人力资源战略与规划划书重点.doc

课程代码：05969
第一章 导论
第一节 人力资源战略与规划概述
1、 人力资源广义上的定义：是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，包括数量与质量两个方面。
2、 人力资源狭义上的定义：是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力。

3、 人力资源的特点 能动性
再生性
两重性
社会性
4、 人力资源管理的定义：是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持在最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当地引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。
5、 人力资源管理的基本任务：招人、用人、育人、留人。
6、 人力资源管理的基本目的：是建立一支庞大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造出一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为企业的快速成长和高效运作提供保障。
7、 人力资源战略的定义：是指在组织战略的指导下，通过内外部人力资源环境分析等工作制定的人力资源管理指导思想、战略目标，以及实现这个目标所需的战略措施。其中科学的人力资源环境分析是前提，确定实现人力资源管理目标的职能活动是关键，实现组织目标是根本。
8、 人力资源战略的地位：是企业管理中最重要、最根本的部分。
9、 人力资源战略的层次：
1） 宏观战略：是指国家层面的人力资源战略
2） 中观战略：是指行业层面的人力资源战略
3） 微观战略：是指企业层面的战略
10、 人力资源规划的定义：是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。
11、 人力资源规划的层次：
1） 对人力资源战略进行整体安排的人力资源战略规划
2） 将战略规划具体化为可操作计划的人力资源业务计划
12、 人力资源战略和人力资源规划的关系：
1） 人力资源战略是人力资源规划的前提
2） 人力资源规划是人力资源战略的延伸
3） 人力资源战略与人力资源规划的整合
13、 人力资源战略与规划的意义
1） 人力资源战略与规划是企业战略的核心
2） 人力资源战略与规划可提高企业的绩效
3） 人力资源战略与规划有利于企业形成持续的竞争优势
第二节 人力资源战略与规划的发展
1、 人力资源战略与规划产生的环境
（1） 不断变化的人力资源环境
1） 经济全球化
2） 高新技术的迅猛发展
3） 竞争焦点变化
（2） 人力资源管理面临的挑战
企业人力资源管理者的角色已经逐渐从过去的行政、总务、福利委员会，转变成为企业业务学习和教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者。
企业人力资源管理实践日益向战略人力资源管理转变
企业的人力资源管理已从传统人事管理部门向帮助企业管理层为获取持续竞争优势，实现员工贡献最大化这样一种全新的角色转变。
2、 人力资源战略与规划的发展
（1） 人力资源战略与规划的萌芽阶段
（2） 人力资源战略与规划的产生阶段：企业人力资源规划的重点也只是如何从市场上获得熟练工人和通过各种人力资源管理措施提高工人的工作效率。
（3） 人力资源战略与规划的发展阶段：企业人力资源战略与规划开始被放在人才的供需平衡上，尤其是管理人员以及专业和技术人才的供需平衡上。
（4） 人力资源战略与规划的成熟阶段：面对这样的形势，企业人力资源战略与规划的重点变成强调高层管理者的培养与交接计划，人员精简计划，企业重组、兼并与收购计划，以及企业文化变革等。
第三节 人力资源战略与规划的理论基础【1人力资本理论、战略管理理论、组织理论】
1、人力资本理论的内容【舒尔茨----“人力资本投资”的报告】
1） 人力资源是一切资源中最重要的资源，人力资本理论是经济学的核心理论之一
