人力资源管理指数研究调查报告.doc

人力资源管理专业暑期实习报告

报告题目： 人力资源管理指数研究调查报告
班 级：
姓 名：
实习地点：
实习日期：
指导老师：

二零一一年八月

目录
1绪 论 1
1.1实习背景 1
1.2实习目的 1
2基础理论分析 2
2.1人力资源管理指数的概念 2
2.2人力资源管理指数的发展 2
2.3人力资源管理指数的作用 3
3人力资源管理指数设计 4
3.1人力资源管理指数设计原则 4
3.1.1系统性原则 5
3.1.2科学性原则 5
3.1.3目标一致性原则 5
3.1.4可操作性原则 5
3.1.5可比性原则 6
3.2人力资源管理指数设计方案 6
3.2.1目标层指标设计 7
3.2.2准则层指标设计 8
3.2.3子因素层指标设计 8
3.2.4指标说明 10
3.3人力资源管理指数权重设计 13
3.3.1层次分析法概述 13
3.3.2层次分析法步骤 14
3.3.3权重设计方案 14
4人力资源管理指数信息获取 19
4.1信息获取的方式与方法 19
4.2观察法 19
4.2.1观察法概述 19
4.2.2观察法实施方案 19
4.3资料调查法 20
4.3.1资料调查法概述 20
4.3.2资料调查法实施方案 20
4.4访谈法 21
4.4.1访谈法概述 21
4.4.2访谈法实施方案 21
4.5问卷调查法 22
4.5.1问卷调查法概述 22
4.5.2问卷调查法实施方案 22
5MW家私ZS（宜昌）有限公司 23
5.1公司简介 23
5.2公司组织结构图 24
5.3企业文化 25
5.4MW荣誉 26
6人力资源管理指数分析与评价 28
6.1子因素层指标满分标准 28
6.2子因素层指标分析与评价 33
6.3人力资源管理指数最终得分 40
6.4人力资源管理指数得分的结果分析 42
6.41 目标层结果分析 43
6.42准则层结果分析 43
7企业人力资源管理评价与建议 48
参考文献 50
附录 50
附一 人力资源管理指数指标体系 50
附二 调查问卷 53
附三 访谈提纲 58
附四 实习日志 60

