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IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009如何打造高效的研如何打造高效的研发体系体系1IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009高效的企高效的企业研研发体系有何表体系有何表现？多多快快好好省省销售售额/销售收入售收入利利润/利利润率率新新产品收入品收入贡献比（献比（NPRC）核心技核心技术/专利数利数TTM/TTP客客户满意度意度缺陷率缺陷率/返修率返修率管道效率管道效率浪浪费的开的开发费用用衡量指衡量指标（举例）例）衡量方面衡量方面2IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009内容提要内容提要一、一、产品研品研发面面对的典型的典型问题二、二、产品研品研发需要系需要系统性的解决方案性的解决方案三、如何建立基于三、如何建立基于IPDIPD的高效研的高效研发管理体系管理体系产品品战略及略及规划划业务决策决策评审研研发组织平台平台产品研品研发流程体系流程体系研研发人力人力资源管理体系源管理体系 3IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009中国企中国企业产品研品研发管理方面的典型管理方面的典型问题1、缺乏系、缺乏系统、正确的研、正确的研发理念理念2、缺乏前瞻性、有效的、缺乏前瞻性、有效的产品品规划划A）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡3、在开、在开发过程中缺乏程中缺乏业务决策决策评审4、职能化特征明能化特征明显的的组织结构阻碍了跨部构阻碍了跨部门的的协作作5、不、不规范、不一致、接力式范、不一致、接力式/串行的串行的产品开品开发流程流程6、项目管理薄弱（包括目管理薄弱（包括进度、度、质量、成本、量、成本、风险等）等）7、技、技术开开发与与产品开品开发未分离，缺乏技未分离，缺乏技术规划与运作机制划与运作机制8、缺乏、缺乏CBB（共用模（共用模块）与）与经验教教训的的积累及共享机制累及共享机制9、缺乏有效的培养机制，研、缺乏有效的培养机制，研发人人员的的职业化素化素质不足不足10、缺乏有效的研、缺乏有效的研发考考评与激励机制与激励机制4IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009产品研品研发管理体系演管理体系演进的路的路标非正式的管理非正式的管理级别1 1优秀的功能秀的功能级别2 2优秀的秀的项目目级别3 3级别4 4级别5 5基于个人经验/不规范的实践功能明确、完整，但跨功能运行困难项目从概念到市场实现跨功能的有效运作实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择及执行产品及技术达到全球领导地位，实现跨企业价值链创新，研发效率大幅度提升优秀的秀的产品品组合合优秀的秀的产业价价值链5IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009各各级别的主要特征的主要特征级别1级别2级别3级别4级别5成功成功标准准/关注关注点点不明确的目标不一致的目标产品取得市场成功以平台推动产品持续成功行业价值链的领导地位结构构不明确不清晰职能化跨部门团队异步开发的组织平台跨企业的组织及团队流程流程无纪律状态各职能的工作流程统一的跨部门流程流程成为战略优势内外集成的研发链项目管理目管理无原则性协调不畅高效协作管道平衡、高效跨地域、虚拟的项目管理产品品战略及略及规划划无无原则性流于形式有效引导产品开发杠杆利用产品平台行业价值链创新战略、产品/技术创新突破6IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009思考及思考及讨论级别存在存在问题成功成功标准准/关注点关注点组织结构构业务流程流程项目管理目管理产品品战略及略及规划划整体上的整体上的级别贵公司的公司的产品研品研发管理管理处于什么于什么级别，以下几个方面，存在什么，以下几个方面，存在什么问题？7IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009体系运行前体系运行前 VS.VS.体系运行后体系运行后企企业名称名称推行前推行前推行后（当前）推行后（当前）华为（标杆）杆）级别2.6（1998年年2月）月）向向级别5过渡渡方太方太级别1.8（2003年年3月）月）向向级别4过渡渡山特山特电子子级别2.2（2005年年2月）月）级别3用友用友软件件级别2.3（2005年年6月）月）向向级别4过渡渡迈瑞瑞级别2.4（2004年年5月）月）向向级别4过渡渡中集中集车辆级别2.1（2005年年5月）月）级别3百富科技百富科技级别2.2（2006年年8月）月）向向级别3过渡渡科美科美东雅雅级别2.0（2007年年3月）月）向向级别3过渡渡不少企不少企业正在正在显著提升研著提升研发管理水平管理水平8IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009内容提要内容提要一、一、产品研品研发面面对的典型的典型问题二、二、产品研品研发需要系需要系统性的解决方案性的解决方案三、如何建立基于三、如何建立基于IPDIPD的高效研的高效研发管理体系管理体系产品品战略及略及规划划业务决策决策评审研研发组织平台平台产品研品研发流程体系流程体系研研发人力人力资源管理体系源管理体系 9IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009企企业组织管理需要系管理需要系统性的解决方案性的解决方案 企企业管理系管理系统内的各个要素相互关内的各个要素相互关联，互相影响，互相影响，依靠依靠“头痛医痛医头，脚，脚痛医脚痛医脚”的的办法无法有效解决法无法有效解决问题，应该采用系采用系统化的解决方案化的解决方案。