IT项目成本管理.pptx

IT项目管理学习目标学习目标1.理解良好项目成本管理的重要性理解良好项目成本管理的重要性2.解释基本的项目成本管理的原理、概念和术语解释基本的项目成本管理的原理、概念和术语3.描述资源计划、成本估算、成本预算和成本控描述资源计划、成本估算、成本预算和成本控制过程制过程4.解释成本估算的不同类型解释成本估算的不同类型5.理解理解IT项目的成本估算所包含的内容项目的成本估算所包含的内容6.进行挣值分析的计算进行挣值分析的计算7.理解应用挣值分析的好处理解应用挣值分析的好处8.描述软件如何辅助项目成本管理描述软件如何辅助项目成本管理 第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.16.1概概 述述 6.1.1 6.1.1项目费用项目费用 费用费用以以时期时期为核算对象的耗费；为核算对象的耗费；成本成本以以产品产品为核算对象的耗费。为核算对象的耗费。项目费用项目费用为了实现项目目标而开展的各项项目活动的全部消耗为了实现项目目标而开展的各项项目活动的全部消耗的货币表现形式。的货币表现形式。IT项目管理对于一般项目，项目的成本主要由项目直接成本、管理费用和期间费用等构成。IT项目的成本主要由哪些部分构成：项目的成本主要由哪些部分构成：?IT项目管理硬件成本硬件成本 差旅及培训费用差旅及培训费用 软件开发成本软件开发成本 项目管理费用项目管理费用IT项目管理项目成本的影响因素很多，对于IT软件项目，影响因素主要包括：IT项目管理项目质量对成本的影响 工期对成本的影响 管理水平对成本的影响 人力资源对成本的影响 价格对成本的影响 IT项目管理成本管理内容与过程 1、资源计划；包括决定为实施项目活动需要使用什么资源以及资源的用量，其输出是一个资源需求清单。2、成本估算，包括估计完成项目所需资源成本的近似值，其输出是成本估算、辅助的细节和成本管理计划；3、成本预算，包括将整体成本估算配置到各项工作，以建立一个衡量极小的基准计划。输出是成本基准计划；4、成本控制，包括控制项目预算的变化，成本控制过程的主要输出是修正的成本估算、更新估算、纠正行动、完工估算和取得的教训；IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.26.2项目费用估算项目费用估算 项目费用估算项目费用估算根据项目活动所需消耗的各种资源以及资源的市根据项目活动所需消耗的各种资源以及资源的市场价格信息，对完成项目所必需的各种资源、费用做出估算。场价格信息，对完成项目所必需的各种资源、费用做出估算。IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.26.2项目费用估算项目费用估算 1 1）费用要素）费用要素 （1 1）人工费用）人工费用 6.2.1 6.2.1项目费用的构成项目费用的构成 （2 2）材料费用）材料费用 （3 3）设备费用）设备费用 （4 4）管理费用）管理费用 （5 5）服务费用）服务费用 （6 6）税费）税费 （7 7）预备费（不可预见费用）。）预备费（不可预见费用）。IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.26.2项目费用估算项目费用估算 1 1）费用要素）费用要素 6.2.1 6.2.1项目费用的构成项目费用的构成 2 2）直接费用与间接费用）直接费用与间接费用 直接成本直接成本直接用于项目出产物或消耗于项目活动的费用；（例如？）直接用于项目出产物或消耗于项目活动的费用；（例如？）间接成本间接成本用于管理项目活动、资金筹集的费用。用于管理项目活动、资金筹集的费用。（例如？）（例如？）IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.26.2项目费用估算项目费用估算 1 1）费用要素）费用要素 6.2.1 6.2.1项目费用的构成项目费用的构成 2 2）直接费用与间接费用）直接费用与间接费用 3 3）固定成本与变动成本）固定成本与变动成本 固定成本固定成本在一定的生产规模限度内不随产品产量的变动而变动在一定的生产规模限度内不随产品产量的变动而变动的部分；的部分；（例如？）（例如？）变动成本变动成本随着产品产量的变动而变动的部分。随着产品产量的变动而变动的部分。（例如？）（例如？）IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.26.2项目费用估算项目费用估算 1 1）费用要素）费用要素 6.2.1 6.2.1项目费用的构成项目费用的构成 2 2）直接费用与间接费用）直接费用与间接费用 3 3）固定成本与变动成本）固定成本与变动成本 4 4）沉没成本与机会成本）沉没成本与机会成本 沉没成本沉没成本以往发生的、与当前决策无关的费用。以往发生的、与当前决策无关的费用。【例例】某企业投资某企业投资100100万元购置万元购置A A设备生产设备生产B B产品，产品，A A设备的寿命期为设备的寿命期为5 5年，设计生产能力为年产年，设计生产能力为年产B B产品产品20002000件。由于市场条件的变化，件。由于市场条件的变化，B B产品的产品的市场销售价格低于预测值，仅为市场销售价格低于预测值，仅为260260元元件。若取消件。若取消B B产品生产计划，产品生产计划，A A设设备因无法转让而被闲置；若实施备因无法转让而被闲置；若实施B B产品生产计划，每件产品需支付制造成产品生产计划，每件产品需支付制造成本本200200元（不含折旧费）。试问如何决策？元（不含折旧费）。试问如何决策？IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.26.2项目费用估算项目费用估算 1 1）费用要素）费用要素 6.2.1 6.2.1项目费用的构成项目费用的构成 2 2）直接费用与间接费用）直接费用与间接费用 3 3）固定成本与变动成本）固定成本与变动成本 4 4）沉没成本与机会成本）沉没成本与机会成本 沉没成本沉没成本以往发生的、与当前决策无关的费用。以往发生的、与当前决策无关的费用。某投资项目，投资额为某投资项目，投资额为100100万元，投资期限万元，投资期限1 1年，年净收入年，年净收入8 8万元。万元。A A、B B、C C三个投资项目，投资额均为三个投资项目，投资额均为100100万元，投资期限均为万元，投资期限均为1 1年，年，年净收入分别为年净收入分别为8 8万元、万元、1010万元、万元、1515万元。万元。IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.26.2项目费用估算项目费用估算 1 1）费用要素）费用要素 6.2.1 6.2.1项目费用的构成项目费用的构成 2 2）直接费用与间接费用）直接费用与间接费用 3 3）固定成本与变动成本）固定成本与变动成本 4 4）沉没成本与机会成本）沉没成本与机会成本 沉没成本沉没成本以往发生的、与当前决策无关的费用。（例如？）以往发生的、与当前决策无关的费用。（例如？）机会成本机会成本将一种具有将一种具有多种用途多种用途的的有限有限资源用于特定用途时所放资源用于特定用途时所放弃的弃的最大最大收益。（例如？）收益。（例如？）IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.26.2项目费用估算项目费用估算 6.2.1 6.2.1项目费用的构成项目费用的构成 项目资源计划项目资源计划项目各项工作需要的资源种类、数量、质量要求，项目各项工作需要的资源种类、数量、质量要求，以及投入时间的安排。以及投入时间的安排。6.2.2 6.2.2项目资源计划项目资源计划IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.26.2项目费用估算项目费用估算 6.2.1 6.2.1项目费用的构成项目费用的构成 1 1）依据）依据 （1 1）工作分解结构；）工作分解结构；（2 2）项目范围定义；）项目范围定义；（3 3）项目进度计划；）项目进度计划；（4 4）历史信息；）历史信息；（5 5）资源现状；）资源现状；（6 6）组织的政策；）组织的政策；（7 7）资源定额。）资源定额。6.2.2 6.2.2项目资源计划项目资源计划IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.26.2项目费用估算项目费用估算 6.2.1 6.2.1项目费用的构成项目费用的构成 1 1）依据）依据 6.2.2 6.2.2项目资源计划项目资源计划 2 2）方法）方法 （1 1）经验估计法；）经验估计法；（2 2）定额计算法；）定额计算法；（3 3）类似项目统计法。）类似项目统计法。资源的均衡资源的均衡资源在项目不同阶段的均衡投入。资源在项目不同阶段的均衡投入。IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.26.2项目费用估算项目费用估算 6.2.1 6.2.1项目费用的构成项目费用的构成 1 1）依据）依据 6.2.2 6.2.2项目资源计划项目资源计划 2 2）方法）方法 3 3）结果）结果 项目资源计划书（项目资源需求报告）：资源的种类、规格、数量、项目资源计划书（项目资源需求报告）：资源的种类、规格、数量、投入时间等。