1绪 论
1.1实习背景
20世纪50年代后期，社会生产力、科学技术以空前的速度发展，社会生产条件以及社会综合因素的深刻变化，使人力资源在社会生产生活中的地位发生了重大变化。1960年美国经济学家舒尔茨提出“人力资本” 论，他指出“企业的发展重要因素之一就是依靠人的能力而决定”，将人力资源作为企业发展的资本，人力资本已经超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。管理大师彼德.德鲁克认为“所谓企业管理最终就是人力资源管理；人力资源管理就是企业管理的代名词。” 知识经济时代下,人力资源成为企业动态核心竞争力和持续竞争优势的源泉。人力资源管理对企业的经营效益和发展潜力产生重大影响。因此对企业人力资源管理的效益进行评价,保证其适应性、执行性和有效性,以更好地为企业经营目标的实现作出贡献,便具有十分重要的意义。而企业人力资源管理评价体系的构建作为评价的前提和基础便成为一个亟需解决的问题。
1.2实习目的
企业人力资源与人力资源管理对企业生存和发展的重大作用,使很多企业开始重视人力资源管理并在这方面投入了大量精力。但是众多的组织和管理者却缺乏对本组织人力资源管理现状的准确把握:本组织的问题究竟出在什么地方? 现阶段首当其冲要解决的问题是什么? 本组织所要解决的人力资源管理的重点问题和难点问题是什么?等等。这使得对企业人力资源管理评价具有一定的实际意义。对企业人力资源管理效益进行评价,可以使企业发现本组织人力资源管理存在的问题,提高人力资源政策的针对性,采取有效措施改进人力资源管理的效益,以更好地服务于组织目标的实现。在MW家私ZS（宜昌）有限公司（以下简称MWZS）的长达一个月的实习中，我通过对实习单位的调研，深入了解现实组织人力资源管理各环节的工作任务、流程、各类人力资源管理技术方案的形成与制定、政策制度实施与反馈、现实组织人力资源管理工作显现的问题、面临的困境与挑战、组织典型业务过程人员工作等情况。通过真实地深入现场，切身体会，认真调研，虚心请教，灵活运用所学的知识设计调查问卷对调查对象的实际状况进行调查，收集相关数据与信息，通过分析结果发现问题，思考问题，找出MWZS在管理方面或制度政策方面的优势和劣势，设计一套与MWZS相适应的人力资源管理指数体系，并根据所获取的全面人力资源管理信息与调查数据对MWZS的人力资源管理指数进行评价。
2基础理论分析
2.1人力资源管理指数的概念
人力资源管理指数是一种相对精确的指数，是一种需要通过查阅专业信息的方式获得对组织人力资源管理工作的客观评价。人力资源管理指数是通过组织中不同的群体对组织人力资源管理活动及其效果的评价，从而形成对组织整体人力资源管理水平的量化结果。人力资源管理指数侧重于对组织人力资源管理方面的工作和绩效进行评价，是在前人评价人力资源管理水平的基础之上进行的，在进行定量分析和定性分析的结合中，找出影响组织目标实现因素中人力资源管理方面出现的问题，对改进组织绩效、实现组织目标提供支持。
在实际操作中，研究人员需要深入到组织的人力资源部中去调研，充分了解人力资源部门在整个组织中的职能作用以及各种管理活动。通过对相关信息的获取，如人力资源活动的效率与效果、员工的满意度、组织的绩效等，从而评价该组织的人力资源管理活动的有效性，评价人力资源部门的职能发挥程度，并针对管理活动的不足进行改进，从而提高组织的人力资源管理水平。
2.2人力资源管理指数的发展
国际上对人力资源管理评价的研究开始于上个世纪60 年代，并在80 年代得到迅猛发展，取得了丰富的成果。国外对人力资源工作的贡献度评估的方法大致包括人力资源会计、人力资源关键指标、人力资源效用指数、人力资源指数、投入产出分析、人力资源调查问卷、人力资源声誉、人力资源审计、人力资源案例研究、人力资源成本控制、人力资源竞争基准、人力资源目标管理和人力资源利润中心、人力资源管理总效应和智能资产回收率等14种方法。其中人力资源指数（Human Resource Index）由于其概括面比较宽、原理简洁和已有相对基准，因而得到了较多的应用。人力资源指数的概念最早由利克特提出，后来由美国弗雷里克·舒斯特教授开发而成，由报酬制度、信息沟通、组织效率等15 个因素综合而成。人力资源指数不仅说明企业人力资源绩效而且反映企业的环境状况，包含内容较为广泛。研究者在美国、日本、中国、墨西哥许多企业使用人力资源指数进行调查，并在此基础上建立了地区标准和国际标准。在衡量人力资源管理效果时，一些方法往往注重一些客观的数据，如生产率、投资收益率、缺勤率、员工抱怨率等。由于这些方面的变化可能比人力资源管理条件的变化滞后，所以增加关于员工的激励和满意度的测量和评估是重要的。由于组织中双向沟通渠道的开辟，人力资源指数对诊断组织中的特殊问题和组织发展也是有效的。
就国内而言，对人力资源管理进行评价研究还是一个全新的课题。南京大学国际商学院院长赵曙明教授在美国著名人力资源管理专家弗雷里克· 舒斯特教授长期研究的基础上，根据中国企业的实际情况设计出一套人力资源管理测评系统。它通过对美国舒斯特教授设计的一个“人力资源指数问卷”进行补充和修改，设计出一个含有64 个项目15 个因素（报酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、参与管理、基层管理、中高层管理、用人机制、职工精神与期望）的人力资源指数问卷。浙江大学的张明辉、谢金山和赵晓东则从绩效测量、员工满意度测量、员工绩效的直接测量、对组织目标的支持程度、员工的参与和与其他部门的沟通6 个方面对企业的人力资源管理进行评价。武汉大学商学院的李燕萍博士从区域经济发展的角度，提出并构建了人力资源开发程度的测度指标体系，以衡量区域人力资源开发投资的结果，并测定区域经济发展的实力。中国社会科学院的张国初等人对人力资源管理活动度量的基本内容做了概括性的研究，从总体上指出了对人力资源管理活动进行度量的基本原则，并重点研究了人力资源规划和人员配置的定量测度，这一研究对于人力资源管理活动其他环节的定量评估与测度具有很直接的指导意义。
2.3人力资源管理指数的作用
对人力资源的政策、人力资源工作的贡献度进行评估,是美国等发达国家最近20 年来发展较快的人力资源实践领域。企业人力资源开发与管理所面临的机遇与挑战给人力资源管理评估带来了巨大的外部压力和拓展空间。企业通过提供使那些成功项目的增殖及评定其成功程度的方法来帮助人力资源部门从活动过程导向转向结果导向。同时,人力资源管理思想的改变及信息技术在人力资源管理中的应用又大大推动了人力资源管理评估工作的发展,人力资源管理评估工作的意义也愈加显著。
