合同管理流程DOC.doc

有限公司
流程手册

编号：
LY-CG-LC003
版本：
B

合同管理流程

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目 录

一、目的 3
二、范围及定义 3
三、职责 3
四、一般规定 4
五、合同的订立 5
六、合同履行 11
七、合同的管理 13
八、其他规定 14

一、目的
为规范公司房地产项目的合同管理，规避风险、规范管理流程、维护公司权益，制定本管理办法。
二、范围及定义
范围：本管理办法适用于公司房地产开发项目中所涉及的包括工程类、技术服务类、材料(设备)采购类、策划营销类合同的管理。
定义：
1、工程类合同：指项目开发过程中签订的总承包施工、消防工程、机电安装工程、暖通工程、装饰、景观、市政工程等合同或协议。
2、技术服务类合同：设计、勘察、监理、检测、造价咨询等服务类合同或协议。
3、材料(设备)采购类合同：主要指项目开发工程中签订的甲供、自购的材料、设备类合同或协议；
4、营销策划类合同：指项目开发过程中签订的市场调研、广告制做、广告设计、媒体、营销现场包装、印刷品、销售代理等合同或协议。
三、职责
合同采购部：
负责工程类、技术服务类、材料(设备)采购类、策划营销类合同的统一归口管理；
负责组织合同文本的草拟、审核；
负责组织对合同的修订、解释；
负责组织重大工程合同的交底；（重大工程合同：如总承包施工、消防工程、机电安装工程、暖通工程、装饰、景观、市政工程等金额较大的合同）
负责并跟踪合同履履约、执行情况，定期组织合同的履约评价和供应商履约评价；
成本管理部：
参与工程类合同主要经济条款以及相应附件的草拟；
参与各类合同审核、修订、解释；
参与工程类合同的交底；
参与工程类合同的履约评价和供应商履约评价；
设计部：
参与设计、勘察合同主要条款的草拟；
参与工程、材料（设备）类合同主要技术标准条款的草拟；
参与设计、勘察以及部分工程、材料设备采购类合同（主要涉及观感效果的合同）审核、修订；
参与设计、勘察以及部分工程、材料设备采购类合同（主要涉及观感效果的合同）的交底；
参与设计、勘察以及部分工程、材料设备采购类合同（主要涉及观感效果的合同）履约评价和供应商履约评价；
项目部：
参与工程类合同中工期、技术质量要求、施工组织方案等条款及技术交底等相应附件的草拟；
参与工程类、材料（设备）采购类合同审核、修订、解释；
参与工程类、重大材料（设备）采购类合同的交底；
参与工程类、重大材料（设备）采购类合同的履约评价和供应商履约评价；
审计中心：
参与合同的会签
参与合同执行、履约全过程监督
法务
负责标准合同规本的审核、以及无规范范本或突破规范范本合同的会签。
负责对各类合同条款进行法律风险、法律关系进行审核并提出意见。
负责审定标准格式合同；
负责乙方合同违约的经济赔偿办理；
负责合同经济法律纠纷的处理。
四、一般规定
1、本管理办法适用于直接构成发包单位项目开发成本且需要承包单位通过工程施工形成实体产品（如土建、安装、装饰、园林环境等）的合同；土地、材料设备采购、设计、勘测、监理、造价咨询委托类合同参照本管理办法执行。
2、房地产项目的合同管理必须遵循以下原则：
合法性原则：合同管理必须全面符合有关法律法规及行业规定，使得公司的权益能够依法受到保护。
合同协议书原则：总承包工程必须正式签署合同协议书以明确双方的权利、义务和责任。
事前签订原则：工程合同应在经济事项发生前签署，禁止工程类业务未签署合同即先行施工。
利益明晰原则：合同应清楚地界定、描述各方的权利和义务，以杜绝模糊、歧义、推诿、扯皮现象；合同中尤其应有明确的、可以界定清楚的合同价款、结算办法及付款方式；如果合同价款可能调整，则应明确调整依据、调整方式（如何计价、总价如何最后确定等），并就设计变更与现场签证的有效性、可控性作出明确规定。
五、合同的订立
（一）、合同订立流程
1、严格审查签约主体的资格
签约主体的审查主要是除招标流程中已实施投标人资格审查环节之外的审查，对于签约人的营业执照及年检情况，主体的合法性、经营范围、资质条件等进行严格的审查，以保证签约后能够顺利的履行合同。
2、确定合同类型
根据公司业务范围，合同的类型主要有工程类、技术服务类、材料(设备)采购类、策划营销类合同，合同类型的选择主要应根据合同标的物的属性进行选择，如工程实体的建设应签订工程类合同，材料、设备、物资的采购，即应签订材料（设备）采购类合同。
3、标准合同范本的采用
合同草拟首先应从公司《标准合同范本清单库》中调取匹配的标准合同范本，如无匹配的标准合同范本，至少应选择类似的合同范本，既无匹配的又无类似的，应立即草拟标准合同范本，并按照相应审批流程进行审批。
4、合同条款的拟定
合同条款的拟定根据相关部门的职责，进行专业分工：
4.1、合同采购部：合同标准文本（主要是标准条款）由合同采购部起草，
4.2、成本管理部：工程类合同中的计价条款以及附件中的工程量清单或预算书由成本管理部进行起草；
4.3、项目部：对于工期要求、工程质量要求以及附件中的施工组织进度要求由项目部进行起草；
4.4、设计部：对于工程类合同中的技术标准相关条款由设计部进行起草，勘察、设计类合同中的关于设计成果要求相关条款由设计部起草；
4.5、营销策划部：对于营销策划类合同中关于质量、效果等内容相关条款有营销策划部起草。
5、合同会审
对于工序穿插较多、金额较大的，如机电安装工程、暖通给排水工程、装饰装修工程、园林景观工程、空调设备采购、电梯设备采购等工程类、材料设备类合同，合同草拟后，由合同采购部组织成本管理部、项目部、设计部等相关部门以及公司相关领导进行会审，即通过会议的形式讨论合同条款。
6、合作单位合同意见的征求
对于通过招投标程序的项目一般在招标文件发出后，应根据投标单位对招标文件合同文本提出的质疑，充分与投标单位进行沟通，对于有建设性的意见，招标工作小组应进行充分讨论，公司领导审批后，可针对性的对合同条款修改。
7、合同的审批详见本流程的合同审批流程。
（二）、合同的订立应遵循下列原则：
1、合同书原则：除业务金额在3万元以下或者能即时清结的经济业务外，所有工程及采购类经济业务均需签订合同或协议书；
2、标准合同文本原则：合同的订立应当采用公司的合同标准文本；尚未制订标准文本的，参照已经制订的最相类似的合同标准文本。下列情形可作为本原则的例外：
2.1、政府有关部门或垄断部门要求使用其统一制订的格式合同文本；
2.2、不宜推行标准合同的业务。 
3、事前签订原则：对应签订合同书并有款项收付内容的业务，需先签订合同，然后开始履行，不应未签合同即先行履行。特殊情况下，有正当理由的，如工期进度要求较为紧张，需提前进场的项目，或者提前订货，经公司领导批准认可的可以例外，但原则上应在进场后10日内按双方商定的条件签订合同、补全手续。
4、合同审核原则：合同必须严格按本办法规定的审核、审批程序进行报批；不得在合同内容未经审核的情况下即擅自签订。采用合同标准文本或者政府有关部门制定的格式合同文本，经公司领导审批完成的可作为本原则的例外。