投入时间等。IT项目管理资源类别资源类别资源名称资源名称规格规格单位单位数量数量备注备注人力资源人力资源产品设计工程师产品设计工程师人人2工艺设计工程师工艺设计工程师人人2装配线工人装配线工人人人5产品测试工程师产品测试工程师人人1质量控制工程师质量控制工程师人人1采购工程师采购工程师人人1项目经理项目经理人人1设备及设备及材料材料测试设备测试设备套套5电动机电动机台台100弹簧弹簧只只100开关开关只只100支架支架只只100蜗轮蜗杆蜗轮蜗杆只只100执行臂执行臂只只100服务服务工装模具的分承包商工装模具的分承包商家家1其他其他差旅费差旅费元元10000办公用品费办公用品费元元3000请客送礼费请客送礼费元元5000IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.26.2项目费用估算项目费用估算 6.2.1 6.2.1项目费用的构成项目费用的构成 6.2.2 6.2.2项目资源计划项目资源计划 1 1）类比估算法）类比估算法 以过去的类似项目的费用资料为基础，然后对当前项目与类似项目以过去的类似项目的费用资料为基础，然后对当前项目与类似项目进行类比，对二者有差异的地方进行费用调整，从而来估计当期项目的进行类比，对二者有差异的地方进行费用调整，从而来估计当期项目的费用。费用。当前项目费用类似项目费用当前项目费用类似项目费用差异因素调整差异因素调整 6.2.3 6.2.3估算方法估算方法 IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.26.2项目费用估算项目费用估算 6.2.1 6.2.1项目费用的构成项目费用的构成 6.2.2 6.2.2项目资源计划项目资源计划 1 1）类比估算法）类比估算法 6.2.3 6.2.3估算方法估算方法 2 2）参数估算法）参数估算法 根据以往项目的费用与项目某些特性值之间的统计关系（参数模型）根据以往项目的费用与项目某些特性值之间的统计关系（参数模型），对当前项目的费用进行估算的方法。，对当前项目的费用进行估算的方法。工程造价建筑面积工程造价建筑面积每每m m2 2造价造价 IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.26.2项目费用估算项目费用估算 6.2.1 6.2.1项目费用的构成项目费用的构成 6.2.2 6.2.2项目资源计划项目资源计划 1 1）类比估算法）类比估算法 6.2.3 6.2.3估算方法估算方法 2 2）参数估算法）参数估算法 3 3）工料清单法）工料清单法 首先运用工作分解结构将项目逐层分解，将最下一层的工作单元以首先运用工作分解结构将项目逐层分解，将最下一层的工作单元以表格的方式列出工作量清单，然后对清单中每个工作单元的人工、材料表格的方式列出工作量清单，然后对清单中每个工作单元的人工、材料等费用进行估算，最后按照工作分解结构的层次自下而上地逐级累加，等费用进行估算，最后按照工作分解结构的层次自下而上地逐级累加，得到整个项目的费用估算。得到整个项目的费用估算。又称自下而上估算法。又称自下而上估算法。IT项目管理WBSWBS代码代码WBSWBS工作任务工作任务人工成本人工成本（元）（元）材料成本材料成本（元）（元）服务成本服务成本（元）（元）成本小计成本小计（元）（元）1.11.1项目准备项目准备20400204001.1.11.1.1 获取项目授权书获取项目授权书1508=12001508=1200120012001.1.2.1.1.2.制定项目计划书制定项目计划书18000180001.1.2.11.1.2.1 成立项目小组成立项目小组15016=240015016=2400240024001.1.2.21.1.2.2 确定项目目标确定项目目标1508=12001508=1200120012001.1.2.31.1.2.3 编制项目计划书编制项目计划书15080=1200015080=1200012000120001.1.2.41.1.2.4 评审项目计划书评审项目计划书15016=240015016=2400240024001.1.31.1.3 报批项目计划书报批项目计划书1508=12001508=1200120012001.21.2项目设计项目设计96400964001.2.11.2.1 需求分析需求分析360036001.2.1.11.2.1.1 