人力资源管理师二级考试速记口诀.doc

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第一章人力资源规划（上） 组织结构从战略， 促进协调与提高，
第一节：企业组织结构设计与变革 变革程序三步走， 组织个人共发展。 P48
1、
诊断实施和评价，
组织理论有大小， 变革征兆善于抓，
古典行政刚性强， 变革方式要计划， 4、
近代行为强调人， 时有改良慎爆破， 规划环境内外部，
现代权变重内外， 变革阻力在员工， 外有经济和人口，
组织设计静动态， 调查培训善用人， 还有科技与文化，
静动结合静为主。 P1-2 评价工作重修改。 P23-28
内有特征与战略，
还有文化与管理。 P48-50
2、 8、
组织设计五原则， 结构整合最常用， 5、
任务目标为基本， 计划变革整分合， 规划原则有四个，
专业分工和协作， 内部冲突先考虑， 满足需求是核心，
幅度层次成反比， 整合过程有四步， 适应环境与战略，
稳定弹性适应性， 先拟目标再规划， 适度流动利稳定。 P50
集权分权相结合。 P2-3 互动之后要控制。 P28-319、
6、
3、 9、
规划程序分五步，
组织结构模式多， 岗位设计三原则， 调查信息定期限，
传统直线为基础， 任务目标要明确， 定量预测是关键，
职能事业是趋势， 合理分工要协作， 制定计划拿措施，
新型组织六模块，一 责任权利要对应， 最后评价与修正。 P50-52
超二矩三多维， 岗位设计重关系，
四模五流六网络。 P4-13 不断改进是根本。 P33-34
7、
七种计划对企业，
4、
第二节：企业人力资源规划的基本程序 配置计划和需求，
结构设计重层级， 1、
供给培训加费用，
四级管理为常态， 广义为各种规划， 政策调整保发展，
幅度层次成反比。 P13-15. 评估风险拿对策。 P52-53
狭义为企业人员，
中长计划与短期，
五年以上为规划。 P46
5、
第一章人力资源规划（下）
部门设计纵横向， 第三节：企业人力资源需求预测
纵向幅度和层次， 2、
横向划分有两种， 狭义按年有三种， 1、
企业结构上下分， 配备补充和晋升， 计划基础是预测，
业务流程看顾客， 广义按年有七种， 预测核心是需求，
不同对象六分法。 P15-216、
培训薪酬与职涯， 供给来源内外部，
还有其他如援助， 组织个人同满足。 P54-55
剩下与狭义相同。 P48-53、
6、部门组合有三种，
任务为主稳定性，
成果为主适应性 ,
2、
关系为主灵活性。 P21-23
3、 需求预测含总量，
7、
规划作用为战略， 加减预测与结构，
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特殊人才要考虑。 P55 行为规范范围宽。 P89
第四节： 企业人力资源供给预测与供求平
衡
3、 1、 3、
预测作用显共赢， 供给预测内外部， 制度规划六原则，
提高组织竞争力， 内部供给三因素， 员工企业同利益，
调动员工积极性。 P55-56
自然流失与跳槽， 内外环境为依据，
内部流动升降职， 学习借鉴要创新，
外部供给五因素， 法律法规要遵守，
4、
地域人口与市场， 集体合同要一致，
预测局限有四点， 就业意识和偏好。 P88 重视信息与沟通。 P103-104
环境不定是其一，
内部抵制是其二，
代价高昂是其三， 2、 4、
水平限制是其四。 P56-57
供给预测六步骤， 制度制定无要求，
盘点现状统比例， 企业情况先考虑，
了解状况汇数据， 实际需求要满足，
5、 符合法律和道德，
分析因素得预测。 P89
影响预测因素多， 注重系统和配套，
人力生产与市场， 保持合理和先进。 P105
在岗退休与福利， 3、
政府政策影响多。 P57
内部预测三方法，
人力资源信息库， 5、
管理人员接替模， 制度规划三步骤，
6、 提出草案可行性，
马尔可夫很重要。 P89-94
需求预测三步走， 征求意见重讨论，
准备实施定计划。 P57-61 逐步修改渐完善。 P105-106
4、