(一) 保证人力资源管理与企业战略需要匹配。战略人力资源管理,使人力资源工作与企业战略计划的制定和实施紧密相连。人力资源计划与企业战略计划的整合,有利于企业在设定组织目标、评价目标实现能力时,就开始考虑人力资源问题,考虑人力资源政策的变革方案及这些方案的投入与产出。科学评估人力资源工作能够保证人力资源计划尽可能与战略计划匹配,与组织战略需要相符。同时,也可以为战略计划的实施尽早提供必要的人力资源方面的准备。
(二) 有助于显现人力资源部门的工作成绩。正如德鲁克10 多年前所言,人事部门正将自己从对雇员成本的关心中解放出来,转而去关心他们的产出。人力资源工作绩效的显示不仅有助于企业进一步重视人力资源管理,增加有效投入,而且使人力资源工作有了评判依据,从而有助于实现人力资源工作人员的工作成就感。目前我国有些企业的人力资源部门不被重视,一方面与转轨中部门功能不清有关,但另一方面也是这些企业人力资源管理评估工作滞后的结果。
(三) 有利于及时发现问题,完善政策。通过评估,人力资源工作人员能够有效识别那些明显改善组织绩效的人力资源活动, 从而保证有限投入的最佳回报。同时,及时客观的评估可以帮助企业及时纠正偏差,并减少不当的人力资源政策带来的风险。此外,在评估基础上建立起来的人力资源信息系统可以为企业决策提供人力资源工作的详细历史数据,帮助企业从过去的经验教训中学习有效的手段与方法。
3人力资源管理指数设计
3.1人力资源管理指数设计原则
基于对企业人力资源管理的系统分析,应从系统学角度出发,从协调、效率和效果三个维度对企业人力资源管理的适应性、执行性和有效性进行评价。适应性是对人力资源管理系统内外部协调的反映。外部协调主要包括人力资源管理政策对劳动力市场的适应性，与法律的符合性，与企业发展战略、经营理念和企业文化的相容性，以及人力资源管理系统和企业其它子系统的协调与配合；内部协调主要是人力资源管理各职能之间的协调，以及人力资源管理专业人员和一线管理人员之间的协调与配合。执行性反映企业人力资源管理系统的内部运作情况，因此，这里的执行性主要是从招聘与甄选、薪酬管理和绩效考核等职能体系角度反映人力资源管理活动的效率。有效性反映企业人力资源管理活动的效果。员工对组织的满意度是人力资源管理系统满足员工个人目标的结果，部分地反映了人力资源管理的成效；而人力资源管理系统对组织目标实现的贡献程度主要通过员工的留任率、专业结构、劳动生产率等来反映，是组织满意度的体现。因此，对企业人力资源管理有效性的评价包括员工满意度和组织满意度两个方面。
指标设计遵循了以下5 个原则：
3.1.1系统性原则
企业人力资源管理评价指标应从系统的角度出发，全面地、系统地反映企业人力资源管理系统中的各个子系统及其相互协调以及整体运作。MWZS的人力资源管理系统涉及的管理活动有：人力资源规划、工作分析、招聘选拔、员工培训、薪酬管理、绩效管理，另外还有关于职业安全与卫生、劳动关系等模块。在设计人力资源管理指数时，要包含以上所有的内容，建立模块之间的联系，才能全面、客观、真实地反映MWZS的人力资源管理现状。
3.1.2科学性原则
纳入企业人力资源管理评价的每一个指标都要有明确的内涵和科学的解释，要考虑指标选择、指标权重确定、数据选取时的可比性和计算方法的科学性。在设计每一项指标时，考虑其存在的必要性与合理性，并对每一个指标进行科学地解释；在设计权重时，利用层次分析法，采用科学工具，避免了主观的模糊性与随意性；在获取信息时，选取最合理、最有效的方法，从而保证信息的真实性与准确性。只有在整个指标设计的过程中，都充分遵守科学性的原则，才能使得出的评价结果更具有信度和效度。
3.1.3目标一致性原则
目标一致性原则指的是在评价系统中，应在系统目标、评价指标和评价目的之间取得一致。本次的人力资源管理指数研究调查报告，目的在于通过客观的信息数据获取，对MWZS的人力资源管理现状进行评估，根据这个系统目标导向，我结合MWZS的人力资源管理情况 ，设计出来具有目标一致性的管理指数体系，最终完成评估任务。实现了系统目标、评价指标和评价目的的一致。
3.1.4可操作性原则
指标的设计既要考虑有数据的支持、数据获取的难易程度和可靠性，又要考虑计算方法的简易性等。遵循可操作原则，在设计指标体系时，我更多地选取能够量化的指标，尽量减少使用定性的指标，并对每一个指标进行了具体的阐述，在获取相关信息时也注明了对应的方式方法，从而使整个指标体系更加具有操作性，在具体的实施过程中也更加简单易行。
3.1.5可比性原则
评价指标要具有横向和纵向的可比性，即具有企业之间的可比性和企业纵向时间上的可比性。MWZS所处的行业，具有较大的竞争压力。通过横行的对比，可以反映MWZS在行业内的人力资源管理水平，对不足之处进行改进，从而提高公司的整体竞争力。通过纵向的对比，对表现优秀地方面加以保持，对表现欠缺的地方加以弥补，能够做到不断地改进和优化，从另一方面提高公司的整体竞争力。在设计指标体系时，遵循可比性原则，使设计出来的指标体系更具有价值。
3.2人力资源管理指数设计方案
人力资源管理活动渗透到组织的各个部分，对企业的经营活动起到全方位、多层次的支持。因此，所涉及到的人力资源管理指标也是数量繁多、形式各异。
要想逐一、细致、全面地寻找每一个指标，显然是不切合实际的，这样实际操作起来十分困难，容易遗漏指标要素，最终使指标偏离评价目的，同时也违背了观察指数系统性和目标一致性的设计原则。
为了研究的需要，本文依据人力资源管理评价指标系统的三个假设：
（1）决定企业人力资源管理质量的各个过程是一个相互关联的系统；
（2）企业人力资源管理的属性可以通过一定的形式表现出来并且可以加以量化；
（3）构建的企4业人力资源管理质量评价模型和指标体系符合现代企业的内在要求和反映不同的企业对人力资源管理的偏好。
在设计人力资源管理指数体系时，根据人力资源管理工作的冰山模型，设计显性指标，且避免实质相同、而表现形式不同的内容指标重复。人力资源管理活动包含的模块有人力资源管理环境、人力资源规划、工作分析、员工招聘、员工培训、薪酬管理、绩效管理、劳动关系和职业安全与卫生这九大模块。以这九大模块为目标层，可以保持各个指标的相互独立性，从而保证指标体系的科学性。通过每个目标层的进一步划分，找出更会具体，更加量化的准则层，也同时保证了指标体系的目标一致性。在不同目标层对应的不同准则层得基础上，通过具体地、细致地、深入地解剖划分，从而得出最终的指标体系。这样的人力资源管理指标体系，在遵循五大设计原则的基础之上，保证了体系的完整、全面、量化与易操作。

