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中国商业银行实施CRM >CRM存在的问题与对策
CRM的实施要考虑具体的行业背景和企业条件，本文将CRM与中国银行业相结合，在分析中国商业银行具体情况的基础上，分别提出了中国商业银行实施CRM在技术层面和管理层面上的对策。
 一、CRM的内涵与中国商业银行实施CRM的现状
 （一）CRM的内涵
CRM，即客户关系管理（Customer Relationships Management），源于20世纪80年代初提出的“接触管理”（Contact Management）。最早提出CRM概念的是美国一家咨询顾问公司—Gartner Group。
从CRM概念的最初提出到现在，世界各国学者对CRM的定义基本上可以分为三派。
1、管理派认为：CRM是一种“以客户为中心”的营销策略或企业文化。
2、技术派认为：CRM是一套软件、一种解决方法。
3、中间派认为：CRM是管理方法和解决方案的总和。
笔者认为客户关系管理本质上是企业的一种营销管理策略和手段，由于随着客户要求的不断提高，企业传统的实施CRM的手段不能满足需要，因此许多企业开始寻求技术的帮助，即求助于CRM系统。所谓CRM，是一种旨在健全、改善企业与客户之间关系的新型管理模式。它更强调企业利用信息技术，以客户的需求为源点对原有不合理的业务流程进行重组，通过有意义的交流来了解并影响客户的行为，以提高客户招揽率、客户满意度、客户忠诚度和客户收益率。其核心是管理客户的价值，其作用体现在：提高客户满意度、降低企业运营成本和提高企业的竞争优势。
（二）中国商业银行实施CRM的内涵
CRM作为一种新型的管理模式，不是一个空洞的概念，它需要与具体的行业背景和企业情况相结合，就中国国有独资商业银行实施CRM而言，它应该具有特定的内涵。就中国商业银行实施CRM方面，至少应包括以下几点：
1、应坚持以客户为中心
商业银行在CRM的实践中，应始终坚持客户至上、客户第一的原则，把以客户为中心作为银行经营管理的基本理念，并贯穿到银行营运的各个方面和各个环节。
2、在进行客户价值管理的基础上，向客户提供差别化的需求
CRM注重对客户价值的测算，在此基础上确保能够把银行现有的资源用在能够更好地为最有价值的客户提供满意的服务。
3、商业银行CRM是一个包括客户开发、客户稳定与客户升级的动态过程
客户开发是商业银行CRM的起点，客户稳定是商业银行CRM的中心，客户升级是商业银行CRM的目标。
（三）中国商业银行实施CRM的现状
现在，有些中国国有独资商业银行已经有了以客户为中心的意识，并建立了相应的硬件设施为实施CRM奠定基础，包括客户服务中心[如中国工商银行（95588）、中国建设银行（95533）、中国银行（95566）、中国农业银行（95599）、招商银行（95555）等]、数据仓库[例如江苏省农行采用巨通网络科技有限公司开发的银行信贷决策分析系统，采用数据仓库和数据挖掘技术对信贷业务分析的关键问题（客户、机构、产品、行业、项目）进行分析。中国人民建设银行已于2001年底前引入NCR Teradata数据仓库解决方案，主要是用来加强客户关系管理、深化利润 >利润贡献度分析]、客户信息系统(CIS，Customer Information System)和管理信息系统(MIS, Management Information System)[ 到2001年底，中国工商银行已建立了CIS和MIS,为建立完整的CRM做好了准备工作，并计划用2到3年的时间，在总部和所有分支机构中建立起CRM]。但目前中国商业银行CRM的实施还难令人满意，对CRM理解还仅仅停留在表面上，很多商业银行对外宣称本行已经开始实施客户关系管理，但实际上也只是花钱购买或开发一套CRM系统（如温州中行已经使用创智集团开发的powerCRM系统、华夏银行已经在全行范围内采用CRM系统），有些甚至只是实现了过去手工操作的自动化，而没有真正从心里做到“以客户为中心”。
现阶段中国国有独资商业银行实施CRM具有如下特点：
1、CRM管理的只是客户档案和工作进程，而不是关系。
