西安曲江文化旅游集团有限公司人力资源发展规划.doc

西安曲江文化旅游（集团）有限公司
关于做大做强之未来三年
人力资源规划发展纲要

西安曲江文化旅游（集团）有限公司
人力资源部
二零零九年十月

目 录
一、规划的目的及意义﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒2
二、旅游集团人力资源部管理现状﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒2
（一）曲江文化旅游集团人力资源基本状况﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒3
（二）旅游集团人力资源规划、开发与管理水平现状﹒﹒﹒﹒﹒3
三、人力资源管理面临的形势及主要问题﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒4
（一）旅游集团人力资源管理重点﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒5
（二）人力资源战略因素SWOT分析﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒ 5
（三）人力资源管理面临的主要问题﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒6
四、旅游集团人力资源规划及管理战略目标﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒7
（一）总目标﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒7
（二）子目标﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒7
五、建立人力资源有效管理和协调机制﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒8
（一）重实绩的人力资源甄选机制﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒8
（二）适量淘汰的人力资源竞争机制﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒8
（三）“工作—学习”的创新机制﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒ 8
（四）依靠规范制度的约束机制﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒8
（五）以绩效为依据的薪酬分配机制﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒8
（六）完善的社会保障机制﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒9
六、健全集团人力资源管理体系﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒9
（一）建立具有市场竞争力的薪酬体系﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒9
（二）建立促进业务发展的奖惩体系﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒9
（三）建立适应集团公司管理结构、业务发展的绩效管理体系﹒9
（四）搭建集团范围内统一的人力资源管理平台﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒10
（五）科学规范的下属子公司监管体系﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒10
（六）科学设置灵活的组织结构、岗位编制结构体系﹒﹒﹒﹒﹒10
（七）员工能力开发与职业规划体系﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒10
（八）完善、规范分享成功的激励体系﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒10
七、集团人力资源战略的实施阶段与步骤﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒11
（一）旅游集团人力资源战略的实施阶段划分﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒11
（二）旅游集团人力资源战略的实施步骤﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒11
八、结束语﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒12