图3.1 人力资源管理指数体系层次
3.2.1目标层指标设计
依据人力资源管理的功能、职责，将人力资源管理的活动划分为不同的模块，将各个模块进行归纳总结，形成了九个不同的目标层。在本次的人力资源指数研究调查报告中，我依据MWZS的实际情况，将针对该企业的指标体系的目标层设计为：人力资源管理环境、人力资源规划、工作分析、员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬管理、劳动关系和职业安全与卫生这九个模块。一方面，这个九个目标层彼此是相互独立的，不存在独立管理活动方面的重叠，从而使指标体系能够做到全面、概括。另一方面，不同的模块相互联系，相互依存，共同合作完成了人力资源管理的任务和使命。通过这两个层面来完成指标体系的框架，以保证设计的指标体系更合理，更适应MWZS的人力管理现状；保证对MWZS的评价更科学有效。

图3.2 人力资源管理指数目标层指标
3.2.2准则层指标设计
准则层的指标设计，旨在对目标层的诠释和分层，对子因素层得归纳和整理，以便于更有层次地对组织的人力资源管理活动进行评价。准则层的指标，具有承上启下的功能，上能反映每一个目标层的实际内涵，能概括目标层的具体功能；下能归纳子因素层的所属类别，能描述子因素层的详细信息。任何一个组织的活动，任何一个系统的功能，都可以用“投入—过程—产出”的流程来加以描述。我就是用这个流程思想来对每一个目标层进行描述。就以“薪酬管理”这一个目标层为例，来展开我对其准则层的划分。薪酬管理是企业的人力资源管理活动不可缺失的一部分，在薪酬管理活动中，企业的投入是资金成本，构成了员工的薪资福利、管理费用等。这个投入的实质作用在于建立企业在人力资源获取与保持上的竞争力，由此我得出了“外部竞争性”和“内部一致性”这两个准则层指标。企业的薪酬管理过程在于薪酬策略的制定与实施、薪酬控制、薪酬沟通等活动，可以归纳出“管理过程”这一准则层指标。企业的薪酬管理结果是员工对于企业的忠诚感，对自己工作绩效的责任感，由此我归纳出“员工贡献认可”这一准则层指标。相当于其它的目标层，都是依据“投入—过程—产出”的流程思想来总结得出对应的准则层指标。