供需平衡极少见，
7、 6、
供不应求调内部，
定性预测有三种， 技术人员要培训， 制度制定十步骤，
德尔经验描述法， 内部晋升外招聘， 概括制度必要性，
定量预测有十种， 延长工时加报酬， 具体规定责权利，
比率回归马尔可， 提高效率增设备， 明确原则和要求，
定员定额计算机， 临时用工加返聘， 说明依据和原理，
生产计量两模块， 调动员工积极性。 P95
规定类别和期限，
灰色预测加外推， 具体工具要规范，
还有转换比率法。 P63-71
结果应用有要求，
第五节：人力资源管理制度规划 年度总结有原则，
1、
员工权力要明确，
8、 制度管理六特征，
制度解释要说明。 P106-107
资源定量要预测， 明确责任和地位，
涉及技术与管理。 P72-82
规定素质重服从，
管理人员三特点， 第二章招聘与配置（上）
管理中心忠企业。 P57
第一节：员工素质测评标准体系的构建
2、 1、
9、
制度类型五大类， 素质测评三原理，
结构预测重比例， 基本制度与管理， 人岗匹配为尺度，
比例关系讲稳定。 P83-87 个体工作有差异。 P109-110
技术规范与业务，
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素质测评四步骤， 准备阶段亦四步，
一来准备二实施， 制定指南和问题，
2、 确定方式训考官，
结果调整后分析。 P127-134
测评类型有四种， 指南包括五内容，
选拔开发和诊断， 面试团队的组建，
信度效度保考核。 P110-111
第二节：应聘人员笔试的设计与应用 面试准备要充分，
提问分工和顺序，
1、
提问技巧列提纲，
3、 岗位知识三方面，
评分办法和答案。 P152-154
测评原则五结合， 基础知识和专业，
客观主观定性量， 外语考试笔口答。 P1422、
素质绩效静动态， 5、
分项综合相结合。 P111-112
2、 面试实施五阶段，
笔试包括六步骤， 轻松友好建关系，
成立小组定计划， 自然开放巧导入，
4、
设计试题控过程， 胜任事例是核心，
测评体系三要素， 阅卷评分用结果。 P143
针对核心再确认，
标准标度和标记。 P113-114 平等互问礼结束。 P154-156
3、
5、 6、
笔试问题与对策，
测评结构分纵横， 建立命题好团队， 面试总结重三点，
校标常模两类型。 P115-118
人岗匹配细分析， 评价分数汇总表，
命题注重针对性， 反馈信息签合同，
用好专家审核制。 P144-145 结果信息要存档。 P156-158
6、
品德知识和能力，
三项测评记心中。 P118-120
第三节：面试的组织和实施 7、
常见问题不忽视，
1、
目的不明不可取，
7、
面试内涵为选拔， 标准不详难考察，
测评量化四形式， 初选中选和终选。 P150
缺乏系统无提纲，
一次二次与当量， 面试问题不合理，
类别模糊是二次， 主观后面要客观，
顺序等距与比例。 P120-123
2、 面试考官四偏见，
面试类型有四类， 首因效应与对比，
根据标准结构非， 录用压力与晕轮。 P158-159
8、
根据方式单独组，
标准构建七步骤， 情景经验据内容。 P150-151
明确客体与目的，
确定项目或因素，
确定体系之结构，
筛选与表述指标， 3、 8、
确定指标之权重， 面试程序四阶段， 面试实施有技巧，
规定计量的方法， 准备实施和总结， 准备充分灵活问，
标准试测与完善。 P124-127 评价经验为下次。 P151-158
多听少说提要点，
阶段总结排干扰，
远离偏见重思考，
肢体语言显友好。 P159-161 9、 4、
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招聘团队先建立，
实施招聘重测试， 6、
9、 无头小组原理请，
做出决策用群体。 P174-175
注意事项列九点， 冰山模型洋葱头。 P187
轻看简历重经历，
轻看学历重能力， 第二章招聘与配置（下）
个性特征不忽视， 第四节：无领导小组讨论的组织与实施 7、
企业状况多介绍， 题目设计有五种，