2） 人力资本的核心是提高人口素质，教育投资是人力投资的主要部分
3） 教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格浮动为衡量标准
2、 几种典型的战略管理理论
1） 战略适应理论-----安德鲁斯
2） 产业结构分析理论-----波特
3） 资源理论：潘罗斯《企业成长理论》巴尼----提出企业资源必须具有四个基本特点才能产生竞争优势，即价值、稀缺性、不可完全模仿和不可替代性。
3、 组织理论
第四节 人力资源战略与规划流程
1、 环境分析
1） 内部环境包括企业的研究与开发、制造、市场销售、人力资源和其他对企业的绩效产生影响的方面
2） 外部环境包括外部宏观环境和对企业产生影响的竞争者、供应商、顾客等任务环境
人力资源环境分析作为人力资源战略与规划的第一步，是企业形成自己的人力资源战略的基础
2、 制定人力资源战略
3、 进行人力资源供给和需求预测
4、 制定人力资源规划方案
5、 人力资源战略与规划的评价与控制
第二章 战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战
第一节 人力资源部门和管理者应成为企业的战略合作伙伴
1、 人力资源部门的角色转变和要求
（1） 角色转变的背景
1） 多变的环境迫切要求企业战略与人力资源战略的互动与调整
2） 企业经营管理对人力资源部门职能要求的提升：寻找人才、留住人才，开发人才
3） 实践要求人力资源部门更多地参与到企业战略与管理运作的过程中
（2） 成为企业战略合作伙伴的要求
1） 主动性
2） 战略性
3） 前瞻性
2、 成为战略合作伙伴应开展的工作
（1） 提高能力
（2） 提供机会
（3） 设计激励
（4） 创造环境：通过企业文化建设来增强凝聚力和向心力，尊重个人，以人为本，逐步改善办公条件等。
（5） 流程优化
（6） 推动变革
第二节 战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战
1、 人力资源职业化
*专业知识并不是评判职业化的绝对标准
*真正将人力资源专业人士与其他人区别开的，正是人力资源领域为其自身制定的职业价值标准。
*人力资源职业化中所体现出的理念和价值标准，正是我们自身在长期的专业知识技能培训和实践经验中总结出的精华所在。
2、IPMA人力资源胜任素质模型
3、人力资源管理理念模式旧观念与新现实的对比
4、IPMA对人力资源角色和胜任素质的定义
（1）人力资源角色
1）人力资源管理专家
2）业务伙伴
3）变革推动者
4）领导者
（2）IPMA人力资源胜任素质模型
1）业务伙伴胜任素质
*了解所在组织的使命
*了解客户和企业（组织）文化
*具有创新能力，创造风险导向的内部环境
*运用组织原理
*将人力资源管理与组织使命、业务绩效挂钩
2）变革推动者的胜任素质
*信息技术在人力资源管理中的运用
*设计并贯彻变革进程
*具备建立信任关系的能力
*具备营销及代表能力
*展示为客户服务的意识
3）领导者的胜任素质
*理解、重视并促进员工的多元化
*提倡正直的品质、遵守符合职业道德的行为准则
4）共享胜任素质
*了解业务程序、能实施变革以提高效率和效果
*熟悉人力资源法规
*了解公立组织的运作环境
*了解团队行为
*具有良好的沟通能力
*评估并平衡相互竞争的价值
*理解整体性业务系统思维
*具备良好的分析能力，可进行战略性和创造性思维
*能运用咨询和谈判技巧来解决争端
*具有达成共识和联盟的能力
注意：看p41页图
第三章 企业战略与人力资源战略
第一节 企业战略概述
1、 战略的来源
谋略是一种大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的谋划。
（1） 战略与战术的共同点
战略与战术共同性有两个：战争型、谋划性
（2） 战略与战术的区别
1） 战略针对的是整体性问题，战术针对的是局部性问题
2） 战略针对的是长期性问题，战术针对的是短期性的问题
3） 战略针对的是方向性问题，战术针对的是具体性问题
*“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城，攻城之法为不得已”