2、只根据一小部分客户数据和简单的分析，无法与客户形成整体关系。
3、CRM应用是内部导向的、基于工作任务的、记录事件的，无助于公司与客户形成个性化的、全方位的关系。
总的来说，在中国国有独资商业银行系统，股份制商业银行在客户关系管理方面起步普遍比国有独资商业银行早。目前中国国有独资商业银行CRM系统基本限于呼叫中心，缺乏深入的客户信息分析及与后台可集成的销售业务操作功能。
二、目前中国商业银行实施CRM存在的问题
（一）“以客户为中心”的观念还只流于形式
多年来大银行、“国家背景”的官商作风使得中国商业银行客户意识、服务意识、市场意识还很淡薄。员工缺乏全心全意为客户着想的素质，为客户着想还未溶入到中国商业银行企业文化中。
中国商业银行系统内的很多管理者还未真正了解CRM的内涵，认为CRM主要就是技术，银行开发或购买一个软件，搭建一个平台，企业的CRM就成功了。
（二）客户信息缺乏而且分散
虽然中国银行界从八十年代初就开始了客户信息的收集工作，但是最初的客户资料只有与的简单信息。
客户与银行的接触渠道是多样的，有Call Center、人机对话、自动柜员机，还有通过业务人员与客户面对面的接触等等，但是这些渠道都是有不同的部门来管理的，很多中国商业银行没有一个地方能够提供出全面的客户资料。不仅前台，作为后台的IT >IT系统同样存在着信息无法整合的问题，同一个客户，他有可能在同一个商业银行有定期存款、活期存款，还有信用卡，可能还会有贷款和结算，由于这些业务是由不同的部门来负责的，业务部门之间没有横向的联系，无法将这个客户名下所有的数据整合在一起。
（三）缺乏对客户数据的深入地挖掘和分析
目前中国商业银行建立了客户分析系统的很少，对客户信息不能进行科学的分析。而且大部分客户信息至今仍处于闲置状态，银行对客户的行业特点、业务规律都很模糊，客户信息的价值并未被开发出来。
（四）缺乏有效的客户价值管理方法
多数中国商业银行也在努力区分客户价值，以期把最好的服务提供给最有价值的客户，发挥出客户服务的最大效率，但客户价值判定的方法过于简单。结果是他们花大量的服务费留住的往往并不是最有价值的客户。
（五）组织机构的设置已不能适应CRM的需要
中国商业银行内部组织机构设置还带有鲜明的机关模式特征，而且无论是国有独资商业银行，还是股份制商业银行、城市商业银行，内部组织机构和经营管理机制几乎一样。从目前中国商业银行内部机构设置和职能划分看，大多以业务种类为标准 >标准，多个业务部门参与经营，客户的多元化、一体性需求被分割，造成在市场拓展中条块分割，多头管理。同时由于商业银行的管理体制是一级经营多级管理，各级行在机构设置上存在不尽一致的情况，从而造成部门业务职能交叉，责权不明晰，在公务处理中相互推诿、扯皮，本位主义思想严重，工作信息相互沟通少，业务处理速度慢、效率低。
（六）传统的绩效考核体系不适应CRM的需要
中国商业银行传统的绩效考核体系过分偏重于财务指标（如：存款数量、利息收入、中间业务收入等），这很容易导致员工为了实现自己的目标而不去考虑客户的需要和利益。
（七）各部门之间缺乏积极、主动的合作，部门各自为营、地域观念很重，彼此不合作。
（八）中国商业银行的成本核算系统不能适应实施CRM的需要
中国商业银行目前采用的成本核算方法是变动成本法，其基本原理是成本可分为固定成本和变动成本，固定成本是不可避免的成本，与业务量多少无关，只有变动成本才是随着业务量变化的成本，计算产品或客户的成本只计算变动成本。显然，变动成本法核算出的银行产品成本是不完全的，尤其是许多非信贷业务的成本被大大低估了。这种成本核算方法使银行无法准确计算每一客户价值的大小。
三、中国商业银行实施CRM的对策
（一）中国商业银行实施CRM在技术层面的对策
1、以数据仓库和管理信息系统的建设为基础
（1）建设数据仓库银行业务紧密相关
建立数据仓库是中国商业银行实施CRM的基础，在数据仓库的支持下，中国商业银行就能全面准确地掌握客户的各方面特征，有针对性地采取客户维系策略。
（2）建设管理信息系统（MIS）