应聘对象多观察， 1、
开放问题加两难，
忠诚诚意要注意， 评价中心最有效， 排序选择重分析，
超强能力不能用， 作用有三要记牢， 资源争夺看综合，
慎做决定选最佳， 挑选员工挖潜质， 实际操作考合作。 P188-189
考官形象要注意， 培训诊断优劣势，
双向选择显平等。 P162-163 提高能力为发展。 P177
8、
题目设计三原则，
10、 2、
联系工作针对性，
面试试题七类型， 无头小组五优点， 难度适中要客观，
背景知识与思维， 互动效应很生动， 引起争论得真实。 P189
经验情景与压力， 被评价者生互动，
行为问题胜任力。 P164
过程真实易评价，
个人特点易显示， 9、
测评效率比较高。 P178-179
题目设计六流程，
11、
选择类型重常用，
行为面试实质三， 选择排序和争夺，
过去行为测未来， 3、
考察高管最常用，
识别工作关键性， 无头小组四缺点， 开放操作两难式，
行为样本要探测。 P165
题目质量要求高， 由于缺点较少用，
对象标准要求高， 六步流程先选题，
易受旁人的影响， 编写初稿俩问题，
12、 调查分析可用性，
伪装可能仍存在。 P179
行为面试四要素， 专家咨询定方案，
情境目标看过去， 关键步骤是测试，
行为结果测未来。 P165 反馈修改与完善。 P190-192
4、
小组讨论六准备，
编制题目有效性，
13、
设计评表定标准， 第五节：企业人力资源的优化配置
结构面试于选拔， 编制计表定时间，
步骤有六顺序化， 培训考官拟练习， 1、
素质模型先构建， 选定场地要舒适， 优化配置作用大，
面试提纲结构化， 小组人数六九人。 P180-182
多种因素要考虑，
评分标准和表格， 部门投入劳动力，
提高质效训考官， 比例分配有三种，
实施面试计评分， 5、
工艺性劳动为一，
最后决策五要素。 P166-168
无头小组五评价， 辅助性劳动为二，
参与程度影响力， 技术管理为三。 P193
决策程序完成度，
团队氛围共鸣感。 P183
14、
群体决策三步骤， 2、
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配置方式看优化， 培训费用选教师， 把握规划关键点，
分为时间和空间， 费用注意直间接。 P211 撰写规划总方案。 P216-221
配置性质看优化，
分为数量和质量，
配置成分看优化， 2、 6、
分为总量和结构， 培训规划分三类， 年度培训五模块，
配置范围看优化， 内容、期限和对象。 封面、目录和概要，
分为个体和整体。 P193 主题计划和附录。 P222
侧重内容有三种，
战略、管理及其他。
侧重期限有三种，
3、 7、
长期、中期和短期。
员工素质含六点， 侧重对象指人员， 培训计划八内容，
年龄三十效率高， 管理、技术与技能， 目标、时间与地点，
性别为男体力好， 基层、中层与高层。 P212-213
内容课程针对性，
体质健康适应强， 培训负责与教师，
性格匹配岗位康， 培训对象指学员，
智力高低定岗位， 3、
教材工具不可少，
品德上下选人才。 P198
规划内容十一项， 形式方法可多样，
目的目标先确立， 培训预算因素多。 P222-223
明确对象和内容，
4、
范围规模与时间，
五种人员重比例， 地点费用和方法， 8、
生产与非生产人， 找好教师便实施。 P213-215
年度培训四程序，
生产内部各人员， 前期准备为基础，
男女两性员工比， 调查分析不可少，
技术与管理比例， 4、
计划制定讲步骤，
其他的比例关系。 P201-202
培训计划四要求， 计划审批保开展。
整体流程系统性， 计划设计八步骤，
各个环节标准性， 需求分析定对象，
5、
实际操作有效性， 确定目标和内容，
优化配置六方法， 规划指向普遍性。 P215-216
确定方式和预算，
劳动定额配置法， 评估工具不可少，
企业定员配置法， 确定计划要记牢。 P223-228
岗位分析配置法， 5、
素质测评配置法， 规划设计三程序，
胜任特征模型法， 培训需求五分析， 9、
