MBa人力资源管理.pptx

人力资源是第一生产要素！带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草;拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。安德鲁卡内基人才与策略不同，是无法被对手公司轻易效仿的。韦尔奇我在做企业的时候，是个不断学习的过程，从来没有人教过我们怎么运作这个公司。做企业的时候，一些优秀的人才对公司非常重要。我认为虚心求教和咨询很重要。丁磊没办法，因为有些专业知识，无论怎么补课，就是到不了那个级别。指望你的提高去迎合公司发展的风险太大，所以一定要请人来替换你的功能。马化腾有德有才，破格重用;有德无才，培养使用;有才无德，限制使用;无德无才，坚决不用。牛根生管理的关键在于用人。在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术性就在于用人的艺术性。张瑞敏骏马能历险，犁田不如牛;坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋;生才贵适用，慎勿多苛求。顾嗣协杂兴铁路的95%是人，5%是铁。AH史密斯互联网是四乘一百米接力赛，你再厉害，只能跑一棒，应该把机会给年轻人。马云没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。彼得德鲁克不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。魏源如何把每一个人的才华真正地发挥作用，我们这就像拉车，如果有的人往这儿拉，有的人往那儿拉，互相之间自己给自己先乱掉了。当你有1个傻瓜时，很傻的，你很会很痛苦;你有50个傻瓜是最幸福的，吃饭、睡觉、上厕所排着队去的;你有一个聪明人时很带劲，你有50个聪明人实际上是最痛苦的，谁都不服谁。我在公司里的作用就象水泥，把许多优秀的人才粘合起来，使他们力气往一个地方使。马云恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。柳传志企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。张瑞敏人力资源管理的内涵为了一定的组织目标，组织通过人员规划、招聘、选拔、培训、考核和薪酬等手段对组织内外相关人力资源进行有效利用，满足组织当前及未来发展需要，保证组织目标的实现与组织成员发展的一系列管理活动。模块三培训与开发-育才篇模块一模块一 职责分清，以达共赢工作分析、人力资源规划模块二招聘与选拔-选才篇模块四绩效管理与“问题员工”管理-用才篇 模块五 薪酬管理留才篇模块六 劳动关系管理HRM6模块模块STARSTAR行为面试方法行为面试方法任任 务务/目目 标标 T Task/ask/T Target arget 行行动动 A Actionction结结 果果 R Resultesult情情景景 S Situationituation“育人篇”合格的教练育出英才设定培训目标设定愿景制定培训计划挑选培训时机挑选培训地点倾听心理解压愿景激励讲解培训要领及原则示范循序渐进巩固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退挑选合适的培训对象增强危机意识没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！员工缺乏技能时设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统员工缺乏意愿时明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接培训经验介绍新员工培训经理人培训职业生涯规划包括两方面的内容：个人职业生涯规划个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要人才梯队计划人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划人才梯队计划10部曲1.1.组成一个项目小组，组员有：组成一个项目小组，组员有：HRHR负责人员，总经理，总监负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。及外聘的心理测评顾问。2.2.各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。部门的人才梯队的候选人。3.3.进行进行360360度反馈度反馈4.4.组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等5.5.外聘顾问或外聘顾问或HRHR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处6.6.选定候选人，列名单。选定候选人，列名单。7.7.项目小组对这些名单讨论审核调配。项目小组对这些名单讨论审核调配。8.8.针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。9.9.至少半年左右的时间再面谈及测评一次。至少半年左右的时间再面谈及测评一次。10.10.替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）人才替换表人才替换表REALISTIC现实型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL传统型ARTISTIC艺术型ENTERPRING进取型SOCIAL社交型Holland 霍兰德职业性向测验霍兰德职业性向测验-不是所有人都可以当经理的！不是所有人都可以当经理的！如何使员工与公司共同成长？如何使员工与公司共同成长？如何使员工与公司共同成长？如何使员工与公司共同成长？导入期导入期导入期导入期企业人企业人企业人企业人旗帜旗帜旗帜旗帜 成长成长成长成长期期期期 专业专业专业专业人人人人 加油加油加油加油站站站站 贡献贡献贡献贡献期期期期 事业事业事业事业人人人人 舞台舞台舞台舞台只有员工与只有员工与只有员工与只有员工与企业共同成长，企业企业共同成长，企业企业共同成长，企业企业共同成长，企业才能成为本行业的领导才能成为本行业的领导才能成为本行业的领导才能成为本行业的领导者，才能实现公司的者，才能实现公司的者，才能实现公司的者，才能实现公司的愿景！愿景！愿景！愿景！让让我我们们与与企企业业一一起起成成长长 模块四绩效考核与“问题员工”管理-用才篇黑熊想黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励茫盲忙资源需求资源需求部门的目标部门的目标分公司的目标分公司的目标小组与个人小组与个人的目标的目标企业的战略目标企业的战略目标企业的目标企业的目标自上而下层层落实如何不茫然做正确的事做正确的事正确地做事正确地做事问题行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈如何不盲目员工为什么绩效不高？绩效考核流程绩效考核流程获取对该系统的支持获取对该系统的支持管理层的支持员工的支持选择适当的评估工具选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者选择评定者确定评估的时间安排确定评估的时间安排保证评估公平保证评估公平管理层评审上诉系统如何不瞎忙慎用慎用360360度反馈度反馈中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标与国际接轨Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目标管理目标管理Key Performance IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI关键绩效指标关键绩效指标Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡EVAEVA经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法正确地做事正确地做事绩效考核的类型和方法绩效考核的类型和方法平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法Dr.David P.Norton 目标 考量 财务面“我们在股东眼里的表现？”