(三)、标准合同范本的编制
“标准合同文本”指公司为重复使用而就某类业务预先拟定的合同文本，包括标准条款和补充条款两部分内容。标准条款是合同标准文本的主要条款，系公司根据每种业务的性质和内容事先拟定的条款；补充条款在标准文本中为空白部分，具体根据招标或者谈判的情况加入。
合同采购部负责编制公司《标准合同范本清单库》，组织成本管理部、项目部、设计部、法务等相关部门共同起草、讨论修改，根据本办法发起审批。
起草合同范本职能分工
1、合同采购部：合同标准文本（主要是标准条款）由合同采购部起草，
2、成本管理部：工程类合同中的计价条款以及附件中的工程量清单或预算书由成本管理部进行起草；
3、项目部：对于工期要求、工程质量要求以及附件中的施工组织进度要求由项目部进行起草；
4、设计部：对于工程类合同中的技术标准相关条款由设计部进行起草，勘察、设计类合同中的关于设计成果要求相关条款由设计部起草；
5、营销策划部：对于营销策划类合同中关于质量、效果等内容相关条款有营销策划部起草。
  合同标准条款的确定应本着保护公司利益的原则，从本公司角度充分考虑各种风险。对不宜推行标准文本的业务，应制定合同示范文本。在客观条件发生重大变化、原有标准文本不再适用时，由业务部门及时提出，按照本条规定的程序进行修改，或补充新业务类型的标准合同范本。合同采购部至少每两年集中组织一次标准合同范本的修订完善工作。
合同范本的审批可参照合同订立审批流程：
OA平台标准合同范围审批
组织合同会审
相关部门起草对应职能范围合同条款
合同采购部起草合同框架框架