多种方式综合法。 P205-206
战略分析定方向， 人力部门管培训，
组织分析定需求， 职能有四要明确，
任务分析保胜任， 组织管理重协调，
人员分析找差距， 需求管理重分析，
第三章培训与开发（上） 生涯分析为优化， 行政管理重服务，
第一节：企业培训计划设计与实施 明确目标讲方法， 资源管理重开发。 P233-234
分好层次可衡量，
1、
准确定位可量化，
培训规划细节多， 合理分解限时间， 10、
目标明确对象请， 具体规划五步骤， 配套措施有七项，
规模适合内容明， 明确目的从战略， 全员文化要培养，
时间准确有标准， 收集信息定目标， 培训环境要营造，
负责机构与人员， 不断研讨与修正， 师资队伍要建设，
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培训课程要开发， 课程体系要定位，
培训成果要跟进， 课程目录三领域， 3、
培训档案要管理， 认知领域重知识， 管理培训重开发，
激励机制要确立。 P234-237
情感领域重态度， 形成计划保开发，
运动领域重技能， 有了计划重实施，
培训性质无层次， 实施效果要评估，
第二节：培训课程设计与资源开发 知识、技能与思维， 培训成果要转化。 P261-262
观念、心理要开发，
1、
培训对象有两类，
课程设计有特征， 内部培训指员工， 4、
微观员工宏观企， 外部培训指客户。 P244-245
管理开发要系统，
企业发展三阶段， 设计程序要明确，
初期面向创业者， 目的作用先确定，
侧重营销促成长， 7、
一般步骤有四步，
中期中层管理者， 国内教学七步骤， 明确目的赢支持，
管理能力与观念， 目的、目标看对象， 确认差距保对象，
成熟期侧重员工， 策略、方法定计划， 分析差距定优先，
培训文化与态度。 P238 反馈修正看评价。 P252 执行计划重改进。 P263-264
2、 8、 5、
课程设计三原则， 教材开发有要求， 开发结构有四点，
根本任务为需求， 教材不是教科书， 培训需求三方面，
基本要求对成人， 学员需求要切合， 战略环境要分析，
主要依据新理论， 多用创新资料包， 工作任务要分析，
本质目标为开发。 P239
努力开发活教材， 人员绩效要分析，
信息资源充分用， 开发需求要筛选，
视听材料设计好。 P259
一般需求先明确，
3、
培训重点要明确，
培训课程要素多， 开发目的要确定，
目标、内容定教材， 第三章培训与开发（下） 计划编制重服务，
模式策略要评价， 第三节：管理人员培训与开发 以需求驱动培训，
组织形式与时间， 注重评估和转化，
空间、教师与学员。 P240-241
计划实施三阶段，
全面培训为其一，
1、
定向提高为其二，
4、
管理培训六原则， 重点提高为其三。
教学计划五内容， 战略、有效性，
目标、课程与形式， 计划、规范性，
教学环节排时间。 P241-242 持续、实用性。 P260
6、
在职管理三培训，
职务轮换备人才，
5、 2、
设立副职训能力，
课程需求度调查， 管理人员分三类， 临时提升做代理。
确定调查项目组， 高层中层和基层，
收集信息与资料。 P242-244
高层重战略眼光，
中层看执行能力， 7、
基层看操作水平。 P261
管理培训一般法，
6、
替补训练做储备，
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敏感训练重感情， 关键人物重改变，
案例点评练决策， 比较评估重前后，
事件过程五步骤， 2、
动态评估人和事，
理论培训短训班， 培训评估体系化， 问卷之前访谈法，
专家演讲内外部， 总体设计六步骤， 有效信息座谈法。 P301-302
大学管理学习班， 培训需求先评估，
阅读训练重自学。 P274-276
评估目标要确立，
评估方案设计好， 8、
具体实施按方案， 定量评估三方法，
8、
根据结果做调整， 问卷调查重过程，
管理培训四新法， 结果反馈重沟通。 P285-286
收益评估重汇报，
文件事务合处理， 6 西格玛重满意度。 P302-306
