培训制造型企业车间现场生产管理人员主管技能培训职责定位NS和目视管理车间进度与过程控制现场设备管理.pptx

运用蓝海战略到各部门运用蓝海战略到各部门 公司以公司以80/20原理即原理即80开创蓝海，开创蓝海，20旧有红海旧有红海 使竞争力毫无意义使竞争力毫无意义提高提高“提案改善制度提案改善制度”力度，力度，每年调整激励百分比（从每年调整激励百分比（从20到到40），使提案改），使提案改善制度变成战略位置善制度变成战略位置举例举例 谈谈 谈谈 以以 下下 能能 力力规划力规划力 举例举例沟通力沟通力 举例举例组织力组织力 举例举例信息获得力信息获得力 举例举例控制力控制力 举例举例解决问题能力解决问题能力 举例举例分析力分析力 举例举例用人留人能力用人留人能力 举例举例 举例举例 整整 合合 力力 不谈以下能力不谈以下能力 竞争力竞争力 执行力执行力 为什么为什么 以思考力解决重复性问题以思考力解决重复性问题 并提升解决问题的能力并提升解决问题的能力 使使执行力执行力毫无意义毫无意义最终目标最终目标 稳定生产稳定生产 举例举例一、车间管理人员职责与角色认知一、车间管理人员职责与角色认知 A A、依生产进度执行日常生产、依生产进度执行日常生产B B、使车间拥有稳定生产条件、使车间拥有稳定生产条件C C、依生产进度安排人员、材料、设备等相、依生产进度安排人员、材料、设备等相关准备工作完善化关准备工作完善化D D、认真执行、认真执行N5SN5S活动，减少浪费产生活动，减少浪费产生一、车间管理人员职责与角色认知一、车间管理人员职责与角色认知 E E、沟通与协调、沟通与协调 F F、使产品不良率控制在一定范围、使产品不良率控制在一定范围 G G、控制报废率与加班、控制报废率与加班H H、上级交待任务要限期完成、上级交待任务要限期完成 二、如何建立良好的管理基础二、如何建立良好的管理基础 A A、不断提升管理知识及生产力、不断提升管理知识及生产力 B B、不断接受公司培训、外训、不断接受公司培训、外训C C、具备良好的成本意识与服务意识、具备良好的成本意识与服务意识二、如何建立良好的管理基础二、如何建立良好的管理基础 D D、表达能力学习，倾听员工的心声、表达能力学习，倾听员工的心声E E、培训多职能员工，建立自主管理车、培训多职能员工，建立自主管理车间团队间团队 三、如何成为好的车间现场管理人员三、如何成为好的车间现场管理人员 A A、具备强烈的责任感与荣誉感、具备强烈的责任感与荣誉感 B B、除了接受公司安排相关培训与学习、除了接受公司安排相关培训与学习 外，自我学习外，自我学习 C C、接受自主创新的观念、接受自主创新的观念 三、如何成为好的车间现场管理人员三、如何成为好的车间现场管理人员 D D、公司所有相关制度熟悉并宣导执行、公司所有相关制度熟悉并宣导执行 E E、与、与QCQC部门协调，避免冲突部门协调，避免冲突 F F、以身作则、以身作则 四、车间管理工作的重心与要点四、车间管理工作的重心与要点 A A、生产与质量两者兼备、生产与质量两者兼备 B B、平衡生产线、平衡生产线 C C、人员管理、调度、人员管理、调度 D D、原材料、设备安排、原材料、设备安排 四、车间管理工作的重心与要点四、车间管理工作的重心与要点 E E、每天上班前的准备工作、每天上班前的准备工作 F F、生产日报表填写落实、生产日报表填写落实 G G、每天下班前做、每天下班前做“工作盘点工作盘点”H H、执行三自运动、执行三自运动 举例：生产日报表内容与分析举例：生产日报表内容与分析 PS1分组讨论：车间管理人员具备哪些观念才能较轻松达成公司任务？