万达集团的六要素分析.doc
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1、 万达集团的六要素分析一、产品定位 万达商业广场从 2000 年后开始呈现市场,2001 年第一个项目长春万达商业广场开业。万达商业广场发展到现在,短短几年时间,其发展模式共经历了三代产品。 万达进入商业地产领域之后第一批做的六个店,分布在长春、长沙、南昌等城市的核心商圈,都是当地最好的黄金地段。产品模式就是单体商业楼,总面积5 万平方米左右,地下一层,地上四层;业态分层布局,地下是停车场。一楼是分割销售的小店铺,二、三楼是超市,四楼是电影城。 万达商业地产的第二代产品叫商业组合店,比第一代有进步:项目面积达到10-15 万平方米;业态有百货、超市、影院等五六个主力店。第二代产品在设计上仍存在
2、缺陷:一是没有室内步行街,整个项目没有灵魂;店和店之间的联系割裂,人流动线设计不合理。二是纯商业定位,除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。三是零售类比例偏大,占总经营面积80以上。代表项目:沈阳万达商业广场、天津万达广场。 2004 年-2005 年是万达商业广场的一个分水岭,从项目的选址到开发规模、产品都发生了较大的变化,从2006 年底开业的项目看,大多属于大型的综合体,万达商业广场已经实现从第二代产品到第三代产品的过渡。万达产品形态的转型与其商业模式的变化关系密切: 第一个阶段是利用沃尔玛作为商业号召力,同时与时代华纳等机构结为战略合作伙伴,投资于购物中心,然后将黄金铺位高
3、价分零出售。 第二阶段是若干个没有散售的购物中心整体出售,溢价变现。 第三代阶段的产品是核心商业部分只租不售,但大型综合体中的住宅与小型商业、写字楼的销售,有效解决了资金支持问题。二、业务系统 万达集团的业务结构以商业地产为核心主业,支柱产业包括:高级酒店、文化产业、连锁百货。1.垂涎已久的连锁百货行万千百货 从目前发展态势看,万千被定义为新兴支柱产业的连锁百货。其实早在2002年,万达就已经开始尝试百货(合资成立的大洋百货,万达占40%股权),但当时受限于资金等因素,大洋百货最终转让。万达对连锁百货行业的青睐,仍源于对其核心产业商业地产开发的支持。 万达对投资自主连锁百货业的构想由来已久,万
4、达投资百货是从保障商业地产长期快速稳定发展的战略高度出发的,绝非一时心血来潮,而是一项经过深思熟虑后的内部重大决策:1) 在万达第一代产品中,沃尔玛尚可支撑。万达第二代、第三代大型商业体的扩张,在业态上对多业态主力店的依赖显著增强,商业洽谈、开业压力较大。2) 万达在商业地产领域的扩张速度,对应的连锁百货商家跟进速度受限。3) 虽然万达有引以为豪的“订单模式”,但与商业大品牌的合作中,万达的租金收益严重受压。对此,万达有评价为“为银行打工”。自主百货业的建立,可以增加租金谈判筹码,以及提高后续商业经营的利润。 万达集团 2007 年成立的万千百货,一年内开业北京、成都、哈尔滨、西安4 家店。计
5、划到2010 年开业25 家店,年销售额达到100 亿元;到2015 年,开业100 家店,年销售额达到400 亿元以上,成为中国一流的百货集团。2.自主配套商业投资万达院线 万达影院是万达集团最早投资的自主配套商业,影院作为大型商业的“吸客”业态组合,万达“订单模式”最初选择的是时代华纳,伴随时代华纳退出内地市场,以及影院投资额较小、自持商业出租给合作影院的租金低等综合考虑,万达影院成为万达集团首个自主经营的商业配套产业。 万达对外宣称,影院是一个效益不错的行业,回报率在15%左右。万达影院税后利润率可以做到10%左右(中国电影行业平均利率大概就是5%)。万达电影院线可以给万达商业管理公司提
6、供比较高的租金,至少相比沃尔玛要好得多。3.高级酒店长期边际效应递减? 早在 2004 年底,万达定位“经济型连锁酒店将成为集团新的支柱产业”。王健林当时做出了“商业地产收缩、酒店业扩张、住宅地产保持稳定”的定位。做出上述决策的背景在于,当时万达产品在经历第一代和第二代的销售风波后,向第三代产品转型,万达第三代产品在选址上更加侧重于城市新兴区域,在产品组合上,经济型连锁酒店更符合市场需求。同时,酒店市场的格局是,伴随内地的经济发展,在经济型酒店领域的市场空缺,需求前景看好,并且经济型酒店也为资本市场关注的热点行业。 在实际操作过程中,经济型连锁酒店构想变成了“五星级酒店”和“超五星级酒店”,在
7、定位上出现了颠覆。万达已建成的第三代产品的代表作“宁波万达广场”、“北京CBD 万达广场”、“石景山万达广场”均配建有“五星级酒店”。这种变化原因或许与万达在高级酒店上的“试水尝到甜头”有关:1) “五星级酒店”由于提升了城市形象,因而获得地方政府的极大欢迎,在地价和拿地门槛上可以为开发商带来极大的优惠。2) “五星级酒店”能够有效提高项目的地标性,获得城建配套支持和项目品牌溢价。3) “五星级酒店”在后期经营中,能够为项目带来各类高端资源。 万达集团的酒店投资,采取自持物业、委托经营的方式,与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系。目前已开业6 家五星级酒店,在建1
8、1 家。 万达的高级酒店投资,在前景上仍面临变数,高级酒店投资回收期长,与万达的商业地产配合,在前期可获取较多利益,但在后续经营中有可能呈现边际效益递减。由此,在高级酒店投资的出路上,仍需要新的谋划。 在住宅领域,万达集团在转型初期采取“商业+住宅”并行的策略,目前传统的纯住宅开发,已呈现显著收缩态势。 不过,在第三代城市综合体的开发上,万达的“只租不售”仅体现在核心商业购物中心上。在产品组合中,住宅、小型商铺和部分写字楼的销售,扮演平衡现金流的核心作用。三、关键资源能力1.外在资源1) 企业规模、品牌的聚合效应,在商业地产领域位于行业领先地位2) 目标投资区域的市场优势及已实现程度3) 项目
9、数量、产品体量、业态组合、已建成运营项目的外在观感,对政府、置业投资者、商家的说服力4) 大型城市综合体和商业项目开发经验、运作能力5) 国际、国内品牌商业资源体系对商业地产开发的支持程度6) 自主投资的商业产业的运营水平2.内在资源1) “现金流滚资产”商业模式和盈利模式的可行性2) 企业的创新能力和执行力3) 资源体系、产品系列不断优化在土地资源上赢得的优势4) 具备多元化融资渠道,资金获取能力扩展空间大5) 企业资金链运转进入良性状态,虽然也存在压力,但资金调配空间较大6) 企业制度化建设和经验沉淀取得实质性成效7) 项目前期启动资金压力小,后期资金压力小,投资回报率高。四、盈利模式1.
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