角色扮演也常用，
管理游戏是模拟， 3、
无头小组是重点。 P277-278
评估方案六内容， 9、
评估人员先选择， 综合评估七方法，
评估对象要确立， 软硬指标相结合，
9、
评估层次和内容， 集体讨论提意见，
继任分析六维度， 选择内容和指标， 绩效评估看目标，
认同文化与战略， 建立评估数据库， 内省法主观镜子，
具备才能和动机， 确立方案及工具。 P287-289
笔试法了解知识，
擅长协调和化解， 操作测试看技能，
拥有技能和业绩， 行为观察看变化。 P306-310
自我开发要持续， 4、
高度忠诚要保持。 P278-279
效果评估四层级，
反应评估与学习， 10、
行为评估与结果， 受训者评估成果，
10、
评估标准四要求， 四个方面要侧重，
接班人实施五步， 相关性与可靠性， 情感结果四指标，
评估岗位定需求， 区分度与可行性。 P292-294
新想法的创造性，
确定素质建模型， 责任意识无私性，
确定人选依计划， 学习成长快乐性，
培养人才定核心， 5、
协调能力沟通性，
计划实施与反馈。 P280-281
培训评估五成果， 技能结果重应用，
认知成果和技能， 行为改善重程度，
情感成果和绩效， 绩效成长看水平。 P310-312
第四节：员工培训效果评估 还有投资回报率。 P295-298
1、 11、
培训评估很重要， 6、
教师评估要全面，
狭义只评估培训， 评估方式有三类， 专职兼职兼为主，
广义要评估全局， 非正式与正式评， 教师来源内外部，
评估原则三方面， 建设性与总结性， 只要职责弄清楚，
客观、综合与灵活， 定性评语定量评。 P299-300
学习环境会创造，
评估模块三阶段， 学员发展要协助，
训前、训中和训后。 企业文化要弘扬，
训前确保科学性， 7、
企业政策要宣贯。
训中确保计划性， 定性评估六方法， 评估内容两方面，
训后确保目的性。 P282-284
目标评估重结果， 评估完毕满意度，
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能力评估有标准。 P313-314
指标体系八原则， 简便易算可测性，
针对性与关键性， 积极努力可控性，
科学性与明确性， 不断提高关联性。 P338-339
12、
完整性与合理性，
评估报告六要求， 独立性与可测性。 P324-325
受训者的代表性， 10、
评估语的真实性， 关键指标三方法，
以偏概全不合理， 4、
目标分解平衡卡，
结果论述要圆熟， 指标体系六方法， 关键分析重信息，
长期报告分阶段， 要素、图示加问卷， 标杆基准找榜样。 P339-340
文字表达要朴实， 个案研究加面谈，
评估报告分六步， 经验总结和风暴。 P325-328
先有导言后过程， 11、
阐明结果有评论， 关键指标五步骤，
附录内容作补充， 5、
关系图分析产出，
报告提要需简明。 P316-317
指标体系四程序， SMART原则设定指标，
工作分析拟指标， 据指标设定标准，
理论验证验指标， 审核指标 5 要点，
第四章绩效管理（上） 指标调查改指标， 改善指标重调查。 P341-345
第一节：绩效考评指标与标准体系 修改调整定指标。 P329
1、
第二节：绩效监控与辅导
指标体系内容多， 6、 1、
不同角度有区别， 考评指标四类型， 绩效监控非贬义，
不同对象有两种， 量词式较好一般， 关注下属保指标，
组织绩效与个人， 等级式优良中差， 两项任务来承担，
个人指标看岗位， 数量式数字量化， 对员工给予支持，
岗位特点横向分， 定义式语言描述。 P330-331 记数据提供信息。 P347
岗位地位有四类，
生产、技术和管理，
还有一个是服务， 7、 2、
不同性质有三类， 考评标准四原则， 绩效辅导三作用，
品质特征为首要， 定量准确重量化， 帮助员工定任务，
行为过程中表现， 先进合理超前性， 营造分为重学习，
工作结果看产出。 P319-323 提供机会重协作。 P348
突出特点所衡量，
简明扼要易明确。 P333-334
2、 3、
指标作用有三点， 8、
