制品工程分析参考.doc

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工艺流程分析
一、工艺流程分类
工艺流程分析是以原材料、零件、制品为对象，以物品的流动为主体的程序分析方法。
流程的组合以多种形式存在，一般可分为直线型、合流型、分歧型、复合型四种。工艺流程分析的第一步，首先要认清流程的组合形式。
1．直线型
流程内所有上下工序之间以一对一的方式衔接，这种流程绘成的流程图近似于一根直线，称之为直线型。
如图7.1，把钢材碾压、检查、捆包等一系列流程按材料的流向绘成流程图，图中没有任何分岔，状似一条直线，是为直线型流程。
2．合流型
流程有两个或两个以上的起点，亦即流程中的某一个工序所使用的原材料、零件、制品有多个来源，在此之后有汇合成直线型直到流程终了，这种流程称为合流型流程。
3．分歧型
流程中某些工序的制品，要供给两个或两个以上的下工序使用，流程图在此发生分歧并且不再合流，这样的流程称为分歧型流程。
图7.3中，把铁矿石筛分等级，然后把粉状矿石运到烧结工厂进行进一步加工，把块状矿石运到高热炉进行加工，是分歧型流程的一例。

直列形之例（图7.1）
装入前放置的地方面
○ 装入作业
辗压

○ 抽出作业

大小，形状，表面状态的检查

○ 运搬
捆包作业

等待出货

4．复合型
流程中既有分歧，又复回归合流的形状，通常称为复合型流程。复合型流程一般会有两种复合方式：
① 退到分歧点以前的工序合流。
② 从分歧点跳过几个工序后合流。
图7.4是①类复合型的例子，钢材必须经过多次碾压，达到规定的次数后才捆包出货。
合流形之例（图7.2）
本管盯藏处 分管盯藏处