拉拉尔夫夫基基尔曼在曼在摆脱救急脱救急观念念一一书中指出：人中指出：人类创造的造的组织系系统所衍生出来的复所衍生出来的复杂问题，无法用，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是的救急方法来解决。唯一的方法是发展展一套真正的一套真正的综合措施，一套管理合措施，一套管理现代代组织的整体的整体规划。划。这套整体套整体规划划应包含包含五个部分：五个部分：（1 1）文化；（）文化；（2 2）管理技巧；（）管理技巧；（3 3）团队建建设；（；（4 4）战略略结构；构；(5)(5)报酬系酬系统。如果只。如果只贯彻这些措施中的一种或几种，些措施中的一种或几种，则任何任何试图改善改善绩效和效和鼓舞士气的努力都鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努的效益都会很快消失。只有在不断努力的基力的基础上，上，实施全部五种措施，才能取得持久的成功。施全部五种措施，才能取得持久的成功。10IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009汉捷咨捷咨询的系的系统性研性研发管理解决方案管理解决方案人力人力资源源流程流程/制度制度结构构研研发流程流程/制度：制度：主流程、阶段流程、子流程及模板、相关制度/程序/方法和信息系统研研发战略：略：研发目标、产品战略及技术战略、产品路标规划研研发组织结构：构：部门、角色、职位的划分、定位、职责及运行规则研研发人力人力资源：源：研发人员及其动机、态度、知识、技能等理念理念研研发理念：理念：研发使命与愿景、价值观、基本原则 根据根据汉捷咨捷咨询的方法的方法论，研，研发管理系管理系统可以划分可以划分为五个主要的要素五个主要的要素理念、理念、策略、人力策略、人力资源、源、结构和流程构和流程/制度制度。在建立和。在建立和优化研化研发管理系管理系统时，对该五个五个要素必要素必须进行系行系统的、全面的的、全面的综合考合考虑，并将其整合起来，避免，并将其整合起来，避免实施孤立、片面施孤立、片面的解决方案。如下的解决方案。如下图：策略策略11IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009IPD是一套系是一套系统性的研性的研发解决方案解决方案IPDIPDIntegrated Product DevelopmentIntegrated Product Development 集成集成产品开品开发 是一套是一套先先进的、成熟的的、成熟的研研发管理管理思想、模式和方法思想、模式和方法。IPD is a systematic approachsystematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplinesa timely collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycleproduct life cycle to better satisfy customer customer needs.needs.Software Engineering Institute 12IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009 “IPDIPD是关是关键！我！我们必必须更加更加规范地开范地开发产品；在开始便考品；在开始便考虑市市场情情报和客和客户需求；在开始需求；在开始阶段就确定所需段就确定所需资源；根据里程碑管理；只源；根据里程碑管理；只在里程碑在里程碑变更需求和更需求和项目方向，因此我目方向，因此我们不会不断地修不会不断地修补项目。整个目。整个IPDIPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是我的意思是说，这个公司的每个人个公司的每个人都需要熟悉都需要熟悉IPDIPD。我我们准准备根据根据这个流程来个流程来经营公司公司。”郭士郭士纳：IPD是关是关键!IBMIBM董事董事长Lou GerstnerLou Gerstner大会大会发言，言，IBM Raleigh NCIBM Raleigh NC19961996年年7 7月月1212日日13IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009“IPDIPD要培要培训、培、培训、再培、再培训，让考考试不合格者下不合格者下岗”“IPDIPD关系到公司未来的生存与关系到公司未来的生存与发展！各展！各级组织、各、各级部部门都要充分都要充分认识到它的重要性。到它的重要性。”任正非：任正非：IPD关系到关系到华为未来的生存与未来的生存与发展展!