20111219国际企业复习题.doc

国际企业复习思考题
一、简答题
1、金德尔伯格列出的市场不完全的四种类型有哪些？
2、影响国际企业有关劳动力报酬策略选择的主要因素是什么？
3、当代世界经济发展的新格局？
4、国际化经营的基本特征？
5、国际企业的基本特征是什么？
6、简述发展中国家在跨国公司直接投资活动中的竞争优势。
7、为什么说社会关系也是一种人力资本？
8、什么是国际企业劳动力的管理？
二、名词解释
1、国际企业文化
2、延伸产品
3、技术环境
4、经济全球化
5、“当地化”战略
6、“价值链”理论
7、国际公共关系
8、舒尔茨
三、判断改错（判断下列每小题的正误，正确的在题号后打“√”；错误的打“×”，并改正。）
1、 从社会总体上说，如果人口总数不变，那么生产力水平与人均消费力呈正相关。
2、如果经营风险是由本国货币升值造成的，国际企业的主要对策应当是尽可能地使成本变为升值货币。
3、企业行为发生的依据是环境，环境决定行为，因此，企业对环境是简单的被动适应。
4、企业并购是企业收购。
5、国际企业的四种全球化战略彼此间是可以相互代替的。
6、雷蒙德·弗农提出的国际产品周期理论认为，国际企业的对外直接投资与产品的周期没有关系。
7、“瘦狗业务”是指市场增长率低、市场占有率低的业务。

四、案例分析题：
　　 迪斯尼乐园
据报道，花费40亿美元兴建的欧洲迪斯尼乐园自1992年4月揭幕以来至1993年10月底，半年时间竟亏损了20多亿美元，而且仍有大规模亏损之势。由于营业额下降，迪斯尼的股价也有原来开幕时的每股28美元惨跌到目前的5美元。欧洲迪斯尼乐园在1993年4月开张不久出现亏损后，法国人指责美国人管理方式不符合欧洲模式而把美国经理换成了法国经理。然而后来的事实表明，外来的“和尚”和本地的“和尚”同样念不好这本经，因此拥有51%股权的法国几家大银行并不愿意把大把的钞票投入到亏损如此之大的项目中去，尤其在法国经济1994年仍不见有多大起色的情况下，他们更是担心会把多余的钱白白扔掉。
造成欧洲迪斯尼乐园严重亏损的原因是多种多样的。客观原因是由于巴黎不稳定的天气及欧洲寒冷的冬天太长而影响了参观的人数；其次是迪斯尼乐园在开始对营业前途过于乐观，用人过多，开支过大以致造成财务失去平衡。
　　分析家们认为，欧、美文化之间的撞击也是造成迪斯尼乐园行将倒闭的一个不容忽视的重要因素。早在1992年4月，“米老鼠”与“唐老鸭”漂洋过海进军巴黎时，巴黎各界就对被誉为美国俗文化觉得“迪斯尼”文化进行过抵制，认为米老鼠、唐老鸭、白雪公主这些可爱的卡通形象都带着“美国灵魂”，体现着一种“美国精神”，对那些一向以悠久的历史文化而自豪的法国人来说，大有蒙受耻辱之感，他们不能容忍距巴黎最高艺术殿堂卢孚宫仅30公里的马恩河谷建起一座美国的文化“堡垒”。更有甚者，许多以捍卫法国文化为己任的人还到工地上举行抗议示威，并要求政府取消这个项目。法国的各大报刊杂志也纷纷讨伐“米老鼠”，认为这种按工业化方式生产的、标准化的、幼稚的、平庸的文化根本不能算作是文化，只不过是一种商品而已。有些人公开批评政府拜倒在金元帝国的脚下，把马恩河谷变成美国的第51个州。