一、目的及意义
为贯彻落实“将曲江文化产业集团打造成文化产业巨无霸”的号召和要求，结合曲江新区管委会及曲江文化产业集团对文化旅游业发展的战略部署，西安曲江文化旅游集团提出了将旅游集团打造成“西安第一、国内三甲的中国文化旅游产业集成商和运营商”的“巨无霸”战略目标。伴随着旅游集团跨越式发展，集团目标直指行业巅峰，在未来三年，将整合扩张包括景区经营与管理、酒店餐饮管理、房地产开发与管理、旅行社、旅游演出、旅游交通等在内的九大产业板块。
人力资源的长远规划、开发与管理是集团实现 “巨无霸”战略的关键环节和重要途径，建立并不断优化人力资源管理体系，全面实现人力资源的市场化配置，实现人力资源从管理保障到价值创造的转变的定位变革。为建设一支高素质的人才队伍，适应当前和未来激烈的市场竞争，保证人力资源本能满足集团业务快速发展的需要，根据集团战略和三年策略目标，制定本纲要。
二、旅游集团人力资源管理现状
在旅游集团极速发展的过程中，人员队伍不断发展壮大，整体业务能力不断精炼，专业分工不断精细，职业素能不断提升，协作创新不断增强，目前已有大量优秀的各类经营管理和专业技术人才齐聚集团麾下，人才队伍逐年呈现青壮化、高素质、多技能、优化分布的良好趋势。

（一）曲江文化旅游集团人力资源基本状况
一级
项目
项目明细
2008年度
2009年上半年度
在岗人数
结构比率
在岗人数
结构比率
年龄
结构
30周岁以下
1397
68.31%
1392
64.12%
30至40周岁
441
21.57%
467
21.51%
40至50周岁
193
9.44%
229
10.55%
50周岁以上
14
0.68%
83
3.82%
学历
结构
大学专科以下
1252
61.22%
1103
50.81%
大学专科
610
29.83%
784
36.81%
大学本科
173
8.51%
272
12.53%
硕士研究生
8
0.39%
11
0.51%
博士研究生
1
0.05%
1
0.05%
层级分布结构
高管层【含集团本部、各子（分）公司、项目部第一负责人及其副职】
14
0.68%
20
0.92%
部门中层【含集团本部、各子（分）公司、项目部各部门第一负责人及其副职】
77
3.77%
96
4.42%
部门基层【含集团本部、各子（分）公司、项目部各部门主管级岗位、其副职及基层员工岗位】
1954
95.55%
2055
94.66%
集团目前拥有一批具有较高水平的旅游专业性人员1068人，其中高级职称的技术人员约占到员工总数的0.56%，中级职称的技术人员约占到员工总数的6.21%；目前整个集团高层管理人员20人；部门中层管理人员96人；基层人员2055人。
（二）旅游集团人力资源规划、开发与管理水平现状
1、 人力资源规划体系逐步建立。开始逐步建立了支持和服务于集团整体战略的人力资源规划来及时、准确、系统地反映集团人力资源整体状况的规划实施、统计分析系统。
2、 统分结合的人才资源招募体系初步形成。初步搭建了基于校园、猎头、网络等多渠道的招聘平台、建立了支持、指导各子（分）公司、下属项目的自主招聘的制度和系统内人才资源、人才信息、人才招用渠道资源共享机制。
3、 人力资源的基础和激励机制进一步规范。职位评价、绩效考核、淘汰与晋升、培训等制度已基本形成，指导性的薪酬管理制度也已酝酿成熟。
4、 人力资源培训和开发体系已基本建立。通过深入调研和考察，已经建立了人才梯队培养计划，确定了储备干部名单，并制定了详细缜密的培养计划，同时针对各景区导游、接待、讲解、礼宾等专业性较强的技能、综合素养、人文学识的培训工作正长期坚持实施。
5、 进一步完善集团本部各业务口组织框架。梳理并确立各业务口职能和集团本部54个岗位的说明书、岗位规范。
6、 开展了针对各下属子（分）公司的架构整合和调整。整体实施了曲江、唐城墙资源的深入调研并开展大雁塔景区管理公司的体质改革，全面开展了芙蓉园、曲江池∕唐城墙遗址公园项目的架构整合和调整，深化海洋公园分公司改制的框架调整工作。
7、 规范各项人力资源管理制度。严格遵照国家相关劳动法规和产业集团人事政策制定集团人力资源制度、管理办法、操作流程和执行监督考察体系，分别规范了集团的人才招募、储备培养、绩效激励、薪酬福利等制度。
三、人力资源管理面临的形势及主要问题
（一）旅游集团人力资源管理重点
1、 根据旅游集团的产业链及经营模式，建立与之相匹配的人力资源管理机制；
2、 集团针对下属各子（分）公司的管控模式需趋于规范化，对组织机构、管理流程系统进行调整和梳理；
3、 引入行业内高素质人才进入公司，同时通过培训、激励等方式提升现有人员的素质，使人力资源真正成为集团的核心竞争力；
4、 集团强调绩效、文化管理理念，提高执行力，保持竞争优势。
（二）人力资源战略因素SWOT分析
1、优势（S）：
Ø 集团战略架构与目标日渐明确；
Ø 人力资源管理基础体系基本搭建形成；
Ø 集团高层管理人员关注、重视人力资源管理。
2、劣势（W）：
Ø 各层面员工的综合素质、管理水平专业能力离实现战略目标还有一定差距；
Ø 人才结构不尽合理，符合企业发展需要的专业人才相对比较匮乏；
Ø 缺乏人才培养整体氛围和与之相适应的管理机制；