财务总监审批
需求部门
审批
经理审批
标准合同范本OA流程：

分管副总审批

成本管理部
经理审批

总经理审批
合同采购部
经理审批
合同经办人

总工程师审批
财务部
经理审批

公司法务审批
审计中心审批
经理审批

（三）合同内容
合同标准文本内容尽量采用FIDIC条款模式，内容分为协议条款、通用条款、专用条款和附件，其中协议条款根据具体业务、对象的不同而定，通用条款适用于所有的同类合同，专用条款发包人与承包人根据法律、行政法规规定，结合具体工程实际，经协商达成一致意见的条款，是对通用条款的具体化、补充或修改；
拟订合同条款或补充协议时，应做到内容合法、条款齐备、文字清楚、表述规范、权利义务和违约责任明确，日期、期限和数字准确。适用时应包括：
a、合同名称；
b、甲乙方名称及地址，经办人联系电话；
c、甲乙方法人代表或其合法代理人签字、公司公章或合同专用章；
d、合同签定日期；
e、标的（内容）；
f、数量、质量；
g、价款或酬金（工程计价方法、工程款支付方式）；
h、履约方式、地点、费用的承担；
i、违约责任（甲乙方权利、义务）；
j、生效、失效条件（诺成、践成合同）；
k、解决争议的方法；
l、合同的份数及附件；
m、保密条款（如果有需要）。
举例：合同的经济条款应包括但不限于以下内容：
1、合同价款或委托酬金：采用招标方式选择合作方的，应以双方确定的最终报价作为合同金额；提倡在有标底的情况下进行招标并确定合同价款，如果是采用费率折扣方式确定合同价款，合同中应明确费用计取的依据、主材价格计取办法，并规定合同双方如何尽快核实施工图预算确定合同价款，以及就确定后的合同价款签署补充协议。
2、为防止承包单位高估结算，应与承包单位在工程合同中约定控制办法。比如：报送的结算造价最终核减额在审核总价5％以内（含5％）的造价咨询酬金由发包单位支付，若结算造价最终核减额超出5％，则因造价超出部分而引起的造价咨询酬金之增加部分由承包单位支付；若承包单位报送的结算金额超出最终审定结算金额10％（含10％）时，承包单位除造价咨询酬金外，发包单位应进一步扣款（扣款比例、金额各公司自定），直至取消今后对工程的投标资格（且应在《工程结算通知单》强调此内容）。
3、计价依据：
工程类合同应将施工图、预算书作为合同的组成附属部分，合同附属文件一般还包括：招标文件、投标文件、答疑文件等，并应在合同条款中明确以下问题：
a.包干形式、定额标准、取费方法；
b.发包单位分包工程、甲供材料设备的范围及保管费的计取方式、（发包单位）限价的范围和种类、结算可调价材料的范围和种类；
c.人工、材料、机械台班的价格及其价差的结算办法；
d.总分包的关系、配合的范围以及总包管理费和总包配合费的计取方法等；
e.开办费、施工组织措施费、临时设施费、安全文明现场施工费、赶工费等费用的取舍、计取办法及其包括的具体范围。
4、设计变更及现场签证：
合同中应规定设计变更及现场签证的认定依据、结算核价办法，对于承包单位，可依据《现场签证管理办法》的规定与其另外订立《关于设计变更、现场签证的协议》。
5、总价结算办法：
工程类合同可在合同中明确规定按“结算=合同价（或预算造价）+材料价差+设计变更+现场签证+增加项目-减少项目+奖励-罚款”确定结算总价。
6、结算和付款办法：
合同应明确规定验收及付款办法、保修维护办法及保修金处理办法；进度款的支付一般按形象进度分阶段确定付款金额，不宜采用分月审核进度款的方法；各期进度款累计不应超过总造价的80%；无准确施工图预算或无准确合同总价时，应充分考虑付款风险，尤其在施工中后期更应有效地控制好进度款，以防超付。
7、廉洁合作约定：为维护公司利益、防止黑幕、保护职员，在工程或其他高金额的合同中，应与承包单位另外签署《廉洁合作协议》作合同的补充协议。
8、保修协议：对施工合同，为保证工程质量，保护公司利益，应与承包单位另外签署《工程质量保修协议》作合同的补充协议。
根据合同履行情况、政府法规政策调整、案例分析等结论，合同文本应持续改进。在招标管理过程中及时提出，按照本条规定的程序进行修改；