2、企业战略的定义
（1）安索夫对战略所作的定义：
企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导
（2）魁因对战略所作的定义：
战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。
（3） 明茨伯格对战略所作的定义：
1） 战略就是企业为了收益而制订的与组织使命和目标一致的最高管理计划。
2） 战略是一种模式，即长期行动的一致性
3） 战略是一种计谋
4） 战略是一种定位【最重要的】
5） 战略是一种观念
3企业战略的特征
（1） 具有全局性
（2） 具有长远性
（3） 具有指导性
（4） 具有现实性
（5） 具有竞争性
（6） 具有风险性
（7） 具有创新性
（8） 具有相对稳定性
（9） 企业战略与战术、策略、方法、手段的适应性
4、企业战略的构成要素
（1）西方理论界的观点
1）产品与市场的范围
2）成长方向
3）竞争优势：途径【*企业依据某反面在市场上具有竞争实力*设置防止新的竞争对手进入该行业的障碍*发挥自身的生产、成本、技术和服务等方面的优势】
4）协同作用：一般包括市场相关协同、操作或技术协同和管理协同三个方面。
（2）我国理论界的观点
1）战略指导思想
2）战略目标
3）战略重点
4）战略对策
第二节 企业战略与人力资源战略的关系
企业战略决定人力资源战略
人力资源战略支撑和影响企业战略的实施
适应---调整---再适应----再调整
第三节 企业竞争优势与人力资源战略
1、 人力资源管理实践与竞争优势的相互联系
16种提高竞争优势的人力资源管理实践
1） 就业安全感
2） 招聘时的挑选
3） 高工资
4） 有吸引力的薪金
5） 雇员所有权
6） 信息分享
7） 参与和授权
8） 团队和工作再设计
9） 培训和技能开发
10） 工作轮换和交叉培训
11） 象征性的平等主义
12） 工资“浓缩”
13） 内部晋升
14） 长期观点
15） 对实践的测量
16） 贯穿性的哲学
2、 人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型
3、 战略性人力资源管理实践与组织竞争优势的联系
战略性人力资源管理的根本特征就是人力资源管理传导企业整体战略，并且与整体战略比较好地结合。这样的流程思维方式有助于我们在两个方面加深对战略性人力管理的理解。
首先：有助于树立人力资源管理职能各个环节的战略要求或者说战略标准。
其次：更重要的是，借助这样的过程分析，我们可以强化各个管理职能之间的联系，强化人力资源管理与战略的联系。
4、 战略性人力资源管理与持续性的竞争优势
第四节 企业生命周期与人力资源战略
1、 创业阶段
2、 成长阶段
3、 成熟阶段
4、 衰退阶段
第四章 人力资源计分卡与高绩效工作系统
第一节 人力资源计分卡如何帮助企业获得高绩效
*四个维度【战略、运营、客户、财务】关系：战略维度是其他三个维度的实现基础和重要驱动力，财务维度的目标是最终目标。
*高绩效工作系统的特征
（1）高绩效工作系统的结构特征
（2）高绩效工作系统的文化特征
1）适应性
2）参与性
第五章 人力资源战略
第一节 人力资源战略产生的环境
1、人力资源发展的趋势
（1）市场变化
（2）人口变化
（3）管理变革
2、环境变化对人力资源战略的影响
（1）运用战略方法
1）社会生活层面
2）技术上的变革
3）经济结构上的变革
4）政治法律层面
（2）标准化
（3）人力资源方面的分权
（4）需要新的竞争力
（5）教育和培训
3、新经济时代人力资源战略管理需要与企业战略有效衔接
将人力资源战略管理与企业战略相结合，从以下三个层面
（1） 战略层面
1） 接班人计划
2） 人力资源规划
3） 绩效管理
4） 奖励管理
（2） 管理层面
（3） 运作层面
第二节 人力资源战略制定过程及内容
1、 人力资源战略制定过程
（1） 分析企业的内外部环境
（2） 识别关键问题
（3） 选择合适的人力资源战略模式
（4） 拟定备选方案
（5） 选择最终战略方案
2、 人力资源战略的内容
（1） 人力资源战略指导思想
（2） 人力资源战略目标