○ 输送带移送 ○ 输送带移送

曲弯作业 切断
○ 利用台车运搬 ○ 利用台车运搬

分管暂时接上

焊接

加工

○ 利用台车运搬

等待水压检查

水压检查
○ 利用台车运搬

保管

分歧形之例（图7.3）
铁矿石放置场

○ 利用输送带移送

分等级作业

○ 利用输送带移送

筛分作业
粉状矿石 块状矿石

○ 利用货车输送 ○ 利用运输带移送
（运到烧块工厂） （运到高热炉）
贮矿处 贮矿处

复合形复①之例（图7.4）

装入前的放置场
○ 运搬 ○ 装入作业

整修作业 辗压
○ 运搬 ○ 抽出作业

材质检查
○ 运搬
捆包作业

等待出货

图7.5是②类复合型的例子，钢材碾压后经过材质检查，须修整者进行修整，无须修整者直接运到捆包场所。

复合形②复之例（图7.4）
装入前放置场

○ 装入作业

辗压

○ 抽出作业

材质检查

○ 搬运

整修作业 ○ 搬运
○

捆包作业

等待出货

二、工艺流程分析的着眼点
工艺流程分析的主要目的就是通过分析找出在更迅速，成本更低廉的情况下，制造出更优良的商品的方法。
要达到这样的目的，就必须带着问题进行工艺流程分析。如果认为流程中的一切都是理所当然的，势必会失去改善的动力，把分析当作例行公事来做，这样分析就失却了方向。
展开工艺流程时，最好能对下表所列的项目加以关注，并调查出详实的资料以为分析的基本素材。
工艺流程分析检查项目表（表7.6）
序号
检查要点
调查的主要项目
1
流程或作业的顺序、分配、组合、配置是否适当。
流程能力、工序时间
2
是否有不必要的延迟。
延迟时间
3
搬运的路线、方法、次数、负荷是否适当。
路线图、次数、频度、负荷、搬运工具
4
搬运距离是否可以缩短。
搬运距离、搬运时间
5
是否有等待时间，等待时间可否缩短。
等待时间、次数
6
可否同时进行加工和检查。
加工方法、加工时间、检查方法、检查时间
7
制品的品质如何。
不良率、不良项目
8
设备的配置合理与否。
设备能力、台数
9
现场有无抱怨。
抱怨项目、安全、满意度
三、工艺流程分析的具体做法
1．展开预备调查
工艺流程分析的第一步，就是要针对分析对象，展开一系列的预备调查，以便更好地展开工艺流程分析。
工艺流程分析的预备调查主要包含以下项目：
① 制品的产量（计划、实绩）。
② 制品的内容、品质的标准。
③ 检查的标准。
④ 设备的配置。
⑤ 流程的种类（分歧、合流的情况）。
⑥ 使用的原料。
2．制作工艺流程图
考察流程中每一工序的作业特性，将其进行分类，归入加工、搬运、检查、停滞等流程类别中，并分别使用相应的流程符号（详细见表6.2及6.3）记入工艺流程分析表，这样就形成了流程流程图。
实际的分析过程中，可能发现某些工序的分类界限模糊，难于界定其流程类别，这时，可使用表6.4的符号加以标识。
下表是某公司“别针的制作”流程的工艺流程分析表，制作流程流程图时可作为参考。
“别针的制作”流程的工艺流程分析表7. 7略
3．测定各工序的必需项目，并把相应的数值记录在工艺流程分析表中。
流程流程图完成后，仅仅完成了对流程的定性分析。要对流程进行具体的改善，光靠定性分析是不够的，还必须有详实的数据作为依据。
那么哪些项目是必须测定的呢？
读者不妨自己使用“5W1H”或“4M1E”的方法来确定那些项目是必须测定的项目。
大体上说，机械设备的名称、作业人数、搬运的距离、作业的时间等项目的测定对以后的分析会有所帮助。必要时，作业者的姓名也应记录。这些项目的测定，应到作业现场进行，切忌主观臆测。
表7.8可作为测定项目确定的参考。
项目的测定，如果以一两个制品的作业为主，难免存在一定的偶然性，会影响流程分析的客观程度。因此，进行项目测定时，最好以一定数量的制品生产过程为基本测试单位，以利流程分析的进行。
流程
作业名
（为什么）
作业者
（何人）
机械、设备
（使用何物）
场所
（在何处）
时间
（耗时多少）
方法
（如何做）
加工
使作业内
容具体化
职务名称、人数、作业者姓名等
机械名称、设备名称、模具名称、台数等
具体地点
加工时间、产量等
加工内容、次序等
搬运
使搬运内
容具体化
职务名称、人数、作业者姓名等
搬运设备之同上项目
从哪里到哪里
搬运时间
依次搬运的个数、装货、卸货的方法等
检查
使检查内
容具体化
职务名称、人数、作业者姓名等
检查设备、仪器、工具等
检查的具体地点
检查时间
检查方法、判定标准、不良品的处理方法
停滞
停滞的状态（暂时放置，保管，等待出货等的明确化）
保管人之同上项目
保管设备、保管场所等
具体保管场所
停滞时间
容器的放置方法、产品的摆放方式等。
在连续生产或大量生产的场合，不妨以十个、一百个（或者十公斤、一百公斤）作为基本的分析单位，可以省略将测定结果转化成一个制品的数值的过程。
接下来，像表7.7的工艺流程分析表的下段那样，绘出流程的平面流向图，记入制品流动的方向。有时，我们可以直接从平面流向图中看出制品流动方向存在的问题。
工艺流程分析测定项目参考（表7.8）
4．对测定结果进行整理
将项目测定的结果记录到工艺流程分析表中后，就可以针对结果进行整理分析，一般可以像7.9一样做一份整理表。
整理表（表7.9）
项 目
流程数量
时间（分）
距离（M）
人数（人）
加 工
2
75