辅导时机保效果，
有助于战略实施， 关键指标三意义， 四个时间要记牢，
有助于改善管理， 激励员工从战略， 员工需要意见时，
有助于指引行为， 层层分解激斗志， 员工需要帮助时，
指标来源三方面， 理念改变利创造。 P336-337
创新方法产生时，
组织战略与经营， 新技能要培训时。
部门职能与岗位， 辅导方式有三种，
绩效短板与不足。 P323-324
9、 指示型传授技能，
关键指标五原则， 方向型侧重引导，
定量行为整体性， 鼓励型侧重鼓励。 P349-350
3、
整体价值增值性，
9 / 13
后继效应重过去， 效果评价为完善。 P374
评价标准不忽视。 P362-365
4、
绩效沟通是核心，
考与被考要面谈。 9、
沟通内容有四种， 4、 360 考评八注意，
计划沟通两方面， 避免误差有方法， 确定考官请专家，
目标制定与实施， 指标标准科学性， 选定时机很重要，
反馈沟通对员工， 工具方法慎选择， 承担责任在考官，
辅导沟通解问题， 行为产出是重点， 客观统计要公正，
改进沟通承上下。 P350-352 避免偏见用 360，
防止作弊与违规，
培养训练考评者， 偏见偏好要识别，
加强沟通保质量。 P365-366
评价保密除上级，
目的内容有异同。 P375
5、
沟通方法有技巧，
态度坦诚表信任， 5、
信息具体显品质， 考评者培训内容， 10、
员工想法要知道， 考评误差先告知， 绩效考评信息化，
问题成绩一起看， 信息收集教方法， 内部网络安全性，
注意倾听巧沟通， 考评指标教使用， 提供信息与服务，
及时处理不消极， 绩效标准要培训， 优势明显广泛用，
多提建议保绩效。 P358
具体方法有多样， 不足之处在自身，
绩效反馈重沟通。 P368
信息化程度大小，
安全隐患重防范。 P377
第四章绩效管理（下）
第三节：绩效考评方法应用 6、
360 考评七优点， 11、
1、
全方位来多视角， 信息化考评流程，
校标就是指标准， 胜任特征深层次， 构建考评体系，
类别属性有三种， 核心价值得强化， 实施绩效考评，
特征、行为、效果性。 P359 分析考评结果。 P378-380
消除顾虑有效性，
充分尊重各意见，
干群交流被加强，
个人发展得促进。 P372-373
2、 12、
考核方法有五种， 绩效面谈四类型，
校标不同方法异， 单项劝导谈行为，
行为导向主客观， 7、
双向倾听谈总结，
结果导向加综合， 360 考评四缺点，
解决问题谈改进，
还有一个品质型。 P359-360 综合式面谈综合。 P381-382
定性评价比重大，
信息广泛难一致，
信息量大成本高，
气氛紧张震文化。 P373
3、 13、
考评误差七方面， 反馈面谈八步骤，
分布误差有三种， 和谐气氛先营造，
宽厚、苛严和趋中， 8、
目的、步骤要说明，
晕轮误差称光环， 360 考评五步骤，
每项内容要讨论，
个人偏见有偏差， 决定用否 360，
成功失败析原因，
近期效应近代远， 组建考官加培训， 达成共识是目的，
自我中心两表现， 实施考评并改进， 深层讨论为下步，
对比偏差与相似， 反馈面谈重提高， 提出建议给支持，
10 / 13
达成一致要签字。 P384
保障生活增收入， 创业初始工资低，
激励功能在利益， 快速成长非现金，
信号功能不忽视。 P396 稳定经营看主流。 P403-404
14、
反馈面谈五技巧，
摆好位置重沟通， 3、 8、
正面鼓励善表扬， 薪酬管理四内容： 薪酬调查五步走：
客观事实先强调， 总额计划与控制， 确定目的四调整：
双方沟通核结果， 水平控制内公平， （水平、结构和政策， 岗位水平要调整） ，
未来计划要协商。 P385
制度设计要完善， 确定范围有四点： （确定企业和岗位，确
日常薪酬管具体。 P397-398
定信息和时间） ，选择方式有四种： （企业
之间与中介，社会公开与问卷） ，数据分
15、
析六方法：（数据排列析频率，趋中趋势
绩效系统七指标， 4、
析离散，回归分析加图表） ，
评估人数与等级， 薪酬决策据调查， 撰写 报告 重 内容 ，六点 内容 要牢记 。