（四）合同的审批
定标或谈判完毕后，合同采购部经办人员按照合同审批表的要求，将草拟好的合同在公式OA办公室系统中进行合同的审批，对于用友软件中设立了科目的项目，在用友系统进行合同的审批；
在各审核人应在各自的职权范围内对合同提出书面或者口头修改意见，经办人员根据修改意见整理出最终的合同文本，各审核部门根据最终的合同文本在合同审批表上签署是否同意的意见；
如审核部门对合同提出修改意见，经办部门必须重新组织与供方的洽商，必要时各意见提出部门均应参加洽商，双方取得一致后进行修改；
不同性质、类别和内容的合同，审核程序可以有差异
所有涉及结算的合同均需有成本管理部审核。
合同经各部门审核同意后，按集团授权审批权限，由总经理或集团执行总裁或董事长审批。
流程：
1、 工程类合同：

财务总监审批
项目部
经理审批

合同金额≥300万元
执行总裁审批
合同金额≥500万元
董事长审批

分管副总审批

成本管理部
经理审批

总经理审批
合同采购部
经理审批
合同经办人

总工程师审批
财务部
经理审批

公司法务审批
审计中心审批
经理审批

2、 材料（设备）类合同：

财务总监审批
项目部
经理审批

合同金额≥300万元
董事长审批

分管副总审批

成本管理部
经理审批

总经理审批
合同采购部
经理审批
合同经办人

总工程师审批
财务部
经理审批

公司法务审批
审计中心审批
经理审批

涉及外立面、景观等饰面材料合同设计部经理审核

3、技术服务咨询类合同：

财务总监审批
设计部
经理审批

合同金额≥100万元
执行总裁审批

分管副总审批

成本管理部
经理审批

总经理审批
合同采购部
经理审批
合同经办人

总工程师审批
财务部
经理审批

公司法务审批
审计中心审批
经理审批

3、 营销策划类合同：

财务总监审批
营销部
经理审批

合同金额≥100万元
执行总裁审批

分管副总审批

成本管理部
经理审批

总经理审批
合同采购部
经理审批
合同经办人

总工程师审批
财务部
经理审批

公司法务审批
审计中心审批
经理审批

（五）合同的签署
1、合同的签署：
1.1、合同拟稿必须经过公司规定的审批流程审批之后方可签署；
1.2、合同采购部负责办理合同签署手续。合同签署分为“授权代理人”和“法定代表人”两项签署项。其中：“授权代理人”必须由相应权限人手写签署，“法定代表人”可由综合管理部加盖法人印章。
1.3、合同金额≤15万元，“授权代理人”由合同经办人签署；100万元≥合同金额＞15万元，“授权代理人”由合同采购部经理签署；合同金额＞100万元, “授权代理人”由总经理签署；
2、合同的盖章：
2.1、合同经授权代理人签字，且经相应的审批流程审批后，综合管理部可盖章；
2.2、合同内容在一页以上的，应在每页加盖骑缝章；
2.3、合同一般应由双方同时签字盖章；不能同时签字盖章的，应尽量避免我方先行签字盖章；对方签字盖章应在我方报批审核程序结束之后进行；
六、合同履行
1、合同的交底
内部交底：
对于工序穿插较多、金额较大的，如总承包、土石方工程、机电安装工程、暖通给排水工程、装饰装修工程、园林景观工程、空调设备采购、电梯设备采购等工程类、材料设备类合同，以及合同金额＞100万元或对项目有特殊要求的合同，应由合同采购部组织内部交底。
1.1、交底形式：合同采购部一般至少就主体合同填写《重庆 物业发展有限公司工程合同摘要表》，发至各相关部门，并通过会议形式进行内部交底。
1.2、交底参与部门及人员：内部交底组织部门为合同采购部，参与部门分别为成本管理部、项目部、设计部、审计中心；各相关部门经理及主要经办人员、对口专业工程师参加。
1.3、内部交底内容：
（1）向工程、成本、设计等相关部门进行合同重要条款交底，阐述工程承包范围、主要工作内容、工期要求、质量要求、合同计价条款、付款方式、发包模式（即认质认价材料、甲供材料设备、甲指乙供材料设备）、总分包的关系等；
（2）统一思想、统一认识，摒弃对合同的误读、误解，保持内部对合同理解的一致性。
外部交底：在内部交底完成后，由合同采购部组织相关部门向施工单位进行合同交底，仍然将《重庆 物业发展有限公司工程合同摘要表》发至施工单位，并通过会议进行现场合同交底。