一、车间整体工作的推进体系一、车间整体工作的推进体系 A A、落实执行、落实执行ISO-9001/14001 ISO-9001/14001 B B、每一个工序、每一个工序WIWI保持最新状态保持最新状态 C C、工装卡、工装卡/工艺卡保持最新状态工艺卡保持最新状态 二、车间管理项目的指标化二、车间管理项目的指标化 A A、推动落实、推动落实N5SN5S，以减少浪费，以减少浪费 B B、不良率、不良率/良品率良品率 C C、生产数量指标、生产数量指标 D D、报废率指标、报废率指标 E E、出勤率指标、出勤率指标 三、如何有效分解车间管理目标三、如何有效分解车间管理目标提高执行绩效提高执行绩效 A A、进度表、进度表 B B、产量、产量 C C、质量、质量 D D、交货时间、交货时间 E E、异常处理与协调作业、异常处理与协调作业 四、如何通过报告与例会四、如何通过报告与例会进行管理追踪进行管理追踪 A A、不良品周、月报告、不良品周、月报告/生产日、周、月生产日、周、月 报告报告 B B、设备维护报告、设备维护报告/采购异常报告采购异常报告/盘点盘点 损益分析表损益分析表 四、如何通过报告与例会四、如何通过报告与例会进行管理追踪进行管理追踪 C C、制度巡检记录、制度巡检记录/成品验收报告成品验收报告/验厂报验厂报 告告 D D、周生产会议、周生产会议/周品质会议周品质会议 E E、月产销协调会议、月产销协调会议/重大异常重大异常/客户投诉会议客户投诉会议 举例 美商公司客户投诉美商公司客户投诉一、工厂常见问题一、工厂常见问题 A A、待料、待料 B B、待机、待机/模模 C C、出货推迟、出货推迟 D D、不良率偏高且不稳定、不良率偏高且不稳定 一、工厂常见问题一、工厂常见问题E E、进度落后、进度落后 F F、N5SN5S不规范不规范 G G、人员流动高、人员流动高 H H、成本难控制、成本难控制 I I、库存不准确、库存不准确 二、如何从二、如何从5M5M查核各个环节的问题查核各个环节的问题 A A、ManMan人，操作者，其他部门，采购等员工人，操作者，其他部门，采购等员工 B B、MachineMachine机，设备维护、使用，模工具管理机，设备维护、使用，模工具管理 C C、MaterialMaterial料，供商交期、质量与料，供商交期、质量与IQC IQC D D、MethodMethod工作方法，工艺工作方法，工艺/工装卡与研发技术部门工装卡与研发技术部门 E.Measurement,E.Measurement,督导督导,协助属下完成工作协助属下完成工作 举例：上海电机厂生产举例：上海电机厂生产5M5M环节产生无谓浪费环节产生无谓浪费 三、如何寻找三呆消除三呆三、如何寻找三呆消除三呆 A A、运用、运用N5SN5S可以挖掘三呆，呆滞料、呆可以挖掘三呆，呆滞料、呆 人、呆机人、呆机/物品物品 举例：呆人、工序等待工作时，只有东张举例：呆人、工序等待工作时，只有东张 西望，严重影响生产品质西望，严重影响生产品质 B B、各工作岗位落实、各工作岗位落实“工作盘点与无缺位工作盘点与无缺位工工 作体制作体制”可以完全消除三呆可以完全消除三呆 四、如何建立适宜的标准，四、如何建立适宜的标准，作为暴露问题的指针作为暴露问题的指针 A A、各后勤部门落实执行三自运动与工作盘点、各后勤部门落实执行三自运动与工作盘点 B B、人力资源部门把岗位说明书，针对各岗位、人力资源部门把岗位说明书，针对各岗位落实工作如：工作盘点、无缺位工作体制、落实工作如：工作盘点、无缺位工作体制、N5SN5S活动活动 