信息质量与面谈， 薪酬要有竞争力。 P405-418
管理制度满意度， 正式调查有三种，
总体成本收益率， 商业专业和政府。 P399
单元组织之绩效。 P387
9、
薪酬市场调查四方法：
问卷、面谈和文献， 电话调查重对象。 P418
5、
16、
薪酬调查四作用：
绩效系统四评估， 薪酬水平的依据，
不同人员座谈法， 薪酬制度的基础， 10、
节约时间问卷法， 有助掌握新趋势， 员工满意五因素：
查看工作记录法， 控制成本竞争力。 P400
管理政策、期望值，边际效应、公平性，
总体评价含五点， 职业生涯各阶段。
功能分析看全面， 满意调查三步走：
结构分析看流程， 6、
对象、内容和方法。 P422
方法分析看效果， 薪酬调查需注意：
信息分析看价值， 调查结果仅参考，
结果分析看公平。 P388-389
重职责非责位， 11、
看待数据要科学。 P401
岗位分类概念清：
三职两岗要弄明，
第五章薪酬管理（上） 三职是指系组门，
第一节：薪酬调查 7、
两岗分为级和等。 P427
1、
薪酬定位两方面：
企业薪酬七功能： 一看行情二特征；
增值功能为企业， 行请分析在分位。 12、
控制成本有意义， 特征分析有三点： 岗位分类要求多：
改善绩效加激励， 依据行业有三类： 以事为主是原则，
塑造文化作用强， 传统行业求平稳， 横向归类系统性，
企业变革有支持， 领先行业要求高， 岗位结构要合理，
配置功能调人才， 新兴行业非主流； 分类依据重在事，
导向功能保目标。 P395
依据地位有三种， 岗位差别要反映，
第一第二领导型， 静态分类要预测。 P430
第三第四领先型，
2、
剩下就是小企业；
员工薪酬三功能： 依据发展三阶段， 13、
11 / 13
岗位分类局限性： 8、
适用范围相对窄， 3、
薪酬调查有三种：
结构严密不方便， 薪酬制度七步走： 定级、物价性调整，
投入陈本程序繁。 P431
确定原则与策略， 工龄、奖励性调整，
岗位分析与评价， 效益、考核性调整。 P480-481
市场调查查水平，
14、
水平、结构和等级，
横向分类四原则： 实施制度重修正。 P461-466
第三节：薪酬计划的制定
单一、程度和时间，
上述为难找领导。 P431
1、薪酬计划八步骤：
4、
薪酬调查析财务，
宽带薪酬七特征： 人力规划要了解，
15、
支持扁平型组织， 绘制计划计算表，
横向分类有要求： 引导员工长技能， 综上预计总额度，
层次以少不宜多， 有利于岗位轮换， 部门计划要汇总，
最多不宜超过三， 配合市场的变化， 部门整体调一致，
类别划分别太细， 有利于角色转变， 上报领导等批示。 P490
大类不过四，小类不过十。 P432
有利于工作绩效，
强调员工的合作。 P467-468
第四节：企业补充保险管理
16、
岗位分类步骤繁： 5、 1、
横向为类纵向级， 宽带设计三原则： 企业年金弄清楚，
生产管理要统一； 战略匹配重调整， 设计程序有六步：
横向分类粗到细， 文化适应重绩效， 确定来源定比例，
职们职组到职系； 全面激励系统化。 P469
确定额度与形式，
纵向分级先定级， 确定时间与办法。 P496
然后统一那岗等。 P432-435
6、
宽带设计五步走： 第六章劳动关系管理（上）
第五章薪酬管理（下） 企业战略先考虑， 第一节：劳务派遣用工管理
第二节：薪酬制度设计 岗位评价要整合，
薪酬调查要完善， 1、
1、
薪酬结构要构建， 市场主体有两个：
工资制度有四类： 加强控制和调整。 P469
用人单位劳动者，
岗位。技能和绩效， 劳动关系二者间，
特殊群体又三种： 劳动过程重发生。
管理人员工资制，经营者年薪制，三种团 7、
劳动关系三特征：
队工资制。 P443-454
薪酬制度十问题： 关系内容是劳动，
战略缺失、少理念， 人身财产相结合，
薪酬体系不合理， 平等隶属相兼容。 P498-500
2、
结构失衡、通道少，
薪酬设计重结构， 岗位价值不公平，
结构明确定等级。 薪酬调整少依据， 2、
薪酬设计五原则， 薪酬绩效总分家， 劳动法律有关系，