图3.3 人力资源管理指数准则层指标
3.2.3子因素层指标设计
有了目标层、准则层的具体框架，在这些框架的引导下，需要设计出相应的子要素层的具体指标，利用这些具体指标来进行考核评价。
子要素层指标可分为定量（量化）指标和定性（非量化）指标两类，这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说，定量指标用于考核可量化的工作，而定性指标则用于考核不可量化的工作；相对而言，定量指标侧重于考核工作的结果，而定性指标则侧重于考核工作的过程。
对企业的人力资源管理工作结果进行评价，追求真实、客观的效果，需要设计出来可以量化的指标。量化指标可以用客观的数据来真实反映企业的真实水平，同时采用科学的计算工具，能更有效地实现数据的收集与处理。量化指标的基础是对指标进行科学论证、认真测算和广泛征求各方面意见。保证指标的科学性是“量化指标”的首要前提。量化指得是可衡量，而非一味的数量化，基本的方法是SMART原则。
表3-1 smart原则的内涵
序号
原则要求
正确的方法
错误的方法
1
具体的
切中目标，适度细化，随情景环境变化。
抽象的，未经细化，复制其他情况中的指标。
2
可度量的
数量化，行为化的，数据或信息具有可获得性。
主观判断，非行为化描述，数据或信息无法获得。
3
可实现的
付出努力之后可以实现，在适当范围内可以实现。
过高的目标，员工经过艰苦努务也难以达到。
4
相关的
设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。
假设的，无法观察或证明的。
5
有时限的
可以采用时间单位计量，关注产出效率。
不考虑时效性，时间概念模糊，期限过于漫长。

然而，有些人力资源管理活动或员工行为是无法量化的。需要用非量化指标来衡量。在设计这样指标时，需要考虑到这些指标包含的行为是否容易被观察到，这些行为是否具有代表性，评价人员对这些行为的理解程度等。非量化的指标，要能反映出对应准则层的实质内涵，可以用描述性的语言来衡量人力资源管理的效果。下面就以“劳动关系”为例。目标层“劳动关系”有两个准则层，分别为“员工管理”和“组织承诺”。对于“员工管理”的子要素层，有量化的指标“员工流动率”和“员工矿工率”，也有非量化指标“员工人际关系”。而对于“组织承诺”则有“劳资纠纷发生率”这一量化指标，也有“合同制定与履行情况”和“法律法规的执行情况”这两个非量化指标。非量化指标都是可以观察到，并且能够反映准则层的内涵。
3.2.4指标说明
对不同的指标体系，评价者都有自己的理解，或者是符合设计者想法，或者出离的设计者的本意，为了尽量防止这种情况的发生，我在一些比较难以理解的子要素层后面都加了指标说明，以帮助阐释指标的意义，加深评价者对指标的理解。指标的说明用简单明了的语言，对相应的指标进行说明。例如子要素层“行业的HRM技术水平”，其指标说明就是“行业内HRM的理论、方法、技术手段”。

图3.4 人力资源管理指数子因素层指标

在遵循指标设计五大原则的基础上，依据课堂上所学的知识以及MWZS的实际情况，经过多次的思考和修改，最终设计出了自己的针对MWZS的人力资源管理指标体系。如下表所示：