C C、建立提案改善制度，鼓励创新改善、建立提案改善制度，鼓励创新改善 五另类选择五另类选择消除：各种浪费消除：各种浪费 减少：不良品、报废品，减少：不良品、报废品，WIP提升：管理知识、技能提升：管理知识、技能 创造：创新、效率、健康、和创造：创新、效率、健康、和谐团队谐团队六非顾客群寻找六非顾客群寻找设备、研发、采购、人资、财设备、研发、采购、人资、财务、品管、仓库、业务市场、务、品管、仓库、业务市场、互为内部客户互为内部客户执行执行N5S，拥有共同语言，拥有共同语言工作盘点，工作整理整顿工作盘点，工作整理整顿七客户买的起七客户买的起客户受益并能提高生产力客户受益并能提高生产力不良率下降，浪费减少，售不良率下降，浪费减少，售价降低，利润空间维持，价降低，利润空间维持，产品质量稳定产品质量稳定八差异化与低成本同时具备八差异化与低成本同时具备运用运用N5S与与5S差异化使交期、差异化使交期、质量、数量及研发从设计开质量、数量及研发从设计开始进行创新，以始进行创新，以DFSS为工具为工具的方法，使产品从设计开始的方法，使产品从设计开始考虑价值与差异化，考虑价值与差异化，运用目标成本进行产品财务结运用目标成本进行产品财务结构分析并与全体员工宣导强构分析并与全体员工宣导强烈执行目标成本意愿与配合烈执行目标成本意愿与配合对大家的好处，才能完全真对大家的好处，才能完全真正实现人性化管理正实现人性化管理工具工具推动目标成本，应用以下工具才推动目标成本，应用以下工具才能完成任务能完成任务 N5S ERP/SCM/CRMTPM ISO系列系列LP6 Sigma方法方法蓝海战略蓝海战略思考力思考力九九IE管理改善工程管理改善工程成立项目改善小组成立项目改善小组建立提案改善制度的激励措施建立提案改善制度的激励措施建立培训体系与部门培训手册建立培训体系与部门培训手册一、为何一、为何N5SN5S是工厂管理合理化的根本是工厂管理合理化的根本 A A、依据日本、欧美国家做法，效益突出、依据日本、欧美国家做法，效益突出 B B、整理、整顿、清扫、清洁及素养可以协、整理、整顿、清扫、清洁及素养可以协助车间达到合理化助车间达到合理化 C C、在中国执行传统、在中国执行传统5S5S失败约失败约90%90%以上以上 PS2分组讨论：为何传统5S失败比例90%以上？二、二、N5SN5S的核心与实质的核心与实质 A A、N5SN5S与与5S5S差异分析表差异分析表 B B、N5SN5S核心为后勤工作人员核心为后勤工作人员“工作的整理整顿工作的整理整顿”C C、N5SN5S核心为全公司岗位执行三自运动核心为全公司岗位执行三自运动 D D、N5SN5S核心为执行无缺位工作体制，减少浪费核心为执行无缺位工作体制，减少浪费 三、精益目视管理、看板管理三、精益目视管理、看板管理 A A、建立品质标语，贴于适当场所、建立品质标语，贴于适当场所 B B、车间指标、任务及、车间指标、任务及N5SN5S活动张贴适当地点活动张贴适当地点 C C、每日产量、不良率公布于看板上、每日产量、不良率公布于看板上/车间车间 D D、各种等待时间公布在看板上，并请责任、各种等待时间公布在看板上，并请责任单位解释、整改单位解释、整改 四、创建和应用不同类型的视觉四、创建和应用不同类型的视觉控制工具控制工具 A A、各种异常鱼骨图分析、各种异常鱼骨图分析 B B、重大异常分析、重大异常分析 C C、其他品管七大手法分析、其他品管七大手法分析 五、五、N5SN5S的效用的效用 A A、大幅度降低等待时间、大幅度降低等待时间50%50%以上以上 