公平原则分内外， 内在薪酬被忽视， 书面合同为制度。
激励竞争经济性， 薪酬激励不及时。 P477-479
法律关系四特征：
最后合法要牢记。 P459-461
劳动关系现实形，
内容权利和义务，
12 / 13
权利义务双务性， 同工同酬要和谐。 P510
年度工资月收入。
国家规定强制性。 P500-502
微观指导合理性，
意义四点要记清：
8、
劳动市场得优化，
3、
外国企业聘雇员， 分配体系得科学，
事实劳动有关系： 九步程序要牢记： 合理流动得市场，
基本要素要牢记， 委托服务有资质， 工资水平有参考。 P524-525
事实不是订合同， 遵守法律和法规，
用工依据很重要， 雇员求职找委托， 6、
提供劳动服管理， 服务机构要审查， 集体协商四步走：
遵守制度得报酬。 P502-505
签订合同缴保费， 确定代表保三名，
派遣协议定权义， 开始实施重协商，
争议处理依法律， 行政部门要审查，
4、 外企违法追责任，
最后确定协议期。 P526-527
劳务关系和普通： 港澳台等同执行。 P513-514
主体是人或组织，
内容权利和义务， 7、
客体指向实事务； 第二节：工资集体协商 指导价位三程序：
劳务特征有四点： 信息采集用抽样，
地位平等无隶属， 1、
价位制定高中低，
供给者自担风险， 工会企业共商议， 公开发布六七月。
民事法律为依据， 内容细节责任清。
关系主体不特定。 P505
宏观调控指导线，
政企分开控成本。 P520-523
第六章劳动关系管理（下）
第三节：劳动安全卫生管理
5、 1、
劳动劳务有区别， 2、
安全制度有多种，
七个方面要牢记： 指导线由政府定， 常用九个要牢记：
产生原因有区别， 宏观调节与控制。 安全生产责任制，
适用法律各不同， 指导线有三作用： 技术措施管理制度，
主体资格与性质， 工资增长有依据， 安全生产教育制，
权利义务差别大， 人工成本得预测， 安全生产检查制，
劳动条件和责任， 政企分开得调控。 P522-523
重大隐患管理制，
纠纷伤亡并处理。 P506-507
安全卫生认证制，
伤亡事故报告制，
3、
个人安全防护制，
6、
指导线有三原则： 劳动健康检查制。
劳务派遣早就有， 国家要求要符合，
就业形式非正规， 地区差异要重视，
三种主体三关系， 具体指导要协商。 P523
2、
雇用使用相分离。 P507
安全卫生要预算：
预算程序层层分，
4、
高层下令中层编，
7、
工资指导三条线： 内部平衡后上报，
派遣管理很重要， 上线基线和下线。 P524
审核之后再下达，
派遣单位要规范， 预算费用和人工，
具备资质签合同， 根据上述全审核。 P534-535
劳动报酬要支付。 5、
歧视侵权不可有， 工资价位两形式：
13 / 13
3、
安全卫生重制度， 6、
职业危害有因素， 争议调解五步走：
潜在危害若激发， 申请受理做记录，
导致后果损失大。 P535-536
调查调解不公开，
达成调解签协议，
调解时效要记清，
法院强制支付令。 P555-558
4、安全卫生三环境 ;
观念、制度和技术。 P536
7、
第四节：企业劳动争议处理 争议仲裁四程序：
1、
申请受理有条件，
劳动争议称纠纷， 开庭裁决有程序，
纠纷产生因利益。 集体争议超 10 人，
劳动争议有三种： 团体争议因合同。 P558-565
个别集体和团体。 P541
8、
2、
争议案例会分析：
争议处理四方式： 自身规定析三点：
自力救济自治性， 争议标的先分析，
社会救济群众性， 分析意思明意图，
公力救济找国家， 是否合法要分析，
社会公力相结合。 P542
法律责任析四点：
分析当事人行为，
分析行为的危害，
3、
分析是否有关系，
争议处理三原则： 分析主管是否错。
及时处理重调解，
查清事实考法律，
法律面前要平等。 P544
4、
团体争议三特点：
争议主体团体性，
争议内容特定性，
争议影响广泛性。 P554
5、
协商步骤有五步：
发生争议约协商，
工会参与并协助，
协商与否应回应，
协商一致签协议，
协商不成再调解。 P554-555