施工企业成本如何控制.doc

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施工企业成本如何控制
建筑企业施工项目成本控制方法
 当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来并且正在迅速发展，大中型国企正面临转换机制，把企业推向市场，其目的在于增强企业活力，增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。同样，作为建筑施工企业也面临着更加激烈的市场竞争。建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品；而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。下面就施工项目成本控制谈点粗浅的认识。 
 施工企业成本如何控制
一、 施工项目成本控制的原则 
    施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。为此，我认为在项目成本控制中要遵循以下原则。 
    1、全面控制原则 
全面控制包括全员和全过程控制 
（1） 全员控制：施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益有关，因此，施施工企业成本如何控制工项目成本的控制需要大家共同关心。同时，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。 
   （2） 全过程控制：施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此，项目成本形成的全过程（从投标开始至中标后的实施及竣工验交）都要有成本控制的意识。在投标阶段，做好成本预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。
    2、 开源与节流相结合的原则 
    成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出 两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。 
    3、 目标管理原则 
    目标管理是进行任何一相管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解→目标的责任到位和执行→检查目标的执行结果→评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时，要做到技术上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即成本责任的要求；目标的检查应及时全面，发现问题，及时采取纠正措施；评价应公正、合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。 
    4、 责、权、利相结合的原则 
    这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权利范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。 
    5、 节约原则
    节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应作好三方面的工作；一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成施工企业成本如何控制本目标的实现。
6、以施工过程控制为重点的原则。就是重点放在施工过程阶段，因为施工准备阶段的成本控制制是施工过程阶段的成本控制作准备的，而竣工阶段的成本控制由于盈亏已基本成定局，即使发生了偏差，纠正为时已晚。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用

二、成本费用分析的方法和步骤
1、首先进行成本费用的综合分析，主要采用比较分析法。按总成本进行分析对比或按成本费用项目进行分析对比。具体是：预算成本与实际成本比较，计划成本与实际成本比较，计划费用与实际费用比较，与上年度同期比较，与本企业历史最好水平比较，与同行业先进水平比较，单位工程成本费用之间进行比较。
2、综合分析后，再按照单位或工程项目作进一步深入的分析，分析导致成本项目及其费用盈亏的原因。
（1）人工费的分析
主要是工程预算中的人工费和实际人工费的对比，找出工日数量差（实际用工数同预算用工数的差异）和工资单价差（实际建安工人日平均工资等级与预算定期规定的日工资单价的差异）。在实行“复合指标挂钩”的企业，其工资单价差为应提工资指标额与预算定额定工资单价额的差异，分析时应考虑在内。然后分析工日数量差和对人工成本超支的影响，找出超耗工日的原因。另外对使用民工造成人工费盈亏的原因也要进行分析。
（2）材料费的分析
主要是分析材料用量（单位工程材料实际消耗量与预算消耗量），材料单价差（材料的实际单价与预算单价的差异），并应对施工单位的单位工程材料进行分析，一是中标后的量差，一是中标后的价差，这些都是影响材料费节超的重要因素。同时对材料供应部门，材料采购形成的利润和造成的亏损进行分析，发现采购供方环节存在的问题。对材料调价形成的收入进行分析，对比材料调价系数和同期材料价格实际升降的差距。
（3）机械费的分析
主要分析预算台班数量与实际耗用机械台班的差异，租用机械台班单价与预算台班单价的差异，分析施工组织方案，关于机械台班施工的计划安排的执行情况。
（4）其他直接费用的分析
主要对季节性施工、二次搬运、工地水电消耗等费用进行分析。
（5）主要分析间接成本费用开支计划的执行情况，并与上期开支数进行比较，找出升降原因。另外要对列入间接成本的民工费用形成的亏损进行重点分析。
（6）除对以上的五项成本费用进行分析外，还要对构成企业利润的期间费用、投资收益、营业外收支情况进行全面的分析。