1） 首先保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足
2） 其次最大限度地开发与管理组织内外部的人力资源，促进组织的持续发展
3） 最后维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。
（3） 人力资源战略措施
1） 获取与配置的战略措施
*保守型战略措施
@以内部获取为主
@以人岗匹配度为决策依据
@对直接主管充分授权
@部分员工采用灵活的录用方式
*进取型战略措施
@以外部招聘为主
@录用权集中在企业人力资源部
@采用正式录用的方式任用新员工
2） 绩效管理战略措施
KPI----企业关键绩效指标
3） 薪酬管理战略措施
4） 人力资源开发战略措施
*帮助员工制定并实施职业发展规划
*拓宽员工的职业发展通道
*加强创新型人才的培养
5）员工关系战略措施
*拓宽沟通渠道
*实施非解雇政策
*提升工作生活质量
*建立员工帮助计划
第三节 人力资源战略的构成
1、 适应性和柔性的定义
适应性：某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、任务、结构的结合程度。
柔性：组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力柔性为组织提供能力调整现有的政策以应对环境中不可确定的变化。
2、 适应性与柔性的关系
观点一：适应性和柔性是连续体的两个端点，它们不可能同时存在
观点二：两者之间是相互依赖的
3、 适应性、柔性与人力资源战略管理
人力资源管理的根本作用在于推动组织适应竞争性环境。
甄选、培训计划、评价及稿酬系统等人力资源管理措施
第四节 不同公司下的人力资源战略制定
1、 稳定型战略下的人力资源战略制定
（1） 稳定型战略的特点
（2） 稳定型战略下的人力资源战略
1） 保留核心员工
2） 重视员工的职业生涯发展和精神激励
2、 收缩型战略下的人力资源战略制定
（1） 收缩型战略的特点
（2） 收缩型战略下的人力资源战略
1） 解雇富余人员
2） 做好剩余员工的管理工作
3） 提高培训的针对性和有效性
4） 控制人工成本总额
3、 增长型战略下的人力资源战略制定
（1） 增长型战略的特点
（2） 增长型战略下的人力资源战略
1） 人力资源的补充工作
2） 并购或接管企业的人力资源整合问题
3） 提高员工技能
第六章人力资源规划
第一节 人力资源规划的含义和作用
1、 人力资源规划的含义：根据企业的人力资源战略、目标及组织内外部环境的变化，分析预测未来的组织任务和环境对组织的要求，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划，以及未完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。
2、 人力资源规划的作用
（1） 人力资源规划的一般性作用：通过人力资源规划，使企业的人力资源在数量上、效率上和制度上与企业的战略要求保持一致性。
（2） 人力资源规划的具体作用
1） 预测和调整
2） 提供和展现
3） 控制和预警
4） 依据和帮手
5） 对比和激励
3、 人力资源规划的意义
（1） 人力资源癸亥有利于组织的战略、目标、愿景的实现
首先：人力资源癸亥可以帮助组织识别战略目标
其次：人力资源规划有助于创造组织实现战略目标的内部环境
最后：人力资源规划能为战略目标提供人力资源保障
（2） 人力资源规划有利于人力资源管理工作的开展和效率的提升
（3） 人力资源规划的个体意义
第二节人力资源规划的内容和过程
1、 人力资源规划的内容
（1） 人力资源总体规划
（2） 人力资源业务规划【人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划】
2、 人力资源规划的过程
（1） 调查分析准备阶段
（2） 进行供给和需求的预测阶段
（3） 规划的制定和实施阶段
（4） 规划的评估和反馈阶段
3、 影响人力资源规划的两种劳动力市场类型
（1） 外部劳动力市场
1） 由于员工自愿辞职、退休、生病、死亡和开除的原因，可能引起员工自然减少