B B、降低不良率、降低不良率30%30%以上以上 C C、降低生产成本、降低生产成本20%20%以上以上 D D、执行、执行6 6个月后，市场份额提升个月后，市场份额提升10%10%以上以上 六看板管理注意事项六看板管理注意事项以奖励为主以奖励为主简单扼要简单扼要新看板与员工协调，倾听新看板与员工协调，倾听员工的声音员工的声音保持最新状态保持最新状态看板的设置要做好规划看板的设置要做好规划一、生产作业计划、进度的一、生产作业计划、进度的追踪实施有效产出量追踪实施有效产出量 A A、安排生产计划，首先建立标准工时，、安排生产计划，首先建立标准工时，机器稼动率，再配合各车间可用之操机器稼动率，再配合各车间可用之操作者及原材料、作者及原材料、BOMBOM展，才能安排合展，才能安排合适的生产进度适的生产进度 一、生产作业计划、进度的一、生产作业计划、进度的追踪实施有效产出量追踪实施有效产出量 B B、工艺与工装卡必须、工艺与工装卡必须updateupdate，否则安，否则安排平衡生产线会出状况，造成生产计排平衡生产线会出状况，造成生产计划达成率偏低经常换线，造成浪费与划达成率偏低经常换线，造成浪费与客户抱怨客户抱怨 一、生产作业计划、进度的一、生产作业计划、进度的追踪实施有效产出量追踪实施有效产出量 C C、采购针对供应商发生异常时要能即时掌、采购针对供应商发生异常时要能即时掌握，通知安排生产计划（握，通知安排生产计划（MC/PCMC/PC）使待料）使待料情况降到最低，但采购亦在供应商管理中情况降到最低，但采购亦在供应商管理中考核供应商表现，避免予取予求部门不协考核供应商表现，避免予取予求部门不协调，造成许多困扰调，造成许多困扰 二、瓶颈管理预防二、瓶颈管理预防 A A、关键在于生产线平衡不到位，就产、关键在于生产线平衡不到位，就产生瓶颈生瓶颈 B B、工艺工装不规范、工艺工装不规范 C C、操作者不熟练或不按工艺、操作者不熟练或不按工艺/工装运作工装运作 二、瓶颈管理预防二、瓶颈管理预防 D D、操作者疏忽，工作纪律差、操作者疏忽，工作纪律差 E E、模具、工具、冶具、夹具等、模具、工具、冶具、夹具等 F F、TPMTPM执行不力执行不力 举例：平衡生产线与多职能操作者举例：平衡生产线与多职能操作者 三、生产控制三、生产控制 A A、WIPWIP控制控制 B B、制程巡检保障过程中的质量、制程巡检保障过程中的质量 C C、目视管理，班组长、主任巡查与督导、目视管理，班组长、主任巡查与督导考核考核 举例：班组长、主任无座、举例：班组长、主任无座、椅的工作环境椅的工作环境 三、生产控制三、生产控制D D、原材料异常生产过程中即时协调处理、原材料异常生产过程中即时协调处理 E E、生产技术问题与、生产技术问题与QE/PEQE/PE支援，不可埋头苦支援，不可埋头苦 干，造成浪费干，造成浪费 F F、快速换型作业，准备工作与硬件是关键、快速换型作业，准备工作与硬件是关键 举例：模具、冶具、夹具、设备管理举例：模具、冶具、夹具、设备管理 均到位的快速换型均到位的快速换型 四、针对小量多样生产模式四、针对小量多样生产模式 A A、每一个车间各工序员工至少培训、每一个车间各工序员工至少培训1/21/2比比例的工序职能，否则碰到员工请假，影例的工序职能，否则碰到员工请假，影响生产响生产 B B、仓库领、仓库领/发料数量一定要准确发料数量一定要准确 C C、生产日报格式是关键、生产日报格式是关键 四、针对小量多样生产模式四、针对小量多样生产模式D D、有、有sensorsensor即时统计（硬件）即时统计（硬件）E