华为公司公司总裁裁 任正非任正非14IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009IPD的核心思想的核心思想1.1.产品开品开发是是投投资行行为2.2.基于基于市市场的的创新新3.3.基于基于平台平台的异步开的异步开发模式和重用策略模式和重用策略4.4.技技术开开发与与产品开品开发分离分离5.5.跨部跨部门协同同6.6.结构化的构化的并行并行开开发流程流程7.7.产品品线与与能力能力线并重并重8.8.职业化化人才人才梯梯队建建设15IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009IPD的整体框架的整体框架16IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009IPD集成了多个最好的集成了多个最好的产品开品开发实践方法践方法开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期 P-性 能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性$-价格A-保证系系统全面的客全面的客户需求分析需求分析管道容量模型管道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要素1体系结构市场跨部跨部门的的团队结构化流程构化流程有活力有活力职业化化的人才梯的人才梯队基于平台的并行和重用模式基于平台的并行和重用模式基于衡量基于衡量标准的准的评估和改估和改进项目和管道管理目和管道管理高效的高效的研研发体系体系+-+优化投化投资组合合产品的竞争位置细分市场的吸引力17IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009IPD能能给企企业带来什么好来什么好处？.研发课程素材FLASH第一场-市场驱动.exe根据汉捷咨询的实践，成功实施IPD的要素，能给企业带来典型好处：p产品上市周期（TTM）缩短30-50%以上；p产品质量提高40%以上；p产品成功率提升30-60%以上；p构建市场导向的、团队化、流程化运行机制；p打造一支职业化的、一流的研发人才队伍；p建立一个强大的产品平台/技术平台；18IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009内容提要内容提要一、一、产品研品研发面面对的典型的典型问题二、二、产品研品研发需要系需要系统性的解决方案性的解决方案三、如何建立基于三、如何建立基于IPDIPD的高效研的高效研发管理体系管理体系产品品战略及略及规划划业务决策决策评审研研发组织平台平台产品研品研发流程体系流程体系研研发人力人力资源管理体系源管理体系 19IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009产品品战略及略及规划的框架划的框架产品品战略及略及规划一划一张路路线图，指引，指引产品开品开发的方向。的方向。明确方向和竞争定位产品基本架构及共同的核心技术要素选择产品平台生命周期规划和产品平台设计产品线选择和产品线的业务模式产品线业务计划、项目组合和路标规划20IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009核心核心战略愿景（略愿景（CSV）产品品战略始于一个清晰的略始于一个清晰的战略愿景，略愿景，这是一个明确方向和内容的愿景。是一个明确方向和内容的愿景。核心核心战略愿景略愿景给人人们描描绘出公司的出公司的长远目目标、公司期望、公司期望实现目目标的方法和的方法和公司可能成功的原因，并以此指公司可能成功的原因，并以此指导人人们确定确定产品品战略的各个要素。略的各个要素。一个完整的核心一个完整的核心战略愿景必略愿景必须回答下面三个回答下面三个问题：Where-Where-我我们要到哪里去？要到哪里去？How-How-我我们如何到达那里如何到达那里？Why-Why-我我们为什么会成功？什么会成功？21IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009核心核心战略愿景（略愿景（举例）例）华为:华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。迈瑞：瑞：使命：使命：向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康作出卓越贡献。愿景：愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使迈瑞成为人类生活链中不可或缺的一环，为客户，员工，股东，社会创造价值。