表3-2 人力资源管理指标体系
目标层
准则层
子因素层
指标说明
方式方法
人力
资源管理环境
市场环境
劳动力供需比率
劳动力供应量/劳动力需求量
资料调查
竞争对手
关于企业竞争对手的数量、规模、地位
资料调查
合作对象
关于企业合作对象的数量、规模、地位
资料调查
技术环境
行业的HRM技术水平
行业内HRM的理论、方法、技术手段
资料调查、访谈
企业的HRM技术水平
企业的HRM理论、方法、技术手段
资料调查、访谈
社会环境
国家政策的支持度
国家政策、法规对企业的HRM的影响
资料调查
社会对企业的认可度
企业的声誉、品牌价值
问卷、访谈
内部环境
组织制度的完善度
组织规章制度的制定与实施
资料调查
组织结构的合理性
各个部门的设置是否合理
资料调查
企业文化的建设
企业和员工的价值观、文化
访谈、观察
人力资源部的重要性
反映人力资源部在企业中的地位
问卷
企业对HR活动的支持度
反映HR活动在企业的贯彻实施情况
问卷、观察
人力资源规划
战略导向
规划与企业战略匹配性

资料调查
规划的动态管理
规划的更新周期、内容的调整
资料调查
内部流程
预测的科学性
预测方法、结果的科学性与正确程度
资料调查
规划的全面性
规划是覆盖整个公司还是某些部门
资料调查
规划的执行度
反映规划是否有操作效果
资料调查
工作分析
工作分析准备
目的的明确性

问卷
信息的可靠程度
工作分析所需信息的真实性、有效性
资料调查
工作分析设计
分析方法的规范性
分析方法是否适用、效果是否明显
问卷、资料调查
分析小组的专业性
反应分析小组成员的技术水平
资料调查
工作分析结果
职位说明书的规范性

资料调查
职位说明书的应用程度
反应职位说明书的实际用途
问卷、资料调查
工作设计的有效性
工作设计是否有助于任务的完成
问卷
员工招聘
员工招募
员工来源
内部提拔、外部选择的统筹
访谈
招募方法
方法、途径的多样，应招人员的数量
资料调查
选拔机制
选拔机制的公平性

问卷
选拔方法的科学性
能否真实测试应招人员的素质
问卷
员工录用
岗位填补时间
空缺岗位能否及时填补
资料调查
录用比率
录用人数/应招人数
资料调查
招聘评估
人均招聘成本

资料调查
人岗匹配程度
新员工是否满足岗位要求
问卷
上级对新员工满意程度

问卷

续表： 表3-2 人力资源管理指标体系
目标层
准则层
子因素层
指标说明
方式方法
员工培训
需求分析
培训资源
培训费用、设施、培训师是否充足
资料调查
管理层的支持
直线上司对培训的支持度
问卷
设计实施
培训机构的专业性
体现培训机构的资格水平
问卷、资料调查
培训内容的针对性
培训内容针对工作新要求
问卷、资料调查
培训方法的匹配
培训方法能否提高员工的技能
问卷、资料调查
员工配合程度
员工的学习态度是否端正
问卷、资料调查
效果评估
培训对员工绩效的改进

问卷、资料调查
培训人均成本

资料调查
绩效管理
绩效衡量标准
标准的明确程度
标准是否量化、易衡量
问卷、资料调查
标准的可接受程度
标准是否合理，多数员工是否能够达到
问卷、资料调查
绩效考核
考核方法的适用度
考核方法能够得出所需数据
问卷、资料调查
考核人员的素质
体现考核人员的技术水平、专业素养
问卷、资料调查
员工的配合度
员工对绩效考核的态度与评价
问卷
评估与反馈
绩效沟通的频率

问卷、资料调查
员工对绩效结果公平感

问卷
绩效改进情况
绩效管理是否提高了员工的绩效
问卷、资料调查
薪酬管理
内部
一致性
员工对工资的认同感
员工觉得工资是否与自己的付出一致
问卷
工资结构的合理程度
工资构成及其比例是否符合薪酬制度
问卷、资料调查
外部
竞争性
薪酬对劳动者的吸引力
薪酬不能过高也不能过低
问卷
薪酬策略与企业战略的匹配
薪酬能否协调促进企业战略的实施
资料调查
管理过程
薪酬总额与销售额比率
薪酬总额/销售额
资料调查
薪酬调整的频率和幅度