走访客户走访客户1508=12001508=1200120012001.2.1.21.2.1.2 确定需求确定需求15016=240015016=2400240024001.2.21.2.2 方案设计方案设计40000400001.2.2.11.2.2.1 设计形状参数设计形状参数100240=24000100240=2400024000240001.2.2.21.2.2.2 设计功能特性设计功能特性100160=16000100160=1600016000160001.2.31.2.3 详细设计详细设计48000480001.2.3.11.2.3.1 设计工装模具设计工装模具100240=24000100240=2400024000240001.2.3.21.2.3.2 设计工艺流程设计工艺流程100240=24000100240=2400024000240001.2.41.2.4 评审设计方案评审设计方案15016=240015016=2400240024001.2.51.2.5 认可设计方案认可设计方案15016=240015016=240024002400IT项目管理WBSWBS代码代码WBSWBS工作任务工作任务人工成本人工成本（元）（元）材料成本材料成本（元）（元）服务成本服务成本（元）（元）成本小计成本小计（元）（元）1.31.3项目实施项目实施8772008772001.3.11.3.1 项目采购项目采购8628008628001.3.1.11.3.1.1 采购零件采购零件100240=24000100240=240006800680030800308001.3.1.21.3.1.2 采购工装模具采购工装模具100160=16000100160=160003000003000003160003160001.3.1.31.3.1.3 采购测试设备采购测试设备100160=16000100160=160005000005000005160005160001.3.21.3.2 样件制作样件制作14400144001.3.2.11.3.2.1 制定作业指导书制定作业指导书10040=400010040=4000400040001.3.2.21.3.2.2 制定质量要求制定质量要求10040=400010040=4000400040001.3.2.31.3.2.3 组装样件组装样件8080=64008080=6400640064001.41.4项目验收项目验收24800248001.4.11.4.1 测试准备测试准备760076001.4.1.11.4.1.1 确定测试标准确定测试标准10024=240010024=2400240024001.4.1.21.4.1.2 准备测试文件准备测试文件10040=400010040=4000400040001.4.1.31.4.1.3 确定测试现场确定测试现场1508=12001508=1200120012001.4.21.4.2 进行产品测试进行产品测试10064=640010064=6400640064001.4.31.4.3 认可测试结果认可测试结果10024=240010024=2400240024001.4.41.4.4 提交样件提交样件15040=600015040=6000600060001.4.51.4.5 认可样件认可样件15016=240015016=240024002400IT项目管理WBSWBS代码代码WBSWBS工作任务工作任务人工成本人工成本（元）（元）材料成本材料成本（元）（元）服务成本服务成本（元）（元）成本小计成本小计（元）（元）1.51.5项目收尾项目收尾15600156001.5.11.5.1 项目移交评审项目移交评审15040=600015040=6000600060001.5.21.5.2 合同收尾合同收尾15024=360015024=3600360036001.5.31.5.3 行政收尾行政收尾15040=600015040=600060006000小小 计计10344001034400管理费用（管理费用（3%3%）10344003%10344003%3103231032不可预见费用（不可预见费用（5%5%）10344005%10344005%5172051720其他费用其他费用90000900009000090000总总 计计12071521207152IT项目管理分解与度量方法：分解主要是做两个方面工作：一是按工作分解结构和工作任务(工作包)分摊成本；二是按工期时段分摊成本。目前最常用且最好用的度量方法主要有3种：面向规模(LOC)、面向功能点(FP)及COCOMO模型的度量方法。