2、进度款的支付
项目部的工程管理人员负责合同进度款支付的经办，填写付款申请单、工程付款审批表等，经相关职能部门审核、公司领导审批后支付；合同款支付审批按其支付金额规模确定审批流程。工程进度款的支付参照《公司进度款支付管理流程》。
3、合同变更和转让
合同订立后，因客观条件发生变化需要变更合同内容的，或者对方提出变更要求的，项目部经办人员应及时知会合同采购部，由合同采购部发起合同变更的流程审批。对双方当事人的权利义务进行重大变更的，应当按照合同订立的有关程序办理报批，另行签订合同或补充合同；
合同订立后，对方当事人提出把合同的全部或者部分义务转让给第三人的，或者我方需要将合同的全部或者部分权利、义务转让给他人的，由经办人员按照合同订立的有关程序办理报批，另行签订合同或者补充合同；
法律、法规规定变更、转让合同应当办理批准、登记等手续的，经办人员应当及时办理有关手续。
4、合同解除
合同当事人提出解除合同或因客观条件发生变化（如不可抗力）需要解除合同的，参照合同订立的有关程序办理，双方就合同解除另行签订合同或补充合同；
合同一方当事人提出合同约定的解除合同条件，据此要求或通知或以其他方式解除合同的，合同经办人员应根据合同的相关约定向公司领导汇报，以决定解约条件是否成立或解约方式是否有效。
5、合同结算
当合同中约定的承包单位的责任和义务已全部完成，并且通过验收、达到了工程结算条件，由项目部协助施工方收集整理结算资料，填写《结算申请单》
如工程存在质量问题或履约过程中承包单位存在违约情况等，主办工程师应在《结算申请单》作出详细说明及处理意见。
由成本管理部负责按合同确定的结算方式办理结算，并特别注意：奖罚条款的执行（如工期奖罚、质量奖罚、安全奖罚等）、承包方承诺让利、各项费用的计取或扣除（如水电费、扣款项目、保修金等）、承包单位多报领的甲供材料、变更签证未如实实施的部分、钢材实际用量、主材价格等。
6、合同的履约跟踪评估
6.1、合同的履约跟踪：对于总承包、土石方工程、机电安装工程、暖通给排水工程、装饰装修工程、园林景观工程、空调设备采购、电梯设备采购等大型工程类、材料设备类合同，以及合同金额＞100万元的项目，合同采购部须建立合同台账，由合同经办人对合同的执行情况进行跟踪、记录，应包括“重要工期节点、重大质量问题的、停工及停建情况、进度款支付及时性、变更签证的及时性、核价及时性、结算办理及时性”等情况进行记录，及时上报部门负责人，组织协调解决相关问题。
6.2、合同评估：合同执行完后应该办理履约评估，评估工作应由合同采购部对公司自身的合同管理（工期、质量、成本、配合等）、承包单位的工期、质量、成本、配合等进行总结，并填写《供方履约情况评价表》，具体流程参照《供应商管理流程》。
七、合同的管理
1、合同分类
物业发展有限公司地产项目合同按内容应分为四大类：
前期合同（包括规划、设计、勘察、监理、造价咨询等）；
工程施工合同（包括建筑、安装、装饰、景观、市政工程等）；
材料（设备）采购合同（包括材料采购、设备购买及安装等合同）；
营销策划合同（包括样板间装修、户外广告牌制安、媒介广告设计、制作、宣传品设计、印刷等合同）。
2、合同编号
合同编号应由合同采购部们统一编号，合同编号次序为：项目名称及期或区、栋 （不能确定具体期别列入“跨期待分摊）-分类-流水号（按订立日期编制流水号）。如“ -五期-施工-001号”、“ -跨期待分摊-前期-001号”等。
因主合同的变更、解除等订立的补充协议，按主合同类别编号（因补充合同中可能涉及其他类别的内容），如“ -五期-施工-001-补01”
3、合同归档
工程类、材料（设备）采购类、技术咨询服务类、营销策划类合同应一式八份；公司应有五份原件，综合管理部、财务部、合同采购部、成本管理部、需求部门各一份；
八、其他规定
物业发展有限公司各部门应严格按照管理办法执行，如在执行过程中，与实际情况确有不适合之处，可根据实际情况作修改之请示。
本管理办法自2014年 月 日起执行。
附件及相关表格
附件一：《合同审批表》
附件二：《合同摘要表》