AppleApple（19961996）:Apple will be a leader in providing simple、powerful、high-quality information products&service for people who create、communication and learn.22IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009产品品线战略：略：产品品线组合合战略略大小市市场潜潜力力弱强企企业竞争力争力重点扶持重点扶持集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置获取回取回报避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元重点开重点开发拥有最好的R&D力量迅速开发业务优化人员配置考考虑退出或有退出或有选择发展展以破产、兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务业务1业务2业务5业务3业务423IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009案例：恒基案例：恒基伟业的的产品品线组合合战略略大小市市场潜潜力力弱强企企业竞争力争力商务通大小市市场潜潜力力弱强企企业竞争力争力商务通大小市市场潜潜力力弱强企企业竞争力争力商务通MP3电子词典税控机功能手机1998年-2000年2001年-2003年2004年-2009年应用软件24IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009产品品线战略：略：产品品线的的业务模式模式设计n细分战略n品牌战略n渠道战略n成本战略n竞争战略n差异化战略n产品组合战略n供应链战略n服务战略n推广战略n合作战略n.25IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009产品品线规划划市场信息客户反馈竞争争对手信息手信息技技术趋势当前的产品组合公司公司战略（技略（技术）集成集成组合管理合管理团队(IPMT)(IPMT)IPD IPD 技技术路路标ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycle概念计划开发验证发布生命周期了解了解市市场进行市行市场细分分进行行组合分析合分析制定制定业务策略策略和和计划划优化化业务计划划管理管理业务计划、划、评估估绩效效产品品线规划划 项目任目任务书？是是否否产品品线业务计划划产品品线项目目组合合产品品线路路标注：含技注：含技术、平台、平台、产品品产品品线规划是市划是市场管理（管理（MM）流程的主要）流程的主要输出出26IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009市市场管理（管理（MM）是什么）是什么?p MM：Market Management（市场管理）p 市场管理是一套系系统的方法的方法，用于对广泛的机会机会进行行选择收收缩，制定出一套以市以市场为中心的中心的、能够带来最佳最佳业务成果成果的战略与略与计划划。27IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009MM是一套系是一套系统化的方法化的方法28IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009MM流程的六大步流程的六大步骤Marketplace and Customer Wants and Needs制定业务战略与计划市场及客户需求与需要融合并优化各产品线的业务计划管理业务计划并评估表现理解市场进行市场细分进行组合分析STEP6：管理管理业务计划并划并评估表估表现 确保业务计划的执行 评估业务和流程的表现 需要时对业务计划进行修改STEP5：融合并融合并优化各化各产品品线的的业务计划划 在产品线内融合和优化业务计划 跨产品线融合及优化业务计划 制定整个公司和产品线的产品包路标STEP1：理解市理解市场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会和目标STEP3：进行行组合分析合分析 直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计STEP2：进行市行市场细分分 确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场STEP4：制定制定业务战略和略和计划划 确定细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划29IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009SPAN市市场吸引力吸引力竞争地位争地位FAN累累计收入收入0%0%k%k%必须达到的最低投资回报率理解市理解市场市市场细分分组合分析合分析细分市分市场BP产品品线规划划执行行/监控控序号序号KPI指指标名名称称指指标类别衡量尺度衡量尺度/计算公式算公式3财务5客户7内部流程8内部流程12学习成长1.2.3.4.charterxx细分市场业务计划xx产品线业务计划Project ListKPI Sheetxx产品包业务计划WHOWHATWHY各步各步骤主要活主要活动：市场调查数据收集环境/市场/竞争分析自身分析SWOT分析市场地图业务设计评估细分目的及框架谁购买？购买什么？为什么购买？