结合第十章教学内容分析思考，并回答下列问题：
1、迪斯尼乐园严重亏损的主要原因？
2、在此基础上阐述如何构建国际企业的文化管理？
凯特皮纳公司的市场营销组合策略

　　 凯特皮纳公司（凯氏公司）是一个有100多年历史的大型跨国公司，以生产大型工程用挖掘机、推土机和柴油机为主，进入20世纪80年代以后，该公司打算拟定新的市场营销组合策略。在进行策略制定之前，该公司对本公司所处的经营环境作了认真细致的分析，得到如下结论：
　（1） 进入80年代以后，世界总的形势是安定的，绝大多数国家都在致力于经济建设。高速公路、大型水利建设、巨型建筑、城市地铁等大型工程项目纷纷上马，挖掘机、推土机等大型工程机械的市场需求越来越大。
　（2） 本公司产品技术处于同类产品的领先地位，质量精良，身受用户好评。
　（3） 本公司才力雄厚，近几年经济效益也很不错 。
　（4） 和中间商有很好的关系，有几乎遍布全球的销售和维修服务网点。
　（5） 市场竞争日趋激烈，大型机械受到日本小松制作所的强有力挑战，中小型机械受到美国国际联合收割机公司的竞争。
　（6） 技术领先的地位有所动摇，有些方面已被竞争对手超过等。
在对环境进行调查和分析研究的基础上，该公司制定了下面的营销组合战略：
1． 产品方面
　（1） 在产品方向上不打算改变，也不打算像其他跨国公司一样，走多元经营之路。该公司认为，既然本行业在今后相当长一段时间内，有不断看好的市场需求；本公司的产品一直身受用户欢迎，在市场上有明显的优势。那么为什么要弃己之长，分散力量去开拓新的经营领域呢？有什么理由不集中全部力量在现行领域内继续发展呢？
　（2） 关于新产品开发。公司决定对新产品持下述原则：一是抓紧新产品的研究工作，要尽力保住公司的产品领先地位；二是严把质量关，特别是在新产品的可靠性方面，新产品的质量和可靠性不超过原有产品，决不随便投入市场，决不能因为某些方面的失误而损害公司的形象。因为公司的主要用户，都是一些工程承包商，他们对工程机械的可靠性有特殊的要求。
2． 分销渠道策略
　　凯氏公司认为：大型工程机械的市场，实际上控制在一些有影响的中间商手上，这些中间商和各国各式各样的工程承包商有着长期的联系。因此，正如前文所述的抓住中间商，就意味着抓住了市场。为此，凯氏公司在对待中间商方面采取了如下措施：
（1） 凡购买凯氏公司的产品，在三个月内没有卖出去的可以原价退还给公司，以解决中间商担心进货太多而卖不掉遭受损失。
（2） 凡购买凯氏公司的产品，可向公司申请一定量的低息贷款。
（3） 保证向中间商提供优质产品，用户在使用过程中出现了质量问题，公司将以最短的时间予以解决。
（4） 给主要中间商一些额外好处，允许他们生产并销售少量易损坏的受专利保护的零配件。
（5） 定期召开中间商联谊会，加强感情联络。
3． 促销策略
　　凯氏公司认为，本公司的产品主要是一些大型工程承包商购买，他们一旦接到一项大型工程项目后，就购进一批大型工程机械，然后组织工程队施工。这些大型工程项目的工程进度控制是极严的，延误工期会给承包者带来巨大的经济损失，因此承包商对工程机械的可靠性要求很高。一旦机械出了故障，希望能尽快修好，因工程机械停工一天，就会给工程进度造成较大影响。凯氏公司根据用户的这一要求，根据公司拥有遍布全球的维修服务网点和产品质量好的条件，果断地提出一个对用户极有诱惑力的促销广告：“凡购买凯特皮纳公司的产品，质量都有可靠保证。万一发生故障，本公司在接到电报的24小时之内负责修好，若不能修好公司将在三天之内赔偿一台新的。”公司相信，这一广告对中间商和用户肯定有极深的印象。
4． 定价策略
　　凯氏公司认为，本公司既然能向用户提供质量优良、可靠性极好的产品，又能向用户提供优良的售后服务，还能将中间商都抓在手中。中间商都愿全力推销本公司的商品。那么，本公司商品的售价高于竞争对手一定程度，用户也是乐于接受的，因此，凯氏公司决定本公司产品价格应高出同类竞争对手30%左右。