IT项目管理面向规模(LOC)的度量为了与其他项目中的同类度量相比较，选择代码行作为规范化，这样，就可以为每个项目产生一组简单的、面向规模的度量标准：每千行代码(KLOC)的错误数。每千行代码行(KLOC)的缺陷数。每千行代码行(KLOC)的成本。每千行代码行(KLOC)的文档页数。每人月错误数。每页文档的成本。IT项目管理面向功能点(FP)的度量功能点可由以下4个参数计算出来：外部输入和输出数；外部接口数；用户交互数；系统要用的文件数。功能点法是通过建立一个标准来确定某个特定的测量参数(简单、平均或复杂)的功能点数，一般，可以采用下面的方式计算功能点：FP=总计数值0.65+0.01SUM(Fi)IT项目管理面向功能点(FP)的度量一旦计算出功能点，就可以采用类似面向规模的方法来使用，以便规范软件生产率、质量及其他属性的测量：每个功能点(FP)的错误数 每个功能点(FP)的缺陷数 每个功能点(FP)的成本 每个功能点(FP)的文档页数 每人月完成的功能点(FP)数面向功能点(FP)和面向规模(LOC)两种度量方法之间的关系为：LOC=AVC功能点的数量，其中AVC是指该语言在实现一个功能点时所要用的平均代码行数。IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.36.3项目费用预算项目费用预算 项目费用预算项目费用预算在费用估算的基础上，将项目费用估算额或进一在费用估算的基础上，将项目费用估算额或进一步估算的项目费用预算额分配到各项具体工作和活动上，作为项目执行步估算的项目费用预算额分配到各项具体工作和活动上，作为项目执行的费用基线和项目费用的控制标准。的费用基线和项目费用的控制标准。预算的两大机制：预算的两大机制：分配机制分配机制按照计划将资源分配到项目的各项工作和活动中；按照计划将资源分配到项目的各项工作和活动中；控制机制控制机制作为度量项目各项工作和活动的资源使用数量和使作为度量项目各项工作和活动的资源使用数量和使用效率的标准。用效率的标准。IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.36.3项目费用预算项目费用预算 6.3.1 6.3.1依据依据 （1 1）项目费用估算额或合同价；）项目费用估算额或合同价；（2 2）项目工作分解结构）项目工作分解结构WBSWBS和项目活动清单；和项目活动清单；（3 3）项目进度计划。）项目进度计划。IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.36.3项目费用预算项目费用预算 6.3.1 6.3.1依据依据 （1 1）确定项目总预算）确定项目总预算 项目整体的费用控制标准（费用基线）。项目整体的费用控制标准（费用基线）。多阶段费用估算项目：根据项目的详细设计估算项目的总预算。多阶段费用估算项目：根据项目的详细设计估算项目的总预算。6.3.2 6.3.2方法方法 IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.36.3项目费用预算项目费用预算 6.3.1 6.3.1依据依据(2012.5.3)(2012.5.3)（1 1）确定项目总预算）确定项目总预算 6.3.2 6.3.2方法方法 （2 2）项目总预算的分配）项目总预算的分配 自上而下自上而下的方法，将总预算分配到各个工作包上，作为每个工作包的方法，将总预算分配到各个工作包上，作为每个工作包的费用基线。的费用基线。IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.36.3项目费用预算项目费用预算 6.3.1 6.3.1依据依据 （1 1）确定项目总预算）确定项目总预算 6.3.2 6.3.2方法方法 （2 2）项目总预算的分配）项目总预算的分配 （3 3）项目各工作包预算的分配）项目各工作包预算的分配 将项目工作包预算分配到每一个工作单元上，作为各个工作单元的将项目工作包预算分配到每一个工作单元上，作为各个工作单元的费用基线。费用基线。对于对于自下而上自下而上编制的总预算，直接使用各个工作单元、工作包的预编制的总预算，直接使用各个工作单元、工作包的预算，或稍作调整。算，或稍作调整。IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.36.3项目费用预算项目费用预算 6.3.1 6.3.1依据依据 （1 1）确定项目总预算）确定项目总预算 6.3.2 6.3.2方法方法 （2 2）项目总预算的分配）项目总预算的分配 （3 3）项目各工作包预算的分配）项目各工作包预算的分配 （4 4）确定各项活动预算的投入时间）确定各项活动预算的投入时间 根据项目的进度计划，确定各个工作包、工作单元的预算投入时间。