2） 企业规模的扩大或战略目标的调整也要求企业依靠外部劳动力市场来获得额外数量与类型的员工
（2） 内部劳动力市场：对人力资源规划的影响更直接。
4、 影响人力资源规划的主要因素
（1） 企业不同发展阶段和竞争战略
*创业阶段
*成长阶段
*成熟阶段
*衰退阶段
（2）企业外部环境因素
第三节人力资源规划的影响
1、 环境层面
2、 组织层面
3、 人力资源部门层面
4、 人力资源数量层面：需要考虑三个问题：分析人力资源的需求，分析人力资源的供给和协调人力资源的供需缺口。
5、 具体的人力资源管理活动层面
第四节人力资源规划与企业战略
1、 公司战略与人力资源规划
2、 业务战略与人力资源规划
看p149页表6-3和6-4
3、 职能战略与人力资源规划
第七章 人力资源现状分析
第一节人力资源现状分析的内容及方法
1、人力资源现状分析的内容
*人力资源的现状既是对一个企业历史上的人力资源状态的总结和反思，又是未来人力资源发展的现实基础，有着承前启后、继往开来的作用。
*人力资源现状分析内容：【环境分析、存量分析、管理工作分析】
2、人力资源现状分析的基本程序
（1）确定分析范围
（2）选择分析方法
（3）子系统分析【人力资源环境子系统、人力资源队伍子系统、人力资源管理工作子系统】
（4）综合分析
（5）得出分析结果
3、人力资源现状分析的方法
（1）比较分析法
（2）结构分析法：“ABC分析法”，“二八规则”
（3）案例分析法
（4）抽样问卷分析法
（5）预测分析法
（6）数理统计分析法
（7）专家分析法
（8）图表分析法
（9）指标体系分析法
第二节 人力资源环境分析的基本方法
1、 PEST宏观环境分析法【政治、经济、社会、技术】
2、 SWOT分析法【优势、劣势、机会、威胁】
3、 对环境不确定性的分析和处理
4、 波特的竞争环境5因素分析法
1） 现有竞争对手的威胁
2） 潜在竞争对手的威胁
3） 用户的议价能力
4） 供应商的议价能力
5） 替代品的威胁
第三节人力资源内外部环境分析
1、 外部宏观环境
（1） 政治法律环境
（2） 经济环境
（3） 劳动力市场
（4） 自然环境
（5） 科学技术环境
（6） 社会文化环境
1） 集中决策与分散决策
2） 安全与风险
3） 个人回报与团队回报
4） 正式程序与非正式程序
5） 较高的组织忠诚度与较低的组织忠诚度
6） 合作与竞争
7） 稳定与创新
2、 外部微观环境
（1） 国家的产业结构和产业政策
（2） 产业生命周期
（3） 产业的市场状况
（4） 进入与退出障碍
第四节人力资源存量分析
1、 外部人力资源存量分析
（1） 外部人力资源的数量与质量分析
人力资源总数=劳动力人口数量*质量
1） 外部人力资源的数量分析
人力资源数量=劳动适龄人口总量-丧失劳动力适龄人口+非适龄劳动力
2） 外部人力资源的质量分析
*先天因素
*营养因素
*教育方面的因素
（2） 外部人力资源的结构分析
1）人力资源的性别结构
2）人力资源的地区结构
3）人力资源的城乡结构
4）人力资源的质量结构
2、内部人力资源存量分析
（1）内部人力资源的数量分析
1）工作分析法
2）动作研究法
3）工作抽样法
4）绩效分析系统法
5）管理幅度和线性责任图法
（2）内部人力资源的类型分析
1）以职能划分
*技术人员
*业务人员
*管理人员
2）以性质划分
*直接人员
*间接人员
（3）内部人力资源的年龄结构分析
第五节人力资源管理工作分析
1、 人力资源管理内容分析
（1） 战略性人力资源管理
1） 人力资源规划
2） 人力资源战略调整
（2） 变革和转型管理
（3） 提供人力资源管理服务
2、 人力资源从业人员素质分析
（1） 道德素质
（2） 专业知识【行业知识、生产知识、技术知识】
（3） 能力构成【思维分析能力、学习能力、沟通协调能力、纳谏倾听能力、人际交往能力、人际网络建设能力、有效激励能力】
（4） 个性特征【个人人格魅力、感召力、亲和力、专业知识技能、领导风格】
第八章人力资源需求预测
第一节人力资源需求预测
定义：是指对企业未来某一段时间内人力资源需求的总量、专业的结构、学历层次结构、专业技术职务结构与技能结构和人力资源的年龄结构等进行的事前估计。
注意：看p186最后一段