初选细分市场验证细分市场细分市场描述战略地位分析财务分析组合分析选择目标市场更新细分市场描述产品线目标假设差距分析ASOFF增长分析细分市场财务目标细分市场战略目标细分市场价值定位细分市场业务计划产品线业务计划产品策略分析识别潜在项目PDC组合分析输出项目清单制定产品路标规划产品包业务计划制定项目任务书KPI考核表业务计划执行绩效监控及改进MM是一个是一个连贯的、一致的的、一致的业务流程流程30IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009PMT的角色的角色贯穿整个市穿整个市场管理流程管理流程职责规划数据收集划数据收集规划数据收集划数据收集规划划访谈开始访谈团队汇报总结继续进行数据收集继续访谈团队汇报总结与高与高层沟通沟通继续进行数据收集继续访谈准备市场评估报告市场评估报告最终定稿准备向IPMT的汇报材料向向IPMT汇报中中间交付件交付件进行市行市场细分分进行行组合分析合分析与高与高层沟通沟通继续进行行组合分析合分析有关有关战略略举措和措和计划的划的头脑风暴暴准备产品线业务计划与高与高层沟通沟通准备产品线组合工作表准备产品线组合工作表继续准备产品线业务计划执行行PDC产品线业务计划报告最终定稿准备向IPMT的汇报向向IPMT汇报最最终交付件交付件第第1周周第第2周周第第3周周第第4周周第第5周周第第6周周图标：红色：色：团队活活动蓝色：关色：关键里程碑点里程碑点粗体：与高粗体：与高层沟通沟通项PMT活动。各PMT团队可以根据范围和工期对进度计划进行相应的客户化这只是一个进度表例子，启发团队如何规划各开始数据收集开始数据收集安排安排访谈团队汇报总结31IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009产品平台的概念品平台的概念产品品1c1c基本基本组件件1/1/基本技基本技术1 1基本基本组件件2/2/基本技基本技术2 2基本基本组件件m/m/基本技基本技术n n产品品1 1产品品3 3产品品1b1b产品品1a1a产品品2 2细分市分市场2 2细分市分市场1 1细分市分市场3 3时间轴产品平台品平台是整个是整个系列系列产品所采用的品所采用的共同要素的集合，共同要素的集合，包括共用的包括共用的系系统架架构、子系构、子系统、模、模块/组件、关件、关键技技术产品平台品平台32IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009技技术平台平台产品平台品平台产品品线平台平台产品品（主版本（主版本Version）产品品（子版本子版本Release）213213产品线3213平台产品11平台产品12平台产品13平台产品2平台产品31平台产品32213213213技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4技术要素5技术要素6技术要素7技术要素n专用技用技术*公共技公共技术专用技用技术产品平台1产品平台2产品线1产品线2产品平台在品平台在产品品树中的位置中的位置33IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009数据通信数据通信产品平台品平台(举例例)34IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009产品平台品平台战略略产品平台品平台战略一般有以下三种：略一般有以下三种：1、下一代平台、下一代平台战略略往往采用一个完全不同的结构来取代原有的平台。因为下一代平台战略所需的技术通常不能及时获得，为防止两者之间出现空白，延长原有平台的生命周期是必要的。2、衍生平台、衍生平台战略略它与原来的平台相似，但又有足够的不同点，同时公司仍未决定以新一代产品平台取代该平台。因此，需要公司将其作为全新的产品平台处理。3、新、新产品品线平台平台战略略面向新市场机遇的产品平台。这种情况下，公司已决定进入这一新市场，公司需要做的是通过几种平台的预研，选择其中一个平台进行开发。现有平台平台A预研下一代平台衍生平台1 12 23 3新产品线平台平台B预研35IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009现有平台的梳理与整合有平台的梳理与整合集装箱半挂车车架总成悬挂总成支撑装置防护总成防护总成电气总成制动系统车辆附件悬挂总成骨架车平板车外购、通用件主体设计部分大梁高度、上下翼面厚度、腹板厚度、轴距、大梁中心距纵梁横梁牵引销行走装置悬架升降装置支腿侧防护后防护工具箱备胎架插桩龙门架轴数、高度、悬架类型（钢板簧、空气悬挂)、簧片数等截面尺寸、长度承载、高度主要参数灯线路举例：某例：某车辆产品品线的的产品平台梳理品平台梳理36IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009根据平台根据平台战略，形成略，形成产品平台生命周期的品平台生命周期的规划划20032004200520062007时间产品平台1产品平台2产品平台A产品平台B产品平台C高端高端系系统中档中档系系统新新领域域产品平台a产品平台b产品平台c2008待选平台评估产品平台的生命周期，确定产品平台如何演进和切换37IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009产品平台品平台设计的思路的思路子系子系统设计技技术、核心技、核心技术平台平台平台平台组件件子系子系统元件元件产产品品品品线线组件件设计技技术、核心技、核心技术器件器件选型型系系统设计技技术、子系子系统界面界面直接影响直接影响平台衍生平台衍生产品的开品的开发效率效率决定平台决定平台的差异化的差异化程度程度影响平影响平台的成台的成本和性本和性能能38IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009平台化开平台化开发：基于平台的异步开：基于平台的异步开发模式及重用策略模式及重用策略 共用构建模共用构建模块（CBB，Common Building Block）是支撑异步开）是支撑异步开发，提高提高产品开品开发质量和量和进度的有效策略，是度的有效策略，是实现“多快好省多快好省”开开发的关的关键！