E、控制人员的流动率、控制人员的流动率 F F、搬运时间、现场物料堆放、搬运时间、现场物料堆放 一、识别质量问题一、识别质量问题 A A、拿到半成品时先检查，完成本工序再自我、拿到半成品时先检查，完成本工序再自我检查检查 B B、容易发生错误品质，建立看板标示使所有、容易发生错误品质，建立看板标示使所有作业者清楚明白作业者清楚明白 C C、制程巡检协助提醒班组长、制程巡检协助提醒班组长/主任主任 质量问题质量问题 二、二、QCCQCC与读书会运作改善活动与读书会运作改善活动 A A、成立品质管理圈，以、成立品质管理圈，以8-158-15人为一圈，针人为一圈，针对每天发生事件，由每圈组长负责安排讨对每天发生事件，由每圈组长负责安排讨论，并每周在品质会议上发表论，并每周在品质会议上发表 二、二、QCCQCC与读书会运作改善活动与读书会运作改善活动 B B、读书会是每月、读书会是每月1-21-2次，针对共同问题，利用次，针对共同问题，利用下班时间，头脑风暴，共同产生共识，或公下班时间，头脑风暴，共同产生共识，或公司有新的制度运作，宣导时，也可以在读书司有新的制度运作，宣导时，也可以在读书会中执行，每次以会中执行，每次以1 1小时为原则小时为原则 C C、用鱼骨图方式分析、解决问题、用鱼骨图方式分析、解决问题 D D、用、用SPCSPC来预防质量问题来预防质量问题三、质量改善活动的步骤三、质量改善活动的步骤 A A、由品管圈每周讨论，发现各车间、各工、由品管圈每周讨论，发现各车间、各工序现存问题，主任以优先顺序排出，定序现存问题，主任以优先顺序排出，定期邀请相关部门对话、讨论，完成改善期邀请相关部门对话、讨论，完成改善方案由相关单位执行方案由相关单位执行 三、质量改善活动的步骤三、质量改善活动的步骤 B B、改善方案检讨会由总经理主持，各部门、改善方案检讨会由总经理主持，各部门主管参加，整改执行追踪由提案改善委主管参加，整改执行追踪由提案改善委员会秘书负责，并适时与各人工资挂钩员会秘书负责，并适时与各人工资挂钩 C C、提案改善制度每季度检讨、提案改善制度每季度检讨 PS3分组讨论：如何与品质管理人员避免冲突如何与业务部门人员避免冲突一、盈亏平衡点一、盈亏平衡点/损益平衡点损益平衡点 A A、运用培训与个别的机会教育，使现场每一、运用培训与个别的机会教育，使现场每一位操作者具备成本意识、成本观念位操作者具备成本意识、成本观念 B B、在、在QCC/QCC/读书会及早会、宣导成本意识与服读书会及早会、宣导成本意识与服务意识、沟通技巧务意识、沟通技巧 C C、每月生产日报表，品质月表有关生产车间、每月生产日报表，品质月表有关生产车间产生浪费在开会时宣布，日常工作中督导产生浪费在开会时宣布，日常工作中督导 二、现场成本管理主要指标二、现场成本管理主要指标 A A、以、以N5SN5S整理整顿方式切入整理整顿方式切入 B B、车间检查表公布执行每日检查的决心、车间检查表公布执行每日检查的决心 C C、工资从哪里来？、工资从哪里来？D D、直接人工、直接人工5%-10%5%-10%，制造费用，制造费用10%-15%10%-15%，原材料原材料50%-60%50%-60%二、现场成本管理主要指标二、现场成本管理主要指标 D D、生产力是什么？生产力产出量、生产力是什么？