根据项目的进度计划，确定各个工作包、工作单元的预算投入时间。IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.36.3项目费用预算项目费用预算 6.3.1 6.3.1依据依据 （1 1）确定项目总预算）确定项目总预算 6.3.2 6.3.2方法方法 （2 2）项目总预算的分配）项目总预算的分配 （3 3）项目各工作包预算的分配）项目各工作包预算的分配 （4 4）确定各项活动预算的投入时间）确定各项活动预算的投入时间 （5 5）确定项目预算的）确定项目预算的“S”S”曲线曲线 整个项目的累计预算投入与时间的关系。整个项目的累计预算投入与时间的关系。时间时间累累计计费费用用IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.36.3项目费用预算项目费用预算 6.3.1 6.3.1依据依据 6.3.2 6.3.2方法方法 （1 1）项目费用基线）项目费用基线 费用基线费用基线按项目进程（时间）分段的费用控制标准（预算）。按项目进程（时间）分段的费用控制标准（预算）。6.3.3 6.3.3结果结果 IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.36.3项目费用预算项目费用预算 6.3.1 6.3.1依据依据 6.3.2 6.3.2方法方法 （1 1）项目费用基线）项目费用基线 6.3.3 6.3.3结果结果 （2 2）项目资金需求计划）项目资金需求计划 IT项目管理时间时间累累计计费费用用期望现金流期望现金流资金需求资金需求费用基线费用基线IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.46.4项目费用控制项目费用控制 6.4.1 6.4.1一般方法一般方法 定期检查、记录各项工作和活动的实际费用，与相应的费用基线进定期检查、记录各项工作和活动的实际费用，与相应的费用基线进行比较，发现有偏差，及时分析原因，采取措施进行弥补。行比较，发现有偏差，及时分析原因，采取措施进行弥补。资源投入资源投入项目进展项目进展收集实际费用数据收集实际费用数据比较实际费用比较实际费用与费用基线与费用基线有无偏差？有无偏差？采取纠偏采取纠偏措施措施NoYes每个报告期循环每个报告期循环干扰干扰IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.46.4项目费用控制项目费用控制 6.4.1 6.4.1一般方法一般方法 定期检查、记录各项工作和活动的实际费用，与相应的费用基线进定期检查、记录各项工作和活动的实际费用，与相应的费用基线进行比较，发现有偏差，及时分析原因，采取措施进行弥补。行比较，发现有偏差，及时分析原因，采取措施进行弥补。只要项目范围不发生变更，资源用量不得增加。只要项目范围不发生变更，资源用量不得增加。只有遇到市场价格的异常波动时才考虑调整费用基线。只有遇到市场价格的异常波动时才考虑调整费用基线。IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.46.4项目费用控制项目费用控制 6.4.1 6.4.1一般方法一般方法 1 1）建立项目变更控制体系）建立项目变更控制体系 控制项目范围的变更，是项目费用控制最有效的方法。控制项目范围的变更，是项目费用控制最有效的方法。建立变更控制体系：申请建立变更控制体系：申请审批审批调整的全过程控制。调整的全过程控制。IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.46.4项目费用控制项目费用控制 6.4.1 6.4.1一般方法一般方法 1 1）建立项目变更控制体系）建立项目变更控制体系 （1 1）规避的方法）规避的方法 通过有效沟通，努力避免项目发生变更或返工，从而规避项目费用通过有效沟通，努力避免项目发生变更或返工，从而规避项目费用的变更。的变更。IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.46.4项目费用控制项目费用控制 6.4.1 6.4.1一般方法一般方法 1 1）建立项目变更控制体系）建立项目变更控制体系 （1 1）规避的方法）规避的方法 （2 2）控制的方法）控制的方法 严格的变更控制程序：严格的变更控制程序：充分评估；充分评估；寻找最优方案。