1、 人力资源需求预测的步骤
（1） 提出预测任务
（2） 确定预测任务承担者
（3） 预测对象的初步调查
（4） 选择预测方法
（5） 收集预测数据
（6） 建立预测模型
（7） 实施预测
（8） 评价预测报告
第二节人力资源需求定性预测
1、 德尔菲预测法的预测程序【大致浏览一遍】
第三节人力资源需求定量预测
1、 人力资源需求预测步骤
（1） 背景分析
（2） 分析人力资源发展规律
（3） 建立预测模型
（4） 预测模型运行和预测结果分析
第九章人力资源供给预测
第一节 人力资源供给预测的作用与步骤
企业人力资源的供给预测主要用于解决人力资源短缺问题，这些问题来源于企业内部人力资源变动与企业发展需要。
步骤5：分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：
*企业所在地区的人力资源整体现状
*企业所在地区的有效人力资源供求现状
*企业所在地区对人力资源的吸引程度
*企业能够提供的各种福利对当地人力资源的吸引程度
*企业本身对人力资源的吸引程度
步骤6：分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：
*与企业所需专业相关的全国大学生毕业人数及分配情况
*国家在就业方面的法规和政策
*该行业全国范围内的人力资源供需状况
*全国范围内从业人员的薪酬水平和差异
第二节外部人力资源供给预测
1、 外部人力资源供给影响因素
（1） 影响人力资源供给的地域性因素
1） 企业所在地区的人力资源现状
2） 企业所在地区对人力资源的吸引程度
3） 企业自身的吸引程度
（2） 影响人力资源供给的全国性因素
1） 预期经济增长
2） 预期失业率
3） 全国范围的劳动力市场状况
（3） 人口发展趋势对人力资源供给的影响
（4） 科学技术的发展
（5） 政府的政策法规
（6） 工会
（7） 劳动力市场发育程度
（8） 劳动力就业意识和择业心理偏好
第四节人力资源需求与供给的平衡分析
人力资源供求失衡调整对策
1、 供不应求的调整方法
（1） 企业人力资源失衡的内部调整
1） 企业人力资源的内部招聘
2） 聘用灵活就业人员
3） 延长工作时间
4） 内部晋升
5） 管理人员接替计划
6） 技能培训
7） 扩大工作范围
8） 提高技术改革水平
9） 返聘
（2） 企业人力资源失衡的内部调整优点
（3） 企业人力资源失衡的内部调整局限性
（4） 企业人力资源失衡的外部招聘优点
（5） 企业人力资源失衡的外部招聘局限性
2、 供过于求的调整方法
（1） 提前退休
（2） 减少人员补充
（3） 增加无薪假期
（4） 裁员
3、 结构失衡的调整方法
第十章制定人力资源规划体系
第一节 人力资源规划编制概述
1、 人力资源规划编制的目的
（1） 减少用人成本
（2） 合理配置人力资源
（3） 适应组织的未来发展需要
（4） 满足员工需求
2、 人力资源规划编制的内容
沙因---员工个人需求、个人的发展均是决定有效人力资源规划的要素
维特勒---人力资源规划包括对当前人力资源状况的分析，以及配合组织需求进行的未来人力资源需求的预测过程。
伯杰---将人力资源规划分为短期规划与长期规划
3、 战略性人力资源规划编制的模式
人力资源划分为三个层次：1）长期战略性人力资源规划2）短期经营性人力资源规划3）人力资源规划的实施、控制欲评价。
4、 人力资源规划编制的程序
（1） 环境评估
（2） 设定目标与战略
（3） 拟订方案【工作分析、工作评价、职业生涯分析、招聘规划、培训规划、绩效考核规划、人力资源流动规划、人力资源报酬规划、实施与控制】
（4） 实施与控制
第二节人力资源招聘任用规划
招聘任用的程序：招募---甄选---配置
1、 招募规划
（1） 拟订招募计划
（2） 准备招募资料
（3） 确定招募途径【广告、校园招募、现职员工介绍、使用亲属、毛遂自荐、第三方中介、网络招聘、外部人才库】
2、 甄选规划
（1） 甄选程序
1） 去顶甄选日期
2） 报名
3） 资料审查
4） 考试
5） 面谈
6） 体检
7） 领导决定
（2） 甄选方法
1） 笔试
2） 口试
3） 现场操作测试
4） 心理测验
5） 评价中心