生产力产出量/投入量投入量 生产力产出金额生产力产出金额/投入金额投入金额 举例：举例：生产力人生产力人方法方法料料设备设备 效率效率 收率收率 稼动率稼动率 90%95%80%90%95%80%68.4 68.4 二、现场成本管理主要指标二、现场成本管理主要指标 原因不外乎：员工素质、培训效益、作业流程、原因不外乎：员工素质、培训效益、作业流程、工作方法、产品设计、原料品质、工作方法、产品设计、原料品质、设备因素、管理不当、废品过多、设备因素、管理不当、废品过多、N5SN5S执行不到位执行不到位 三、影响效率主要因素三、影响效率主要因素 A A、操作方法与工艺卡不一致、操作方法与工艺卡不一致 B B、进料有缺陷、进料有缺陷 C C、工具不当、工具不当 D D、生产瓶颈、生产瓶颈 E E、作业人员心情不稳定、作业人员心情不稳定 F F、N5SN5S没做好没做好 四、影响耗损率的主要因素四、影响耗损率的主要因素 A A、产出不良品、产出不良品 B B、现场管理零乱、现场管理零乱 C C、进料包装不足，地上随手找到材料、进料包装不足，地上随手找到材料 五、现场成本管理要点五、现场成本管理要点 A A、趋势管理、趋势管理 Control chart Control chart B B、数字管理，量化，如每小时产出，不、数字管理，量化，如每小时产出，不良品数投入良品数投入/产出比，在看板上显示产出比，在看板上显示 C C、走动管理、巡检、并颈排出、走动管理、巡检、并颈排出、N5S N5S D D、即时管理，错误要立即纠正、即时管理，错误要立即纠正 E E、重点为、重点为“稳定生产稳定生产”六、品质成本六、品质成本 A A、定义：因失误使工作、定义：因失误使工作/产品无法一次产品无法一次 OKOK，而必须多花费的费用，而必须多花费的费用 a)a)返工返工 b)b)报废报废 c)c)降级品降级品/次级品次级品 B B、品质成本的产生、品质成本的产生 C C、落实、落实ISO-9001 ISO-9001 PS4分组讨论：现场有哪些改善空间，各组举6个例子 一、设备管理六大支柱一、设备管理六大支柱 A A、设备安全、设备安全 B B、环境保全、环境保全ISO-14001 ISO-14001 C C、品质保全、品质保全ISO-9001 ISO-9001 D D、人才育成、人才育成培训学习培训学习 E E、个别改善、个别改善ISO-9001ISO-9001，6sigma 6sigma F F、事务改善、事务改善BPR/BPI/6sigma BPR/BPI/6sigma 二、生产活动中二、生产活动中1616大损失（大损失（LOSSLOSS）A A、阻害人的效率如等待、动作、布局、测、阻害人的效率如等待、动作、布局、测定定/调整调整 B B、阻害设备效率的损失，如故障、交换与、阻害设备效率的损失，如故障、交换与调整、物流、启动与温机、空转、速度、调整、物流、启动与温机、空转、速度、不良修理、维护不良修理、维护 C C、其他三大损失如能源、材料、工具、其他三大损失如能源、材料、工具三、三、TPMTPM推行步骤推行步骤 A A、准备期、准备期企业诊断企业诊断1-51-5天，中高层革新天，中高层革新意识学习意识学习/培训培训 B B、制定、制定TPMTPM中期推进计划中期推进计划 C C、建立实践小组，每组、建立实践小组，每组8-108-10人，每一车间人，每一车间分分2-32-3个小组个小组 三、三、TPMTPM推行步骤推行步骤D D、实施期，设置目标管理看板，、实施期，设置目标管理看板，TPMTPM宣誓宣誓 大会，制定重点改善项目大会，制定重点改善项目 E E、建立自主管理团队、建立自主管理团队 F F、落实期，提高事务效率、落实期，提高事务效率 G G、升华期，执行、升华期，执行2-32-3年后，展开零年后，展开零 