Ø 部分部门的管理者缺乏人力资源管理的基本理念与技能。
3、机会（O）：
Ø 行业前景良好，市场需求及可开发潜力和空间很大；
Ø 集团业务发展和“曲江”品牌知名度提升成为吸引人才的机会；
Ø 集团业务空间的扩大为人才成长提供良好的发展空间。
4、威胁（T）：
Ø 市场竞争压力加大，旅游集团原有的景区及服务项目已不能满足日益增长的游客消费需求层次的需要，亟待开发新的旅游项目；
Ø 与目标、环境相适应的专业能力与专业员工队伍尚未形成；
Ø 企业文化尚未最终在员工心中根深蒂固，在未来很可能成为决定企业兴衰的因素。
（三）人力资源管理面临的主要问题
1、企业文化还需培育，学习型组织建设和开发的企业文化还须进一步建设，主要表现在：
Ø 部分员工的理念、行为与公司倡导的企业文化尚有差距；
Ø 人力资源管理制度对企业文化的导向性需持续加强；
Ø 与同行交流较少，不能充分了解标杆企业的状态以及我们的差距在哪里。
2、集团人力资本有效供给不足，不能满足集团策略目标的实现，主要表现在：
Ø 各级管理干部对人力资源管理工作的重视程度不够，特别是对人才引进、培养、激励的重视程度不够；
Ø 专业人才欠缺，现有人才的专业能力欠缺；
Ø 缺乏人才培养和储备机制。
3、集团各下属子（分）公司的人力资本开发、管理能力不足，停留在人事管理的阶段，主要表现在：
Ø 各下属子（分）公司对人力资源管理工作重视程度不够；
Ø 各下属子（分）公司人力资源管理专业能力急需提升。
4、人力资源管理政策、制度开发还须进一步系统化和完善，主要表现在：
Ø 各模块间的联系还不够紧密，绩效管理制度与薪酬、晋升等联系；
Ø 专业政策和工具如任职资格管理、员工素质模型等未真正实现与人力资源开发、培训、绩效、薪酬以及员工的职业生涯规划等实质工作的对接。
四、旅游集团人力资源规划及管理战略目标
（一）总目标
2009年起，旅游集团三年人力资本发展的总目标是：调整人才结构，加强专业人才培育和储备，形成专业管理梯队，建立良好的企业文化，促进集团三年经营策略目标达成。
（二）子目标
1、数量指标
建立结构优化的人才队伍，支撑集团业务的发展。全集团人数预计在未来三年内达到4000人左右。
2、结构指标
（1） 合理配置符合行业要求的专业人员、管理人员、其他人员比例；
（2） 合理配置高层、中层、基层的比例及男女员工比例，使之符合行业要求。
3、素质指标
（1） 集团全体人员平均年龄为32岁，干部队伍（副总经理以上）平均年龄40岁；
（2） 本、硕、博学历占比：力争三年内集团本、硕、博学历员工占比达到15%。
五、人力资源有效的管理和协调机制
实施人力资源战略的关键在于建立涵盖人力资源各要素有效的管理和协调机制，具体包括：
（一）重实绩的人力资源甄选机制
创造良好的竞争机制，有利于人才的脱颖而出和优化组合，建立结构合理、素质优良的企业人才群体。
（二）适量淘汰的人力资源竞争机制
推行动态人事管理体系，实施严格的科学的考评制度，将企业承受的巨大市场压力分解到每个员工身上变成动力，从而激活员工。
（三）“工作—学习”的创新机制
建立学习型管理团队及组织，“终生学习”将伴随员工的整个职业生涯，使员工不断的在“工作—学习—工作”中提升，从而实现企业和员工的共同成长。
（四）以绩效为依据的薪酬分配机制
在企业中实施以“绩效考核”为依据的薪酬分配机制，以员工在实际工作中的工作绩效，作为领取必得的工资报酬的依据，并以此作为充分开发员工潜力的一个基本杠杆。
（五）依靠规范制度的约束机制
一方面是企业的法规及制度的规范，这是一种有形的强制约束，另一方面是企业文化的道德规范，是在企业大的文化氛围熏陶下的自我约束能力，当员工的思想境界得到进一步提高时，约束则将转化为自觉的行为。
（六）完善的社会保障机制
建立完善的社会化保障机制，作为一种激励和增强企业凝聚力的手段，给核心员工充分的物质激励和精神激励，提供各种成长与发展机会，做到老有所养，同时注重企业与个人的双赢战略，从而激励企业核心岗位员工的创造力和工作激情。
六、健全集团人力资源管理体系
（一）在充分考虑地源范围特点及行业特色是基础上，建立具有市场竞争力的薪酬体系
1、高级管理人才、关键岗位人才薪酬达到行业内顶级水平；
2、中层管理人员、普通岗位及基层岗位人员薪酬达到行业内中等偏上水平。
（二）建立促进业务发展的奖惩体系
1、依据绩效考核结果进行奖惩管理；
2、通过长期激励与及时激励相结合的方式进行奖惩管理；
3、物质激励与精神激励相结合。
（三）建立适应集团公司管理结构、业务发展的绩效管理体系
1、建立以关键业绩为导向的绩效管理方法；
2、建立一套促进集团策略目标实现的KPI指标库；
3、在旅游集团范围内完善各岗位的绩效管理方案。
（四）建立人力资本培育、开发、储备管理体系
1、通过猎头等手段吸纳优秀的经营性人才；通过与业内优秀企业开展的广泛的合作等方式引进和吸纳文化创意岗位人才；通过内部培养与外部吸纳等手段吸引管理型人才，从而完成集团核心岗位的人员储备。
2、建立起系统的培训体系，力争人均培训学时100小时∕年。
（五）搭建集团范围内统一的人力资源管理平台
明确旅游集团本部与各下属子（分）公司人力资源管理的监督、约束关系，搭建集团范围内统一的人力资源管理平台，研究大型企业人力资源管理政策、战略方向及技术方案，为各下属子（分）公司提供方向性技术指导。