资料调查
员工贡献认可
薪酬对员工的激励程度
薪酬能否使员工积极工作
问卷
员工奖金占工资的比率
员工奖金/员工工资
资料调查
劳动关系
员工管理
员工流动率
离职员工数/员工总数
资料调查
员工旷工率
每月的员工旷工天数
资料调查
员工人际关系
反映员工之间的合作关系、融洽程度
问卷
组织承诺
劳资纠纷发生率
每年员工与企业的劳资纠纷数量
资料调查
合同制定与履行情况

问卷、资料调查
法律法规的执行情况
企业的活动是否符合法律法规的规定
问卷、资料调查

续表： 表3-2 人力资源管理指标体系
目标层
准则层
子因素层
指标说明
方式方法
职业安全与卫生
安全准备
安全责任与奖励机制
安全制度是否完备、责任是否明确、
资料调查
安全设备的齐全程度
安全设施的配套、维修
资料调查
领导重视程度
领导对员工安全的重视程度
访谈
员工安全意识的培训
反映员工对安全的重视程度
访谈
安全控制
事故处理的有效性
发生事故的处理速度、处理效果
问卷、资料调查
员工安全行为监督控制

问卷、观察
安全结果
事故发生率
每年的安全事故的数量
资料调查
事故造成的损失金额
每年因事故而造成的损失总额
资料调查
事故损害的赔偿
对受伤员工的损失赔偿是否合理
问卷、资料调查
3.3人力资源管理指数权重设计
在绩效考核指标确定以后，接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻，即权重赋值。通常这是一个不为设计者重视的事情，总是一拍脑袋凭经验确定。其实，考核权重的设计关系到工作行为的导向问题，对某一个指标过分看重或者过分轻视，都会带来不良后果。可以说，权重设计是测量绩效与真实绩效是否一致的纽带。
关于权重系数的精确测度主要有“专家咨询法、层次分析法、二项系数加权法、环比评分法”等。其中比较有代表性的、较成功的主要有专家咨询法和层次分析法。专家咨询法是邀请数位专家匿名赋值，多次论证后求均值。其优点在于有较高的说服力，容易为员工接收，缺点在于聘请专家的成本较高，而且不一定符合实际情况。这次人力资源指数研究调查报告，考虑到可行性与科学性，我采用的是层次分析法。
3.3.1层次分析法概述
由美国运筹学家A .L. Saaty 提出的层次分析法（The Analytic Hierarchy Process，简称AHP），是一种定性与定量相结合的技术，将要识别的复杂问题分解成若干个层次，由专家和决策者对所列指标通过两两比较重要程度而逐层进行判断评分，利用计算判断矩阵的特征向量确定下层指标对上层指标的贡献程度，从而得到基层指标的贡献程度，进而得到基层指标对总目标而言重要性的赋值结果，最终确定权重,本研究借用层次分析法来确定各层次的权重。

3.3.2层次分析法步骤
（1）建立递阶层次结构。这是AHP 中最重要的一步，要把问题条理化、层次化，构造出一个层次分析的结构模型， 在这个结构模型下，复杂问题被分解为若干元素，这些元素又按其属性分成若干组， 形成不同层次。同一层次的元素对下一层次的某些元素起支配作用， 同时它又受上一层次元素的支配。递阶层次结构中的层次数与问题的复杂程度及需要分析的详尽程度有关， 一般地可以不受限制。每一层次中各元素所支配的下一层元素一般不要超过9 个， 这是因为支配的元素过多会给两两比较判断带来困难。
（2）构造判断矩阵。对于递阶层次结构中各层上的元素可以依次相对于与之有关的上一层元素，进行两两比较，从而建立一系列的判断矩阵。
（3） 计算单一准则下元素的相对权重并进行一致性检验。设判断矩阵A 的最大特征根为λmax， 其相应的特征向量为W，解判断矩阵A 的特征根。所得W 经归一化后， 即为同一层次相应元素对于上一层次某一因素相对重要性的权重向量。由于客观事物的复杂性以及人们对事物认识的模糊性和多样性， 所给出的判断矩阵不可能完全保持一致， 有必要进行一致性检验， 计算一致性指标CI，CI＝λmax-n/（n-1） 。其中，n 为判断矩阵阶数。若随机一致性比率CR＝CI /RI＜0．10， 则判断矩阵具有满意的一致性， 否则需要调整判断矩阵的元素取值。
（4） 计算组合权重及一致性检验。上面得到的是一组元素对其上一层中某元素的权重向量。最终要得到各元素， 特别是最低层中各元素对于目标的排序权重， 即所谓总排序权重，从而进行方案的选择。总排序权重要自上而下地将单准则下的权重进行合成，并逐层进行总的判断一致性检验。
3.3.3权重设计方案
为了更快捷、更准确地确定权重，我利用了层次分析法软件yaahp来完成权重设计方案。下面以“绩效管理”这一目标层及其准则层、子因素层的权重设计为例加以展示：