缺陷活动缺陷活动 四、四、TPMTPM由全员生产保全由全员生产保全全面生全面生产性管理产性管理综合性生产力经营管理综合性生产力经营管理全面理想化生产全面理想化生产全面赢利经营全面赢利经营五思考力来解决问题五思考力来解决问题日常工作中重复性问题日常工作中重复性问题新设备为什么经常出毛病新设备为什么经常出毛病 要用的模具经常找不到要用的模具经常找不到工作地上老是有油与水工作地上老是有油与水 模具经常找到后不能使用模具经常找到后不能使用 六开展的阻力六开展的阻力领导关心度不够领导关心度不够激励制度不到位激励制度不到位没有做素质培训没有做素质培训没有人给领导做思想工作没有人给领导做思想工作现有的资源运用不到位现有的资源运用不到位领导很忙，经常没时间开会领导很忙，经常没时间开会加班及工资是否合理化加班及工资是否合理化坚持实践主义TPM是彻底 的实践活动，改善不能急于求成。如果省略过程，只重视结果的话，那么现场要遵守的基本和原则将不复存在。整理、整顿、清扫3S活动要习惯化，维持好干净规则的工作现场，制定并遵守有活力的标准，及时发现和复原，改善不合理。不断改善业务TPM使现在的业务更容易、更方便、更具有效率、更安全地进行。在业务改善的TPM活动中，不同的小组要体现特色和价值，明确目的。改善后，变更点必须反映到标准管理项目上，做好TPM与标准管理的衔接。外部改善建议故事1873年，美国爆发金融危机，年，美国爆发金融危机，13岁的伯岁的伯那的被迫停止上学，在父亲的鼓励下，那的被迫停止上学，在父亲的鼓励下，他开始在街上卖咖啡，于他开始在街上卖咖啡，于20岁时开了一岁时开了一家店铺，于家店铺，于1883年又开了好多商店，并年又开了好多商店，并用顾客建议来改善内部管理，一但被接用顾客建议来改善内部管理，一但被接受，顾客可以享受免费服务及赠送礼品受，顾客可以享受免费服务及赠送礼品 1970年设立市场科学调查法年设立市场科学调查法 1980年设立一站式购买服务，年设立一站式购买服务，One Stop Shopping-Hypermarket注意事项明确各阶段目标正确把握目前的水准(BPS/ISO)，以最佳状态作为决定的目标来开展活动(3个月个月年年年年年），最好是以零缺陷为目标，各阶段的目标要能够体现阶梯式上升的差异性。建立目标管理制度。目标达成方法之检讨，对于一个项目检讨分下列三种进行1、若继续实行现有方法时的成果，实行新方案时人认为是做好之方法的成果2、该方法若不继续实行世间对公司的影响3、以新方法取代现行方法时的成果PS5 分组讨论：生产设备与生产品质的关系生产设备与生产品质的关系每一小组并举个例子每一小组并举个例子故事故事老子的处下哲学老子的处下哲学新型的上下级关系新型的上下级关系 自我培养与培养下属的意识自我培养与培养下属的意识如何有效的指导与辅导下属如何有效的指导与辅导下属如何塑造持续学习与改善的现如何塑造持续学习与改善的现场氛围场氛围如何有效的运用如何有效的运用EQ向上级沟通向上级沟通与汇报与汇报同级部门之间沟通与反馈同级部门之间沟通与反馈的技巧的技巧人际技巧与关系处理人际技巧与关系处理激励下属的技巧与方法激励下属的技巧与方法 一、工作教导一、工作教导 A A、工作教导的必要性、工作教导的必要性 B B、表达能力、表达能力 C C、交待事情简单、扼要、清楚、明白、交待事情简单、扼要、清楚、明白 D D、培养多职能工，至少为一条线的、培养多职能工，至少为一条线的 1/31/3个工序个工序/每位，定义为新熟练工每位，定义为新熟练工 二、指导与工作方法改善二、指导与工作方法改善 A A、降低成本，提高效率、降低成本，提高效率 