（六）科学设置灵活的组织结构、岗位编制结构体系
坚持以市场为导向，结合曲江地区及旅游集团实际，科学设置能对市场做出快速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态性设置岗位和编制。
（七）员工能力开发与职业规划体系
根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性格测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。
（八）完善、规范分享成功的激励体系
准确测量核心人才人力资本及业绩贡献，根据旅游集团实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同发展、成长。
七、集团人力资源战略的实施阶段与步骤
（一）旅游集团人力资源战略的实施阶段划分
在旅游集团人力资源整体工作定位的指导下，将人力资源战分三个阶段进行实施，具体如下：
阶段划分
人力资源政策和管理体系
人力资源管理
制度和机制
人力资源管理
方法和手段
第一阶段：搭建人力资源整体架构，夯实基础管
制订集团人力资源总体战略政策及目标，构建人力资源管理体系框架，建立综合统筹、分级管理的人力资源管理模式
建立健全人才引进、考核评价、激励、培训及人才管理等一系列制度及用人机制，落实现有各项制度
引进合适、有效的现代管理工具及方法，主要包括职位评价工具、人力资源信息管理系统，有针对性地进行人力资源管理人员的技能培训
第二阶段：系统规划，使人力资源管理达到专业化、正规化水平
推进、落实人力资源管理体系中的各分体系建设，确保整个集团人力资源政策、管理水平的一致性
切实推进各项管理制度的落实、修订及完善，将制度和机制完整、协调地加以执行，不断检视这些制度和机制推行的有效性
对各项现代企业人力资源管理技能、方法加以完善，切合企业的实际需求，做到真正为我所用，发挥其最大效用
第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用
对各模块进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，进入战略与前瞻性的管理阶段，达到国际先进水平
对各项制度加以修订和升级，形成一套具有行业竞争力和企业特色的“选、用、考、育、留”人才制度和运行机制
通过管理方法的运用及管理手段的提高，将人力资源管理人员从日常繁琐的事务性工作中摆脱出来，为人力资源战略性、前瞻性工作的开展提供保障
（二）旅游集团人力资源战略的实施保障
1、明确集团薪酬战略，提供富有竞争力的薪酬及福利支撑
Ø 建立具有市场竞争力的薪酬体系，高级管理人才、关键岗位人才薪酬达到行业内顶级水平，中层管理人员、普通岗位及基层岗位人员薪酬达到行业内中等偏上水平；
Ø 建立一整套立足长远，兼顾中短期业绩为导向的绩效管理方法，不断完善集团各部门及子（分）公司的绩效管理方案。
2、建立储备干部培训机制
Ø 建立储备干部培训机制，结合内部晋升机制，建立关键部门、关键岗位的助理制度，通过内部竞聘、提拔等多种方式为员工提供发展的机会；
Ø 制定并执行末位淘汰制度，集团各部门及各子（分）公司通过绩效管理优胜劣汰；
（后附旅游集团储备干部培训调查分析报告及储备干部培训方案）
3、利用各类社会资源，与各高校合作办学，为人才的开发与储备打好基础
4、加强人力资源系统自身建设
Ø 提高人力资源管理队伍素质，调整、优化人员队伍；
Ø 通过对人力资源管理状况的数据整理、分析，有针对性的对现有流程、制度和工具进行调整和完善；
Ø 提高专业能力，通过加强人员培训，提高人力资源管理专业水平；
Ø 通过架构调整、职能优化、专业能力提升等各项措施，使集团人力资源体系从单纯的人事管理向人力资本管理转变；
Ø 加强对子（分）公司的工作指导，定期进行人员培训，就非人力资源管理层的人力资源管理工作定期组织专业研讨。
八、结束语
总之，在将曲江文化旅游集团打造成文化旅游产业“巨无霸”的宏伟目标指引下，通过以上工作思路的逐步实施，集团人力资源部必将逐步向以建立起具有鲜明的员工开发特性的、协调合作的组织体系为目标的新型战略型管理组织方向发展。
在今后的工作中，我们将坚持以市场为导向，根据人力资源战略部署及实际需求，逐步引入先进的人力资源管理方法与手段，对原有的各项工作进行改造、完善与提升，在夯实基础工作的同时，切实把各项工作落到实处，提高效率，取得效果，全面提升人力资源管理层次，培养一支专业化的人力资源管理队伍。
此外，将进一步明确集团总部与各下属子（分）公司人力资源管理的关系，转变职能，通过一系列人力资源管理制度及机制让一大批职业化、愿意并有能力为企业做出贡献的优秀人才脱颖而出，促成人力资源整体结构的优化与素质的飞跃，逐步形成“人才国际化”与“国际化人才”的优势，从而保障并推动集团按发展战略持续、快速发展。

西安曲江文化旅游集团人力资源部
2009年10月
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