寻找最优方案。IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.46.4项目费用控制项目费用控制 6.4.1 6.4.1一般方法一般方法 1 1）建立项目变更控制体系）建立项目变更控制体系 2 2）项目实际费用的度量方法）项目实际费用的度量方法 A A活动的费用基线为活动的费用基线为2600026000元，而实际费用已经发生了元，而实际费用已经发生了3000030000元。元。挣值法。挣值法。IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.46.4项目费用控制项目费用控制 6.4.1 6.4.1一般方法一般方法 1 1）建立项目变更控制体系）建立项目变更控制体系 2 2）项目实际费用的度量方法）项目实际费用的度量方法 3 3）附加计划法）附加计划法 “留有余地留有余地”预备费、不可预见费。预备费、不可预见费。IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.46.4项目费用控制项目费用控制 6.4.1 6.4.1一般方法一般方法 1 1）项目费用分析）项目费用分析 （1 1）三种费用）三种费用 已完工作预算费用已完工作预算费用BCWPBCWP已完工作量已完工作量预算单价预算单价 已完工作实际费用已完工作实际费用ACWPACWP已完工作量已完工作量实际单价实际单价 计划工作预算费用计划工作预算费用BCWSBCWS计划工作量计划工作量预算单价预算单价 （2 2）两个偏差）两个偏差 已完工作预算费用已完工作实际费用费用偏差已完工作预算费用已完工作实际费用费用偏差CVCV 已完工作预算费用计划工作预算费用进度偏差已完工作预算费用计划工作预算费用进度偏差SV SV 6.4.2 6.4.2挣值法（挣值法（挣值管理挣值管理EVM：Earned value management）挣值挣值IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.46.4项目费用控制项目费用控制 6.4.1 6.4.1一般方法一般方法 1 1）项目费用分析）项目费用分析 （1 1）三种费用）三种费用 已完工作预算费用已完工作预算费用BCWPBCWP已完工作量已完工作量预算单价预算单价 已完工作实际费用已完工作实际费用ACWPACWP已完工作量已完工作量实际单价实际单价 计划工作预算费用计划工作预算费用BCWSBCWS计划工作量计划工作量预算单价预算单价 （2 2）两个偏差）两个偏差 已完工作预算费用已完工作实际费用费用偏差已完工作预算费用已完工作实际费用费用偏差CVCV 已完工作预算费用计划工作预算费用进度偏差已完工作预算费用计划工作预算费用进度偏差SV SV 6.4.2 6.4.2挣值法挣值法 计划工作预算费用已完工作实际费用费用进度（综合）偏差计划工作预算费用已完工作实际费用费用进度（综合）偏差CSV CSV IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.46.4项目费用控制项目费用控制 6.4.1 6.4.1一般方法一般方法 1 1）项目费用分析）项目费用分析 （1 1）三种费用）三种费用 （2 2）两个偏差）两个偏差 6.4.2 6.4.2挣值法挣值法 （3 3）绩效指数）绩效指数 IT项目管理 【例例5-15-1】某项目工期某项目工期2424个月，截止第个月，截止第1818个月末，项目各活动完成个月末，项目各活动完成情况如下：情况如下：20122012 .5.10).5.10)活动名称活动名称费用基线费用基线（万元）（万元）实际完成工作量实际完成工作量（）（）实际发生费用实际发生费用（万元）（万元）A180100182B300110345C60092543D55070426E400102420F200130270 试分析该项目的费用偏差和进度偏差。试分析该项目的费用偏差和进度偏差。解解：计算已完工作预算费用总额、已完工作实际费用总额、计划工：计算已完工作预算费用总额、已完工作实际费用总额、计划工作预算费用总额。作预算费用总额。