2
搬 运
5
22
85
10
检 查
3
25

6
停 滞
3
130

3
合 计
13
122
85
21
看整理表时，应该注意在所有的项目中，只有加工改变了制品的属性，给制品增加了价值，其它的搬运、检查、停滞等都没有给制品增加价值，这些方面所花费的时间应作为重点削减的对象。当然，加工方面如果能以更快速、更轻松的方式进行，也是应该动脑筋的。
5．改善方案制订、实施与评估
结合表7.8的工艺流程分析表中的调查项目、平面流向图，以及表7.9的整理表进行分析，就可以从中找到问题点，从而引出改善的构想。问题点找到以后应多深入现场，了解与之有关人员的意见，最好能以品管圈活动方式进行改善。
表7.10提供了一些改善的着眼点供读者在进行工艺流程分析时参考。
通过分析，找到改善的重点后，就应多方吸取意见，制订改善方案，经过评估后加以实施，实施后再对效果进行检查，比较改善前后的数据。
以表7.7“别针的制作”为例，经过改善整理后可以变成表7.11的样子。通过改变机械设备放置的位置、制品的流向、流程的重排，取得了明显的改善效果。
表7.12是表7.11的整理表，将其与表7.9比较后又可以得到表7.13
“别针制作”的工艺流程分析表（表（7.11）略

改善的着眼点（表7.10）
工 程
着 眼 点
整 体
① 整体的合计时间、搬运距离，所需人员与每一项流程所需的时间，有没有缩短或削减的可能？
② 有没有欲罢不能的流程？
③ 有没有可以同时进行的流程？
④ 能否更换流程的顺序，以便减少流程数、所需时间、搬运距离、以及所需人员？
加 工
① 有无加工时间多的流程？
② 能否提高设备的能力？
③ 能否跟其它的流程一起进行？
④ 改变流程的顺序，能否取得改善的效果？
⑤ 现在的生产单位数量大小，是否适当？
搬 运
① 能否减少搬运的次数？
② 必要的运输，能否一边加工，一边进行？（例如使用输送带、流台板等）
③ 能否缩短搬运距离？
④ 能否改变作业场所的布置，以便减少乃至取消搬运工作？
⑤ 能否对流程进行合并，减少搬运次数？
⑥ 能否增大单次搬运数量，减少搬运数量？
⑦ 搬运前后的装、卸货工作是否耗费很多时间，能否缩短？
⑧ 搬运设备有无改良的余地？
检 查
① 能否减少检查的次数？
② 有没有能省略的检查？
③ 检查工作能否与其它流程合并？
④ 检查的方法适当吗？能否缩短时间？
停 滞
① 尽量减少停滞的时间，提高周转率？
② 能否通过流程的剔除、合并、重排、简化来消除停滞？
③ 流程是否平衡？

整理表（表7.12）
项 目
流程数量
时间（分）
距离（M）
人数（人）
加 工
2
75

2
搬 运
4
17
65
8
检 查
2
25

4
停 滞
1
0

0
合 计
9
117
65
14

改善前后比较表（表7.13）
工

程
流程数
时间（分）
距离（M）
人数（人）
改
善
前
改
善
后
效

果
改
善
前
改
善
后
效

果
改
善
前
改
善
后
效

果
改
善
前
改
善
后
效

果
加 工
2
2
0
75
75
0

2
2
0
搬 运
5
4
1
22
17
5
85
65
20
10
8
2
检 查
3
2
1
25
25
0

6
4
2
停 滞
3
1
2
（130）
（0）
（130）

3
0
3
合 计
13
9
4
122
117
5
85
65
20
21
14
7

6．改善内容的标准化
一旦改善方案效果明显，就应该使之标准化，对相关人员加以训练、要求，避免回复到以前的状态。
当然，不要因为改善取得了一定的效果就沾沾自喜，以为从此可以高忱无忧，要知道改善是永无止境的，随着技术的进步，制品的变化，时刻都存在改善的必要。

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