目标 考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标 考量 内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标 考量 学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分卡平衡计分卡（BSC）财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习与成长方面学习与成长方面平衡计分卡的四个方面怎样被考核？平衡计分卡的四个方面怎样被考核？以以中层业务部门经理中层业务部门经理为例为例跟员工沟通时注意：跟员工沟通时注意：SMARTSMART（高明（高明)S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的AAgreed双方同意中层经理设立目标的中层经理设立目标的7 7个步骤个步骤确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权 第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步沟通沟通服从服从执行执行您的企业里有这种现象吗？三个臭皮匠，顶个诸葛亮 三个诸葛亮，顶个臭皮匠 一个臭皮匠，弄死三个诸葛亮“问题员工”管理技巧谁是问题员工？合格合适合适不合格合格不合适不合适不合格这些“问题员工”怎样管理出高绩效？1.功高盖主2.完美主义3.闷葫芦型的老黄牛4.标新立异5.推诿责任6.爱找碴儿7.光说不干夸夸其谈8.脾气暴躁小人1.阿谀奉承2.阳奉阴违3.落井下石管理员工的热炉法则(The Hot Oven Rule）每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原则警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则公平性原则 具有正具有正确的价确的价值观值观 GE 活力曲线模范模范人物人物优秀优秀业绩者业绩者边缘边缘人物人物低效低效率者率者100%100%100%100%60-70%60-70%无无无无期权奖励期权奖励A类型B类型C类型重用A类：2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励人员比例人员比例20%70%10%关于授权：谁得到了猴子场景一：张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。您看”当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，张经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和小赵各自走开了。场景二：张经理到办公室后，和另一位下属小钱开始了谈话。谈完后，张经理要离开办公室去另外的地方，临走时说，“好的。你给我一份备忘录。”场景三：张经理在和另一个下属小孙会面时，他同意为他让小孙作的公关 建议书提供一切必要的支持结束谈话的时候张经理说，“需要帮助尽管告诉我。”场景四：第四个下属，小李，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务张经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”决定授权项目选择合适人选解释授权项目被授人列计划讨论监控方法和关键点授权监控授权流程图授权流程图“你来做，你负责你来做，你负责”人类激励理论-马斯洛，1943自我实现需求自我实现需求尊重需求尊重需求归属需求归属需求安全需求安全需求生理需求生理需求低层次需要高层次需要第一级第二级第三级第四级第五级贺茨伯格的双因素理论激励因素激励因素:工作本身,社会承认,责任，成就,发展,进步;保健因素保健因素:公司政策与行政管理.工资,工作条件,与上级的关系,与同事的关系,与下级的关系,安全地位等激励因素:满意/不满意保健因素:没有不满意/不满意企业薪酬系统的内容经济的经济的非经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬激励性薪酬激励性薪酬激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付延期支付延期支付延期支付股票购买年底分红保险保险保险保险/福利福利福利福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成果型成果型成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型过程型过程型过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与麦戈莱伦的需要理论不论任何人,在什么样的社会环境或家庭环境下,拥有什么的学历或经历过哪些事情,他们都具有3个方面的需要:成就需要权力需要友情需要每一个人都有一种 需要占主导地位。主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异,所以要留住不同的人有不同的方式需要理论的应用 成就主导型成就主导型权力主导型权力主导型友谊主导型友谊主导型特渴望得到管理者明确的工作评价 喜欢与他人进行比较 喜欢与他人进行交流 点喜欢进行有意义的适度的冒险 渴望控制别人及整个局势 渴望被别人喜欢 以目标为中心进行工作 喜欢参加能够获胜的竞赛 希望参加一个小团体 善于制定解决具体问题 不喜欢通过团队协作来完成任务 喜欢参加社会活动 害怕失败，不愿承认错误留布置挑战性强但可努力完成的任务 让其做完整的工作而非协调性工作 让其在团队中工作 人及时准确地进行评价和反馈让其参加工作讨论及决策的制定 对其工作表扬和认可 法 使他们有权利控制他们自身的工作让其做协调性工作 弗隆的期望理论当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时,就定会被激励起来竭力去实现这个目标.激励作用M(MOTIVATION)的大小取决于两个因素:期望E(EXPECTATION)和效价V(VALUE).即M=E*V老师以考大学为目标激励学生努力学习,显然效果是因人而宜的:成绩好又认为考大学重要的,显然会努力(E,V均高)成绩好,但认为考大学无用的学生得不到激励(E高V 低)成绩差,不管他认为考大学重不重要,他认为自己无论如何也考不上大学,激励作用也不大(E低V高)激励百宝箱亚当斯的公平理论员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行比较,公式为:自己的付出/自己的所得=?别人的付出/别人的所得1,当一个人感到自己的贡献比别人的大时,他可能会减少自己的贡献2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的结果,如要求加工资3,个人可能在心理上歪曲贡献和结果,如,也许你会认为你比参照人少做工作或多拿报酬;或别人应多做工作少拿报酬4,人们可能辞去工作*员工是通过与他人比较的相对值来做判断的员工是通过与他人比较的相对值来做判断的留人方法没有规矩不成方圆制度留人工作着是快乐的-事业留人家的感觉真好-企业文化留人得人心者得天下-感情留人盖洛普公司Q121 我知道对我的工作要求吗？2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6工作单位有人鼓励我的发展吗？7在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9我的同事们致力于高质量的工作吗？10我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11在过去六个月内，单位有人和我谈及我的进步吗？12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？提提 倡倡 “情情 境境 领领 导导”SITUATIONAL LEADERSHIPSITUATIONAL LEADERSHIP 所有行为都是其他行為所引发而出的反应,如果管理者们能够为各种所谓问题员工量身定做管理方式，用心激励您的部属,那麽-高昂的士气，满意的员工，高绩效的团队将是员工回馈给您的最大的激励.共共 赢赢