第三节人力资源培训规划
1、 培训需求分析
（1） 组织分析
（2） 工作分析
（3） 人员分析
2、 培训计划
3、 培训实施：看251页表10-1
4、 培训评估
第四节员工职业生涯规划
1、 影响员工职业生涯规划的因素
（1） 个人因素
1） 个性
2） 社会供需因素
3） 父母的价值观
4） 工作经验和人生经历
（2） 组织因素
1） 组织形态
2） 人力资源的运用
3） 工作特性
4） 产业发展前景
2、 员工职业生涯规划设计
（1） 环境影响分析
（2） 确定职业导向
（3） 确立目标
（4） 执行计划
（5） 评估计划
3、 员工职业生涯规划管理
（1） 充分的共识、职业生涯规划的实施是一个连续性、全面性且具有前瞻性的人力资源开发理念，首要条件是员工个人应充分认识其重要性，并积极努力地去实施，其次是组织上也要予以支持配合。只有这样才能真正地使规划付诸实施。
（2） 良好的组织文化
（3） 充裕的资源
第五节人力资源流动规划
1、 晋升
（1） 晋升考试
（2） 绩效考核
2、 调动
（1） 了解员工状况
（2） 考虑是否调动
（3） 研究如何调动
（4） 实施调动
3、 降职
第六节人力资源薪酬福利规划
1、 薪酬规划
2、 福利规划
第十一章人力资源战略与规划的实施与控制
第一节人力资源战略与规划的实施
1、 影响有效实施的因素
（1） 企业资源的有效配置
（2） 实施方案的明确清晰
（3） 全员重视与高效执行：看266表11-1
1） 人力资源部门
2） 各个职能部门的主管
3） 各个部门的员工
2、 实施要点
（1）分解人力资源战略与规划目标
1） 人力资源战略与规划目标的时间分解
2）人力资源战略与规划目标的空间分解
（2）实施方案的执行【指令型、指导型、合作型】
（3）总结与反馈
第二节人力资源战略与规划的控制概述
1、 控制的必要性
（1） 解决战略与规划和实施方案制定中出现的问题
（2） 适应人力资源系统外部环境和内部条件的重大变化
（3） 防止人力资源战略与规划实施失调
2、 控制的原则
（1） 客观性
（2） 灵活性
（3） 经济性
3、 控制的方式
（1） 按控制时间分类
1）事前控制
2）事中控制
3）事后控制
（2）按控制部位分类
1）关键控制
2）全程控制
（3）按参与控制人员多寡分类
1）全员控制
2）专业控制
4、控制的过程
（1）确定控制目标
（2）制定控制标准
（3）建立控制体系
（4）衡量与评价实施成果
（5）采取调整措施
第三节人力资源战略与规划的评价
1、 评价内容
（1） 人力资源战略与规划的制定基础
（2） 人力资源战略与规划的实施
（3） 人力资源战略与规划的评价技术手段
2、 需要注意的事项
（1） 必须建立综合、科学的人力资源管理的指标体系，选择适当的分项指标并赋予其合理的权重，使指标具有代表性、效度和信度。
（2） 在完整的系统指标体系中，应将各种主观性指标与客观性指标有机结合起来。
（3） 人力资源战略与规划的评价不存在最佳和万能的方法。
（4） 人力资源战略与规划的评价应符合经济原则
（5） 人力资源战略与规划的评价所提供的信息必须及时而有意义。
（6） 人力资源战略与规划的评价应有利于采取行动。
（7） 人力资源战略与规划的工作绩效指标应与企业组织绩效紧密联系。
第四节人力资源战略与规划的调整
2调整的方法
（1） 纠偏战略分析法
（2） 战略刺激法
（3） 纠正活动法
3 需注意的事项
（1） 根据业务需要提出调整建议
（2） 按照一定的程序调整人力资源战略与规划
（3） 人力资源战略与规划的调整是动态的
（4） 任何改变带来的影响不能失控
第十二章企业文化与人力资源战略
第一节什么是企业文化
2 企业文化
（1） 企业文化的定义
是员工想问题的方式，也就是理念；企业文化还是员工做事的方式，也就是行为。在此基础上，可以进一步定义企业文化为：员工坚定不移的信念和习惯的行为方式。
（2） 企业文化的起源与发展
20世纪90年代国外企业文化研究四个走向
1） 关于企业文化理论的深入研究
2） 关于企业文化与企业经营业绩的研究
3） 关于企业文化的测量
4） 企业文化的诊断和评估
（3） 企业文化的特点
1） 共享性与个异性
2） 稳定性与创新性