分析要点
（1）你认为凯氏公司的市场营销组合策略制定的合理吗？会成功吗？为什么？
（2）凯氏公司的产品策略有何特色？
（3）你认为用户愿意承受该公司的高价策略吗？用户最关心的是什么？
波音和空中客车公司的竞争
茫茫蓝天曾经是波音、麦道的天下，70年代以波音为首的美国飞机制造公司几乎占领了全球市场的90％。欧洲任何一国的飞机制造企业根本就不是其同一级别的竞争对手，无法与之抗衡。跨国整合缔结战略联盟成为当时欧洲航空制造企业唯一的出路，于是英、法、德、西班牙四国于20世界70年代用各自的国有航空制造企业跨国组建“空中客车”，成立ConSortium（国际联合）。由英国生产机翼、德国生产机身、法国生产座舱和电子系统、西班牙生产尾翼，四国政府每年也给空中客车以大量的补贴，这一联盟吸纳了欧洲一流的飞机制造技术和优秀人才。刚开始时，空中客车似乎就在波音的实力范围外的缝隙间挣扎，但1981年大改组后，它日益成长为全球第二大飞机制造企业。从81年到90年代初期，它的市场份额已经从14%上升到20%到30%。经过20多年的努力，到1995年有七个机型1300架“空中客车”开始在空中翱翔，甚至在1994年空中客车的订货首次超过波音，占市场份额的48％，而同年波音市场份额为46％，两者旗鼓相当。波音正日益受着空中客车的威胁。
面对空中客车的威胁，1996年12月，波音宣布寻求并购长期对手麦道，美国政府也给予支持，震惊了全球航空业。1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。
这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁，在政府和企业各界引起了强烈的反响。
请分析：
（1）企业实施战略联盟的动机有哪些？
（2）对于正在起步的中国飞机制造业，各国政府的做法以及上述三家公司的战略选择对我们有什么启示？
EMI的失落

　　英国电子音乐工业公司（Electrial Musical Industries，以下简称EMI）在20世纪20年代早期生产了一系列产品，包括唱片、电影和先进的电子音响。它在20世纪30年代开发了高分辨率电视，在第二次世界大战中是发明空运雷达的先锋，1952年在英国首次开发了立体式计算机。
　　在20世纪60年代末，公司的高级工程师G.Hlundsfield从事模式研究，结果显示出一个猪脑的扫描。随后的临床工作建立了计算机的轴向层面X光照相术（简称CAT），CAT能够产生横切面的“图象”，这是1895年发现X光以来，放射学的最大进步。
　　EMI申请了CAT扫描器的专利，但法律提供给扫描器的知识产权保护十分有限，因此这个产品到了市场，通过逆向设计它可以被模仿出来，它的重要特点被抄袭。EMI于1973年把这个产品介绍到美国，当时它的两个竞争者，通用电气和泰克尼凯公司，已经具有扫描器商品化所要求的辅助生产能力。此外，这两家公司都是有经验的医疗设备的销售商，并且在质量、可靠性和服务方面享有盛誉。通用电气公司在1976年接受订货，很快入侵EMI阵地。到1978年EMI已经把市场份额的领导权丧失给泰克尼凯公司，很快又被通用电气公司领先了。1979年10月，EMI的G.Houndsfield因CAT扫描器的发明而获得诺贝尔奖。尽管有这种荣誉以及公司对带给全世界这个医学突破所起的作用的认可，但是，扫描器业务的失败迫使EMI在同一年被索恩电器工业公司兼并，通用电气公司随后从索恩公司以微不足道的价钱购买了EMI的扫描技术。尽管使用费继续流入EMI，可是这家公司已经不能获得由它的技术创新所带来的大部分利润。

　　 分析并回答问题：
　　 1、为什么EMI把产品介绍到美国以后的大约6年，这家公司就丧失了市场上的领导地位？
2、为什么在第八个年头，EMI从CAT扫描器的生意中消失？

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