目经理的月报或季度报告，在出现项目经理无法解决的事件时出面解决该问题，协调项目经理部与业主或其他参与方的关系；根据项目经理的要求，企业各相关部室选派人员组成项目经理部，并为这些项目经理部的人员提供相应的技术、资料等方面的支持；企业各相关部室对总承包项目的进度、费用、质量和HSE等方面具有监督、检查的权力；企业应对项目经理部各项工作进行阶段性评审和最终评审。第一部分：EPC工程总承包项目管理概述第二部分：EPC工程总承包企业管理第三部分：EPC工程总承包项目管理实务第四部分：EPC项目融资方式与融资管理提 纲1.EPC报价管理2.EPC组织策划3.EPC设计管理4.EPC采购管理5.EPC施工管理6.EPC开车管理7.EPC合同管理第三部分：EPC工程总承包项目管理实务8.EPC进度管理9.EPC质量策划10.EPC成本管理11.EPC项目HSE管理12.EPC分包管理13.EPC风险管理14.EPC信息沟通管理15.EPC项目索赔管理16.EPC工程全寿命期管理第三部分：EPC工程总承包项目管理实务1.EPC报价管理1.1项目报价管理组织系统销销 售售 部部报报 价价 部部项项 目目 部部控控 制制 部部设设 计计 部部采采 购购 部部施施 工工 部部开开 车车 部部财财 务务 部部业业主主销销售售代代表表报报价价经经理理报报价价经经理理商务建议书商务建议书技术建议书技术建议书项目实施建议书项目实施建议书投标资格资料投标资格资料财务财务税务税务保险保险估算估算进度进度1.EPC报价管理1.2项目报价经理（1）三种任命方式：专职报价经理 移交 项目经理 。任命项目经理担任报价经理 继任 项目经理。专职报价经理，拟任项目经理 继转 项目经理。（2）专职报价经理的重要作用：保证报价的水平和质量，既能中标又能盈利；尽量避免潜在风险，报价往往是潜在风险的决定因素；专职报价经理有利于积累经验，临时安排报价经理往往要付出高昂的代价；要求报价经理有预见性和迅速决策，比项目经理要求更高。1.EPC报价管理1.3项目报价文件的组成（1）技术建议书。（2）项目实施建议书。（3）投标书及投标书附录。（4）合同通用条件。（5）合同专用条件。（6）报价估算表。（7）雇主要求。（8）投标人须知。（9）合同协议书（初稿）。（10）投标保函。（11）招标书规定的其它文件。1.EPC报价管理1.4项目报价估算管理费管理费基本成本费基本成本费风险费风险费计划利润计划利润估算成本（估算成本（85%）风险费（风险费（10%）计划利润（计划利润（5%）报价估算（合同价格）报价估算（合同价格）实实际际成成本本赢利赢利基本方法：报价=成本+风险+利润。（1）报价估算的构成：1.EPC报价管理1.4项目报价估算（2）成本估算的注意事项1）充分理解询价文件的内容（包括业主要求、招标书等）。2）成本估算的依据资料（设计）应达到足够的深度。3）成本估算切忌漏项。常参考历史资料和模版（Check List）。4）采用“基准日”时的估算值，同时考虑90天的报价有效期。5）公司管理费通常摊入人工时费率。6）报价估算表的科目分解应符合投标者须知的要求。7）成本估算应为最可能值，不宜由领导拍板决定。1.EPC报价管理1.4项目报价估算开口价合同与固定价合同的报价估算报价阶段报价阶段基础工程设计阶段基础工程设计阶段详细工程设计阶段详细工程设计阶段施工阶段施工阶段开车阶段开车阶段报价估算报价估算初期控制估算初期控制估算批准的控制估算批准的控制估算首次核定估算首次核定估算二次核定估算二次核定估算（工艺设计）开口价开口价固定价固定价签订合同签订合同工艺发表工艺发表基础工程设计发表基础工程设计发表详细工程设计发表详细工程设计发表施工完成施工完成试运行完成试运行完成1.EPC报价管理1.4项目报价估算（3）报价估算风险定性和定量分析注意事项 1）工程总承包项目风险包括：业主承担的风险：在合同条件中载明。承包商承担的风险：由承包商估算费用，列入合同总价中。不可抗力。在合同条件中载明，不构成任一方违约。2）承包商承担风险费用的估算：技术风险费用：采用的技术某一环节不成熟，需要实验，则应列入一笔费用。进度风险费用：业主的进度要求不符合合理周期，应列入一笔可能发生进度拖期或赶工的费用。劳力风险费用：工程所在地区的劳力短缺，可能拖延施工工期，应列入相应的费用。涨价风险费用：按预测的涨价系数计算一笔未可预见费，或在合同条款中规定按实际涨价调整合同总价。其他因素风险费用：逐项定性和定量列入。3）报价风险费用的估算由各部门提出，由报价经理汇总、审查批准后列入报价估算。