软件。单元1单元N子系统1子系统N平台客户化设计技技术子系子系统平台平台产品或服品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略硬件各层间异步开发优势的产品或解决方案体系结构市场39IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009产品开品开发中的中的业务决策决策评审（DCPDCP）集成集成组合管理合管理委委员会会（IPMT）结构化决策构化决策评审流程（流程（继续/终止投止投资决策）决策）跨部跨部门项目目团队（PDT）跨跨项目管理流程目管理流程功能组织考考评及其它支撑系及其它支撑系统 计划发布结构化开构化开发流程流程项目方案概念开发验证生命周期概念DCP计划DCP可获得性DCP结束DCP40IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009谁来来评审IPMTIPMT和和PDTPDT41IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009研研发组织常常见形式（形式（1 1）职能式能式组织结构构研研发总监硬件部硬件部结构室构室工程部工程部测试质量量软件部件部工程工程师1工程工程师2工程工程师3工程工程师1工程工程师2工程工程师3工程工程师1工程工程师2工程工程师3工程工程师1工程工程师2工程工程师3工程工程师1工程工程师2工程工程师3工程工程师1工程工程师2工程工程师342IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009研研发组织常常见形式（形式（2 2）项目式目式组织结构构研研发总监项目目经理理1项目目经理理3项目目经理理4项目目经理理5项目目经理理2硬件工程硬件工程师1软件工程件工程师2测试工程工程师3硬件工程硬件工程师1软件工程件工程师2测试工程工程师3硬件工程硬件工程师1软件工程件工程师2测试工程工程师3硬件工程硬件工程师1软件工程件工程师2测试工程工程师3硬件工程硬件工程师1软件工程件工程师2测试工程工程师343IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009轻度矩度矩阵式式组织结构构总经理理项目管理部目管理部研研发部部生生产部部市市场部部财务部部其他其他职能部能部门项目目经理理1项目目经理理1项目目经理理1研研发组织常常见形式（形式（3 3）44IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009研研发组织常常见形式（形式（4 4）研发管理委员会项目管理部产品开发部市场部制造部财务部其他职能部门中试研究室硬件研究室测试研究室结构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩重度矩阵式式组织结构构45IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009职能能结构构“轻度矩度矩阵”团队结构构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）决策层次项目经理（L)项目经理的影响组员(M)MMLM主管主管主管主管“重度矩重度矩阵”团队结构构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT职能部能部门经理理处理本部理本部门的的所有决策所有决策当当项目或目或组织变得很大或需得很大或需要广泛的跨部要广泛的跨部门运作运作时，难于于协调项目目经理是理是协调人人项目目组成成员是是职能部能部门的的联络员（没有（没有权力）力）职能部能部门经理仍然做出本部理仍然做出本部门的关的关键决策决策当当规模和复模和复杂度增大度增大时，这种种结构构也也难于支持于支持项目目经理在不同功能中理在不同功能中发挥直接的、直接的、综合性的影响合性的影响组员完全代表相完全代表相应的的职能部能部门项目目经理和成理和成员有有项目目权力和力和责任任职能部能部门经理关注于建立理关注于建立优秀的部秀的部门，而不是日常的决策而不是日常的决策是复是复杂项目和目和组织的最好的的最好的组织结构构不同不同组织形式的比形式的比较（续）46IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009PDTPDT的的组织形式形式 核心小核心小组组长在不同功能中在不同功能中发挥直接直接 的、的、综合性的影响合性的影响 组员完全代表相完全代表相应的的职能部能部门 核心小核心小组组长和成和成员有有项目目权力和力和责任任 职能部能部门经理（理（资源源经理）关注于建立理）关注于建立优秀的部秀的部门，而不是日常的决策，而不是日常的决策 是复是复杂项目和目和组织的最佳的最佳结构构核心小核心小组外外围组 核心小核心小组组长 协调人人 用用户服服务 制造制造 硬件硬件设计 软件件设计 市市场营销 质量量 PDT（产品开品开发团队）采用）采用“重度矩重度矩阵结构构”模式，保模式，保证沟通、沟通、协调和决策的高效。