3） 思想性欲物质性
4） 主导性与群体性
5） 社会性与系统性
6） 客观性与空间性
（4） 企业文化的功能
1） 辐射作用
2） 激励作用
3） 指导作用
4） 约束作用
5） 凝聚作用
（5） 企业文化的作用方式
1） 企业文化是一种氛围
2） 企业文化将起到凝聚力的作用
3） 企业文化在企业重大决策时发挥作用
3、 企业文化的层次
（1） 表面层—物质层
1） 外观形象
2） 品牌形象
3） 工作环境
（2） 中间层---观念层
1） 企业宗旨
2） 企业精神
3） 企业规范
（3） 核心层----精神层
1） 预期
2） 态度
3） 价值观
第二节企业文化和人力资源战略
1、 两种不同的战略观
两种战略观的比较
1） 两种战略观的共同处是它们的目的相同
2） 两种战略观的差异处【*两种战略观设计的基点不同*考虑的问题不同】
2、 国外其他学者对企业文化和人力资源战略关系的观点
第十三章国际企业人力资源战略管理
第一节中外企业人力资源战略管理比较
1、 我国企业人力资源战略管理的现状
（1） 大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心
（2） 所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策
（3） 许多人力资源管理的功能远未完善
（4） 人力资源部门无法统筹管理整个公司的人力资源
（5） 十分缺乏将先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。
（6） 薪酬福利难以有效激励员工努力工作
2、 美国企业人力资源战略管理的特点
（1） 职能转变
（2） 虚拟管理
（3） 激励机制
*虚拟企业的组织结构特点【*企业的组织结构扁平化，企业组织的分权化，网络化，虚拟企业是动态的战略联盟，独立企业间的联合体】
3、中外企业人力资源战略管理的比较分析
看313页第一段总体上说…..
（1） 创业者作为企业领导者的绝对权威，其相应的社会地位得到了空前的确立
（2） 由于业务的不断增长带来了企业规模的扩大和员工的增加，企业内部的分工开始细化，管理层次开始裂变，从而出现了授权与控制的要求
（3） 成长期企业的员工队伍开始出现分化的迹象
（4） 由于企业发展人员需求迅速增加，从而出现大量的职位空缺。
（5） 人员的大量流动使得企业的人力资源管理首先从形式上健全起来
第十四章 人力资源管理信息系统及其应用
第一节 人力资源管理信息系统概述
1、 资源管理信息系统的含义
E-HR是通过现代信息技术手段，提高人力资源管理效率，实现人力资源信息共享及有效整合的解决方案。
2、 相关概念与特点
*相关概念【招聘电子化、薪资电子化、保险电子化、文件电子化、报表电子化】
*特点简介
@纸张化管理转向电子网络化管理
@传统技术模式转向全新的技术模式
@松散化转向规范化
@部分管理者参与转向全员参与
@管理手段单一转向丰富化
@时间单一化转向时间再分配
第二节人力资源管理信息化的发展沿革
1、 人力资源管理系统的发展
第一代：20世纪60年代末期
第二代：20世纪70年代末期
第三代：20世纪90年代末期：特点是从人力资源管理的角度出发，用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据（如薪资福利、招聘、个人职业生涯的设计、培训、职位管理、绩效管理、岗位描述、个人信息和历史资料）统一管理起来，形成集成的信息源。
2、 人力资源管理系统和程序的特点
（1） 薪资和福利计算程序
（2） 培训管理系统
（3） 考勤管理程序
（4） 人力资源管理系统
（5） E-HR，互联网/局域网
第三节人力资源管理信息系统的应用
2 系统生命周期
看334表14-1
3 规划E-HR的步骤
1） 人情企业人力资源的发展方向和优先次序
2） 建立E-HR系统运行模型
3） 设计解决方案
4） 实施解决方案
5） 实施推广和效果评估
6 研究思考
（1） 人力资源管理信息化系统运行环境问题
1） 外部环境
2） 内部环境
（2） 系统功能与结构问题
（3） 专业开发人员知识结构问题
（4） 正确认识人力资源管理信息化作用