1.EPC报价管理1.4项目报价估算（4）报价估算中利润的确定报价估算中的利润由商务部根据经营策略提出建议，经公司主管经理审核确定。1）高额利润：适合于公司有绝对竞争优势的项目。2）中等利润：适合于公司有一般竞争优势的项目。3）低额利润：适合于新开拓的领域或为战略目的的项目。4）报价估算中的利润应单独估算，但在报价中通常摊销到人工时费率中，或采购价格中。2.EPC组织策划2.1EPC项目组织机构一次性和动态性原则系统性原则管理跨度与层次匹配原则分工原则（1）EPC项目组织机构设置原则2.EPC组织策划2.1EPC项目组织机构（2）EPC项目组织机构模式当总承包企业在一个经营期内同时承建多个工程项目时，总承包企业对每一个工程项目都需要建立一个项目管理机构，其管理人员的配置，根据项目的规模、特点和和管理的需要，从总承包企业各部门中选派，从而形成各项目管理组织与总承包企业职能业务部门的矩阵关系。矩阵式项目组织机构矩阵式项目组织结构示意图矩阵式项目组织机构的主要特点在于可以实现组织人员配置的优化组合和动态管理，实现总承包企业内部人力资源的合理使用，提高效率、降低管理成本。此种项目组织机构模式也是总承包企业中用得比较多的项目组织机构模式。职能式项目组织机构是指在项目总负责人下，根据业务的划分设置若干业务职能部门，构成按基本业务分工的职能式组织模式。职能式项目组织机构职能型项目组织机构示意图职能式项目组织机构的主要特点是，职能业务界面比较清晰，专业化管理程度较高，有利于管理目标的分解和落实。在项目型组织机构中，需要单独配备项目团队成员。组织的绝大部分资源都用于项目工作，且项目经理具有很强自主权。在项目型组织机构中一般将组织单元称为部门。项目型组织机构项目型组织机构示意图2.EPC组织策划2.1EPC项目组织机构（3）EPC项目组织机构设置常见的总承包项目组织机构示意图项目的控制部门和项目质量管理部门对整个项目经理部的运作起到重要的作用。2.EPC组织策划2.2EPC项目中的各参与方（1）各参与方各参与方业主总承包商PMC/监理政府质量监督站驻厂建造单位无损检测单位供应商分包商业主代表2.EPC组织策划2.2EPC项目中的各参与方（2）各参与方之间的关系总承包项目各参与方关系示意图2.EPC组织策划2.3EPC项目开工会EPC项目开工会是EPC总承包商项目经理部的开工会议，标志项目实施工作的正式开始；通过此次会议使项目经理部的人员了解合同的任务，并由项目经理发表项目的目标、项目管理规定和项目实施方案，有秩序的协同开展工作；在会上项目经理要对项目的工作范围做一个简述，负责管理项目各职能部门的经理有责任准备各部门的专业策略，这些策略将指导和引导项目经理部的成员工作并成为项目实施策略；召开项目开工会后，项目开始进入全面展开阶段，各部门开始按照项目要求，根据项目程序，有条不紊地开展工作。2.EPC组织策划2.4EPC项目各参与方在各阶段职能的划分（1）项目决策阶段1)编制项目建议书；2)编制项目的预可研和可研报告；3)项目的各项评估报告；4)向主管部门报批；5)项目资金筹措；6)委托或自行完成项目的初步设计。项目决策阶段业主需要完成的工作2.EPC组织策划2.4EPC项目各参与方在各阶段职能的划分（2）项目组织设计阶段1)项目总体部署的制定；2)项目EPC总承包商、PMC监理等的选定；3)编制相关的招标文件；4)组织评标；5)各类项目合同的签订；6)协助总承包商完成项目的各项征地工作。该阶段工作主要由业主完成2.EPC组织策划2.4EPC项目各参与方在各阶段职能的划分（3）项目实施阶段1)编制项目管理计划和项目实施计划；2)根据实际情况选择相关分包单位；3)施工图设计；4)项目物资采购；5)项目施工组织；6)项目的目标管理和风险管理。该阶段工作主要由EPC总承包商负责完成2.EPC组织策划2.4EPC项目各参与方在各阶段职能的划分（4）项目试运行及竣工验收阶段在总承包项目的试运行阶段，业主组织、指挥、供应试运行资源，由EPC总承包商进行指导，PMC监理、政府质量监督站等参与试运行，并对EPC总承包商的试运行工作进行监督管理协调；在总承包项目的竣工验收阶段，业主负责项目的竣工验收工作，EPC总承包商先进行预验收，并积极配合业主的各项验收工作，PMC监理和政府质量监督站等也参与其中。3.EPC设计管理3.1设计在工程总承包中的主导作用保证进度：设计与采购、施工的合理交叉是缩短工期的主要保证。控制费用：设计优化存在很大的价值工程潜力，是节省工程费用的主要因素。保证质量：