B B、建立一个优质工作环境、建立一个优质工作环境 C C、从发现浪费着手、从发现浪费着手 D D、方法改善技巧、方法改善技巧/教导技巧：教导技巧：ABCABC重点分析与重点分析与PDCAPDCA循环循环 E E、针对事实来分析，来教导，员工容易理解、针对事实来分析，来教导，员工容易理解 三、人员领导三、人员领导 A A、带人要带心、带人要带心 B B、适才适用、适才适用 C C、提升服务意识、提升服务意识 D D、倡导自我检查、自我督导、自我考核的三、倡导自我检查、自我督导、自我考核的三自运动自运动 E E、不断协助所属人员解决、不断协助所属人员解决 F F、解决对新进人员加强关心与关注、培训、解决对新进人员加强关心与关注、培训 四、工作改善八字诀四、工作改善八字诀 A A、没有绝对不可能的、没有绝对不可能的 B B、持续改善、持续改善不断学习不断学习 C C、同中求异；异中求同、同中求异；异中求同 D D、删除、合并、重组、简化、删除、合并、重组、简化 五、与上级沟通汇报五、与上级沟通汇报 A A、1 1页管理报告页管理报告 B B、适时与上级沟通，但不要任何小事去、适时与上级沟通，但不要任何小事去汇报，自己完全不负责任汇报，自己完全不负责任 六、工作关系六、工作关系 A A、激发责任感与荣誉感，运用看板，早会、激发责任感与荣誉感，运用看板，早会 B B、以友情提醒与帮助代替处罚、以友情提醒与帮助代替处罚 C C、谈话幽默，且可以接受不同的意见的人、谈话幽默，且可以接受不同的意见的人 D D、防止用容易发生争议的、防止用容易发生争议的“词语词语”来表达来表达 六、工作关系六、工作关系 E E、成功的工作关系建立在良好的沟通与自、成功的工作关系建立在良好的沟通与自信基础上信基础上F F、聆听对方、属下的声音，尊重话语权、聆听对方、属下的声音，尊重话语权 G G、要不断实践这些技巧、要不断实践这些技巧 H H、小心处理女性工作关系、小心处理女性工作关系 七、科学化的激励部属七、科学化的激励部属 A A、如何影响他人且产生影响力、如何影响他人且产生影响力 B B、发现他人做对的事、发现他人做对的事 C C、确保人人都清楚掌握自己的目标、确保人人都清楚掌握自己的目标 D D、给与员工所有可能的支持、鼓励、并且指、给与员工所有可能的支持、鼓励、并且指导他们完成目标导他们完成目标 E E、引导属下做对的事，每天不断巡查，不断、引导属下做对的事，每天不断巡查，不断教导教导 八、八、EQEQ沟通技巧沟通技巧 A A、运用、运用EQEQ沟通模式沟通模式 B B、不要立即做决策，做决策时心平气和、不要立即做决策，做决策时心平气和 C C、换位思考去沟通、换位思考去沟通 D D、创造双赢局面、创造双赢局面 E E、美国、美国500500强强60%60%领导领导EQEQ：IQIQ8 8：1 1 PS分组讨论：如何选择时间如何选择时间执行工作教导执行工作教导九整合管理九整合管理从生产部门开始，到开发、营业管理等所从生产部门开始，到开发、营业管理等所有后勤部门，把整合管理理念放入其中。有后勤部门，把整合管理理念放入其中。整合管理是整合管理是 BPR BPS BPI6Sigma ISO-9001ISO-14001TS-16949ISO-18001 N5STPMERP/SCM/CRMLP整合管理举例整合管理举例 ISO-9001/14001 从最高领导到第一线作业者从最高领导到第一线作业者全员参与全员参与人人有责人人有责人人要贡献人人要贡献 谢谢！谢谢！祝大家身体健康，工作顺利祝大家身体健康，工作顺利