IT项目管理活动名称活动名称费用基线费用基线（万元）（万元）实际完成工作量实际完成工作量（）（）实际发生费用实际发生费用（万元）（万元）A180100182B300110345C60092543D55070426E400102420F200130270挣值挣值（万元）（万元）180330552385408260合计合计223021862115费用基线实际发生费用费用基线实际发生费用22302230218621864444（万元）（万元）CVCV已完工作预算费用已完工作实际费用已完工作预算费用已完工作实际费用21152115218621867171（万元）（万元）SVSV已完工作预算费用计划工作预算费用已完工作预算费用计划工作预算费用2115211522302230115115（万元）（万元）费用超支费用超支7171万元，进度拖后万元，进度拖后115115万元，综合费用差万元，综合费用差11511571714444万元。万元。IT项目管理费用费用工期工期费用基线费用基线挣值挣值实际费用实际费用费用偏差费用偏差进度偏差进度偏差IT项目管理活动名称活动名称费用基线费用基线（万元）（万元）实际完成工作量实际完成工作量（）（）实际发生费用实际发生费用（万元）（万元）A180100182B300110345C60092543D55070426E400102420F200130270挣值挣值（万元）（万元）180330552385408260合计合计223021862115超支（超支（1 1196.8%196.8%）3.4%3.4%拖后（拖后（1 1194.8%194.8%）6.4%6.4%IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.46.4项目费用控制项目费用控制 6.4.1 6.4.1一般方法一般方法 1 1）项目费用分析）项目费用分析 6.4.2 6.4.2挣值法挣值法 2 2）项目费用预测）项目费用预测 项目费用预测项目费用预测根据已知的信息，对项目未完工作尚需费用的估根据已知的信息，对项目未完工作尚需费用的估算和预测。算和预测。IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.46.4项目费用控制项目费用控制 6.4.1 6.4.1一般方法一般方法 1 1）项目费用分析）项目费用分析 6.4.2 6.4.2挣值法挣值法 2 2）项目费用预测）项目费用预测 （1 1）假设）假设CPICPI为典型偏差为典型偏差 认为前期的偏差可以代表未来的走势，认为前期的偏差可以代表未来的走势，CPICPI不变，故不变，故 IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.46.4项目费用控制项目费用控制 6.4.1 6.4.1一般方法一般方法 1 1）项目费用分析）项目费用分析 6.4.2 6.4.2挣值法挣值法 2 2）项目费用预测）项目费用预测 （1 1）假设）假设CPICPI为典型偏差为典型偏差 （2 2）假设）假设CPICPI为非典型偏差为非典型偏差 最初的预算是正确的，最初的预算是正确的，CPICPI是非典型偏差，未完工作仍然按照原先的是非典型偏差，未完工作仍然按照原先的预算完成，即预算完成，即 IT项目管理第第 6 章项目成本费用管理章项目成本费用管理6.46.4项目费用控制项目费用控制 6.4.1 6.4.1一般方法一般方法 1 1）项目费用分析）项目费用分析 6.4.2 6.4.2挣值法挣值法 2 2）项目费用预测）项目费用预测 （1 1）假设）假设CPICPI为典型偏差为典型偏差 （2 2）假设）假设CPICPI为非典型偏差为非典型偏差 根据项目实施后的具体情况重新调整，或者重新计算未完工作的尚根据项目实施后的具体情况重新调整，或者重新计算未完工作的尚需费用。需费用。IT项目管理术语 公式挣值（BCWP）BCWP至当时的预算成本完成的百分比成本偏差（CV）CVBCWPACWP进度偏差（SV）SVBCWPBCWS成本执行指数（CPI）CPIBCWP/ACWP进度执行指数（SPI）SPIBCWP/BCWS IT项目管理成本偏差（CV）显示了某项活动估算成本与实际成本的差异。如果CV0，意味着执行成本少于计划的成本。进度偏差（SV）显示了某项活动计划完成情况与实际完成情况的差异，负的SV意味着执行计划要比计划花费更长的时间，正的SV意味着执行工作比计划花费的时间短。IT项目管理成本执行指数（CPI）被用于估计预测的完成项目的计划成本，如果CPI1，那么预算成本与实际成本相同。如果CPI1，则项目没有超预算。IT项目管理进度执行指数（SPI）用于估计预测的完成项目的计划时间。与成本执行指数类似，SPI1，意味着项目按计划进度完成；SPI1，项目比计划提前完成。如果负的成本或进度表明那些领域存在问题，项目花费成本比计划多，时间比计划的长。同样，CPI和SPI1，表明存在问题。IT项目管理下堂课再 见