和决策的高效。.研发课程素材FLASH第二场-跨功能部门运作.exe47IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009PDTPDT与与IPMTIPMT、外、外围组的关系的关系建造其它大楼投投资组(IPMT)主承包商主承包商(项目组)合同方案关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润关注于把管道业务做好与每个公司的子合同类比：建筑一个大楼比：建筑一个大楼租租赁公司公司(功能管理)总经理电气公司气公司(功能管理)总经理管道公司管道公司(功能管理)总经理48IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009PDTPDT在公司在公司组织结构中的位置（构中的位置（举例例)供供应部部生生产部部财务部部生生产部部长服服务部部长服服务部部制造制造总监总裁裁技技术管管理理中中心心工工艺部部PDTPDT经理理市市场总监结构构部部电气气部部总 工工实验室室燃燃气气部部产品品线总监产品品总监助助理理品品质部部品品质部部长供供应部部长各各大大区区销售售总监人人力力资源源部部HRHR总监财务总监总裁裁办研究部研究部市市场研研究究部部IPMTPMTPMTPDTPDTPDTPDT经理理产品品经理理产品品经理理49IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009核心核心组外外围组PDTPDT中的角色构成（中的角色构成（举例例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE.SEPOPTE50IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009举例：某企例：某企业研研发流程框架流程框架.研发课程素材FLASH第四场-结构化流程.exe产品决策评审产品规划、产品开发、生命周管理市场管理及产品规划（MM）平台及技术开发集成产品开发流程（IPD）项目管理。发布验证开发计划概念生命周期管理需求管理技术评审配置管理硬件开发软件开发绩效管理产品战略产品战略及决策平台及技术研发支撑子流程51IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009IPDIPD流程的流程的层次次结构构IPD流程概览6个阶段流程10个支持流程/制度文档模板6 6个个阶段流程：段流程：PP001 概念阶段流程PP002 计划阶段流程PP003 开发阶段流程PP004 验证阶段流程PP005 发布阶段流程PP006 产品生命周期管理流程1010个支持流程个支持流程/制度：制度：SP001 项目管理流程SP002 配置管理流程SP003 需求管理流程SP004 决策评审流程SP005 硬件开发流程SP006 软件开发流程SP007 技术评审流程SP008 文档控制流程SP009 外协管理制度SP0010 质量管理制度指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务指导各功能部门的具体开发工作52IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009IPDIPD流程概流程概览（袖珍卡）（袖珍卡）53IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009阶段性段性业务流程交付件形式流程交付件形式 阶段性流程图、角色和职责、任务描述、项目计划、模板P0100方案设计（A1）20040913.doc计划阶段WBS3,4级计划模板.mppP0100-04热水器设计方案（B）20040913.doc产品质量计划模板（示例）.doc54IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009IPDIPD流程需要子流程的支撑流程需要子流程的支撑项目级功能级过程管理 IPD主流程及阶段流程是项目级的流程，它需要功能级的过程管理流程(子流程)进行支撑生命周期生命周期概念概念计划划开开发验证发布布配置管理流程.支撑IPD流程内部问题报告流程需求管理流程技术评审流程项目管理流程55IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009子流程子流程举例：物料例：物料选型和型和认证流程流程56IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009举例：例：IPDIPD流程与外流程与外协流程的关系流程的关系IPD向外协流程输出对外合作策略、计划；外协流程的输出交付给IPD，进入TR4。57IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009举例：例：IPDIPD流程与流程与项目管理流程目管理流程间的关系的关系58IPD培训教材Copyright higet Corporation 2009需求分析需求分析市场档案1.识别客户群（中国电信）2.识别决策单位（