图3.5 层次分析模型

图3.6（1） 判断矩阵

图3.6（2） 判断矩阵

图3.7 绩效管理权重分配

图3.8 判断矩阵一致性检验

按照以上方式，我设计的人力资源指数权重分配方案为：

表3-3 人力资源管理指数权重分配
目标层
准则层
准则层
权重（%）
子因素层
子因素层
权重（%）
人力
资源管理环境
7.1%
市场环境
2.56
劳动力供需比率
1.03
竞争对手
0.69
合作对象
0.84
技术环境
0.94
行业的HRM技术水平
0.33
企业的HRM技术水平
0.61
社会环境
1.27
国家政策的支持度
0.64
社会对企业的认可度
0.64
内部环境
2.32
组织制度的完善度
0.75
组织结构的合理性
0.66
企业文化的建设
0.17
人力资源部的重要性
0.39
企业对HR活动的支持度
0.35
人力资源规划
7.3%
战略导向
3.29
规划与企业战略的匹配性
1.97
规划的动态管理
1.32
内部流程
4.01
预测的科学性
1.05
规划的全面性
1.05
规划的执行度
1.91
工作
分析
8.6%
工作分析准备
1.71
目的的明确性
0.53
信息的可靠程度
1.18
工作分析设计
3.10
分析方法的规范性
1.86
分析小组的专业性
1.25
工作分析结果
3.79
职位说明书的规范性
0.79
职位说明书的应用程度
1.89
工作设计的有效性
1.11
员工
招聘
13.8%
员工招募
2.45
员工来源
1.10
招募方法
1.35
选拔机制
2.70
选拔机制的公平性
1.08
选拔方法的科学性
1.62
员工录用
5.18
岗位填补时间
3.10
录用比率
2.08
招聘评估
3.47
人均招聘成本
0.63
人岗匹配程度
1.61
上级对新员工满意程度
1.23

、

续表： 表3-3 人力资源管理指数权重分配
目标层
准则层
准则层
权重（%）
子因素层
子因素层
权重（%）
员工培训11.5%
需求分析
1.78
培训资源
0.98
管理层的支持
0.80
设计实施
5.51
培训机构的专业性
0.67
培训内容的针对性
1.28
培训方法的匹配
0.99
员工配合程度
2.57
效果评估
4.22
培训对员工绩效的改进程度
2.91
培训人均成本
1.31
绩效管理17.8%
绩效衡量标准
3.53
标准的明确程度
2.11
标准的可接受程度
1.42
绩效考核
7.85
考核方法的适用度
1.97
考核人员的素质
2.94
员工的配合度
2.94
评估与反馈
6.43
绩效沟通的频率
1.18
员工对绩效结果的公平感
2.45
员工绩效改进情况
2.80
薪酬管理15.5%
内部
一致性
2.37
员工对工资的认同感
1.53
企业工资结构的合理程度
0.84
外部
竞争性
2.37
企业薪酬对劳动者的吸引力
1.42
薪酬策略与企业战略的匹配
0.95
管理过程
4.32
薪酬总额与销售额的比率
2.37
薪酬调整的频率和幅度
1.94
员工贡献认可
6.44
薪酬对员工的激励程度
4.45
员工奖金占员工工资的比率
2.00
劳动关系8.6%
员工管理
4.73
员工流动率
0.99
员工旷工率
1.38
员工人际关系
2.36
组织承诺
3.87
劳资纠纷发生率
0.77
合同制定与履行情况
1.40
法律法规的执行情况
1.71
职业安全与卫生
9.8%
安全准备
3.26
安全责任与奖励机制
0.77
安全设备的齐全程度
0.69
领导重视程度
0.77
员工安全意识的培训
1.03
安全控制
3.05
事故处理的有效性
1.08
员工安全行为监督与控制
1.97
安全结果
3.49
事故发生率
1.07
事故造成的损失金额