中国商业银行MIS建设的主要内容包括银行柜台业务处理与自动服务系统、跨行业务与资金清算系统及决策支持系统三个层面。
2、加强客户价值管理
所谓客户价值，就是一个客户在其整个生命周期内，与银行进行业务往来过程中，给银行带来一连串的价值总和。客户价值管理就是要通过客户对银行价值的大小来区分不同的客户，从而选择最有价值的客户群，并考虑对不同价值客户采取不同服务策略的过程。客户价值管理的关键在于准确地计算不同客户的价值大小。
3、以网上银行和客户服务中心（呼叫中心）建设为龙头，完善联系客户和响应客户需求的统一渠道。
（二）中国商业银行实施CRM在管理层面的对策
1、进行银行文化改造
中国商业银行CRM实施能否成功，与银行文化有很大关系。成功地实施CRM系统必须要有与之相适应的银行文化。银行文化是银行员工共同认可的价值观念和行为规范，它直接影响着银行的市场经营行为和策略。中国商业银行在特定的环境背景下，已经形成一些具有共性的文化，例如重视银行内部价值和能力，重视银行与员工、员工与员工之间的关系，关注的是目标市场客户的群体需求，在市场经营方面的假设是每一个客户都是理性的消费者等。新经济时代的到来为中国商业银行带来了全新的环境，网络及与网络相伴而生的管理技术和“以客户为中心”的管理思想正以前所未有的速度在迅速普及，这种情况下中国商业银行的传统文化越来越不适应银行生存与发展的需要。
CRM是一种“以客户为中心”的商业模式，是一种旨在改善企业与客户之间关系的管理机制，CRM的真正贯彻实施需要一种全新的企业文化的支撑。因此，中国商业银行在实施CRM之前必须要对传统的银行文化进行改造。
为了使银行文化与CRM管理理念和管理思想相适应，中国商业银行至少要从以下几个方面实施文化改造：第一、重视客户利益，让客户满意；关注客户的个性需求；形成注重情感消费的经营思路；形成努力争取以客户为主的企业外部资源的经营思想。第二、打破部门之间的障碍与壁垒，实行无界限的合作。第三、营造相互学习的银行文化。
2、实施银行再造工程
银行再造源于美国，根据美国银行再造专家保罗·阿伦的统计，从1980年至1996年间，美国每年平均有13家大银行实施再造计划，再造产生的结果使客户服务质量得到明显改进，激发了银行的营销文化，管理层与客户变得更加亲近。通过改革和组织再造，整合内部资源，建立适应客户战略的、职能完整、交流通畅、运行高效的组织机构；同时要以客户需求挖掘和满足为中心，实行业务流程的重构，加强基于客户互动关系的营销和产品销售（服务）工作，统一客户联系渠道，针对客户，加强基于客户互动关系的营销和产品销售（服务）工作，统一客户联系渠道，针对客户的需求及时推出创新的金融产品和服务。
3、加强人力资源管理
客户关系管理世界级专家罗纳德·S·史威福特[美]认为CRM的广义定义应该是：通过满足甚至超出消费者的要求，达到了他们愿意再次购买的程度，并将偶然的消费者转变成忠诚的客户的所有行为。“所有行为”意味着公司做出的每一件对客户有影响的事情，而不仅仅是所有与客户直接接触的人员，甚至所有那些没有客户关系管理任务的员工。因此，中国商业银行实施CRM必须高度重视人力资源管理，因为中国商业银行实施CRM的效果与银行的每一位员工的所有行为直接相关。
4、改革传统的成本核算制度
目前，中国商业银行的成本系统尚停留在变动成本法阶段。这导致银行在成本核算尚无法做到以某类产品或客户为对象来归集成本费用，银行一般以期间作为这些费用归集的对象和承担者。这意味着中国商业银行的大部分产品或客户的成本信息是不准确、不完全的。中国商业银行传统成本制度导致银行无法准确核算银行与每一客户保持关系的代价，从而无法真正做到准确地进行客户价值分析与管理。
作业成本制度的逻辑是“作业消耗资源，产品消耗作业”。因此，作业成本系统首先要确认每一部门所从事的工作，计算每种作业所发生的成本，然后，以产品对这些作业的需要为基础，循着业务流程轨迹，将成本追溯到产品。作业成本制度把传统上有限的财务变量成本动因，扩展为集财务变量和非财务变量成本动因于一体的丰富的成本动因系列，并且特别强调非财务变量成本动因（如单据张数、接待客户次数等），将会改善中国商业银行共同成本的分摊，进而实现准确的成本核算。