三、 成本管理过程中存在中的主要问题
1、缺乏规范的成本管理制度和体系
很多企业虽然都很重视成本管理，但由于缺乏经验，公司内部一直没有建立起规范的成本管理体系，包括各类规章制度、岗位职责、控制流程等。不少企业也没有专门的部门负责成本管理。
2、设计变更、现场签证难以有效控制
频繁发生的各类变更和签证使很多企业大伤脑筋，一方面难以及时掌握最新的变更情况，另一方面也缺乏有效措施尽可能避免各类不必要变更的发生，“变更黑洞”使很多公司十分头痛，部分公司甚至屡屡发生“倒签”的情况。
3、超合同付款时有发生
由于合同在执行过程中发生的各类变更很多，再加上各类应扣款、保修款等，使付款金额的计算和审核难度很大，少数企业更是在最终结算时才发现已经出现了超付的情况，导致后续工作十分被动，虽然问题很严重，但这种情况却一直难以有效根本杜绝。
4、无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本
目前大多数企业都要等到项目完成后才能核算出项目的实际成本，无法在施工工期内随时了解最新的动态成本状况，这样也就难以在施工过程中及时发现成本控制上存在的问题并及时解决，而在项目完成后才发现问题已经与事无补了。
5、难以实时了解大量工程合同的执行进度
在项目开发过程企业需要对外签定各类工程合同，特别是在项目规模比较大、周期比较长的情况下，合同数量更是可观，同时合同在执行过程中还会发生各种常见的变更情况，另外还包括合同条款、付款条件、付款申请、付款审核、合同结算等很多和合同相关的各类信息，这么庞大的信息量在手工管理模式下根本无法实现实时、精确的管理，从而使合同在执行过程中由于信息掌握不充分或难以共享而产生大量的重复工作甚至发生不必要的错误。
6、难以精确制定资金计划
作为资金密集型行业，企业都非常重视资金流的管理，在施工过程中，由于大量不同类型的合同都在不同阶段的执行过程中，这样想在短时间内精确地制定出未来月份或季度的资金计划几乎是不太可能完成的任务！现实工作中，虽然财务人员投入了大量的时间和精力制定资金计划，但由于各类数据每天都在变化之中，往往是刚刚辛辛苦苦计算出来的数据实际上已经过时了，难以有效确保数据的及时性和准确性，导致公司高层难以根据及时精确的资金计划作出正确的决策。
7、缺乏对成本历史数据的积累和分析
由于企业没有数字化的成本管理系统，使以往项目开发过程中发生的各类成本数据都隐藏在厚厚的书面文档或Word、Excel文件中,无法对历史数据进行进一步的加工、提炼和深层次的统计分析，使以往的宝贵经验或教训不能在新项目中得到有效的应用，难以持续提高企业的成本管理水平。
8、难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况
目前房地产企业很多都采取甲供材料的合作方式，在材料采购过程中由于涉及到的厂商、材料种类、型号、报价、优惠幅度、价格变动、产品质量、实际应用效果等各类信息非常庞大，目前手工管理模式根本无法随时掌握各类材料的最新动态，也难以在各项目之施工企业成本如何控制间共享这方面的资料，导致在材料采购过程难以准确作出正确的判断。
9、缺乏对合作厂商的全面跟踪管理
在项目开发过程中，企业需要和施工、设计、材料供应等各种类型的专业厂商进行合作，特别是对于多项目开发的房地产企业，很多情况下和同一厂商在不同项目中还会进行多次合作（可能同时签订多份合同），在这种情况下房地产企业一般难以全面掌握合作厂商在质量、工期、信誉、款项等各方面的最新综合信息，缺乏有效的追踪手段来准确评估各类合作厂商的综合表现，难以不断提升合作厂商的整体水平。

四、 施工项目成本控制的有效途径
    施工项目成本的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手，确保项目成本目标的实现。
第一、从预算角度来看
1、 人工控制 
    主要从用工数量方面进行控制。 
    1.1根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%—10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制。 
    1.2要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精简人员。 
    1.3对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。 
2、材料控制
材料成本控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。 
    2.1材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。 
    2.2材料价格控制包括：①买价控制。通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。 
   3、机械费控制 
    充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。 
4、 精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本 
    项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。 
    5、 加强质量管理，控制质量成本 
    质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两个主要方面；控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系。 
  6、 组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期成本建设工期与项目成本的关系。在安排工期时，要注意处理工期与成本的辨证统一关系，均衡有节奏地进行施工以求
在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。 
   7 、 从“开源”原则出发，增加预算收入
    7.1  认真研究招标文件，树立明确的时间和成本观念 
    在招标中，使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单施工企业成本如何控制价合同时，实用“不平衡报价”的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低实际施工时数量可能减少的分项工程单价，以便在验工计价时获得可观的额外收入；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回建设资金，加强资金周转的目的。如果能做到“早收多收”还可以大大减少可遇见的风险损失。 
    7.2强化索赔观念，加强索赔管理 
    在竞争日趋激烈的市场中，施工企业面临着施工风险，特别是承包国际工程时，更离不开索赔。通过索赔，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理。为使索赔意识、合同意识、时间和成本观念，培养索赔的管理能力，提高合理管理水平。 
  7.3用好调价文件，正确计算价差，及时办理结算 
    随着市场经济的不断完善，各种价格要素有市场调节，在工程建设活动中价格变化对工程造价的影响，在工程结算时必须及时、客观、全面地予以考虑。目前国内工程主要采用调价系数和实际价格差价方法，相对简单一些；国际工程大都采用调值公式法进行调价。实践证明，承包商通过价格调整是获取额外收入的重要途径之一。如果实现确定好调价公式中的各种价格指数及各种可变因素和不变因素的调价比重，则是一种潜在的、比较客观增加额外收入的方法
第二、从施工角度来看
施工项目都具有其独有的工程特点：工期长短、作业范围点多、面广重叠交叉、工艺复杂程度、工序合理与否等诸多因素，给项目的成本控制带来相当大的难度，成本控制与管理的难度还取决于管理的烦琐复杂程度。如何有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效率的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，是摆在我们面前的首要问题。我们认为必须加强过程管理，项目成本意识贯穿整个项目管理的始终，才能实现项目成本目标。在项目成本管理上通过以下三个阶段性目标来进行项目成本的过程控制管理：施工准备阶段通过优化设计，合理分配项目部各部门的成本管理职能，达到成本管理的目的；施工阶段依据合同但不唯合同，将其原则性与灵活性统一起来，使得施工管理与成本控制的一致性有效增强，从而达到过程管理的主要目的；施工结算阶段通过对结算资料的全面收集、整理，及时与甲方办理签证结算手续从而强化收支关系，也是对成本控制影响巨大而又行之有效的重要方面。
1、工程前期的成本管理
1.1合理分工，责任落实
明确项目成本管理的第一责任人，是非常必要的。一般项目经理是第一责任人，其要全面负责项目的成本管理工作，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。
工程管理部门是整个工程项目施工技术、进度、安全及成本的主责部门。在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本。在进度、质量、安全与成本发生矛盾时认真进行分析，合理做出安排。落实合同实施及合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，结合施工现场实际情况及时处理施工签证等问题，并注重加强合同预算管理，增创工程预算收入并随时分析项目的资金情况，合理调度资金。
质量管理要严格把握质量与成本的辩证关系，在工程质量的同时，严格控制不必要的成本支出。
物资部则在物资供应上严格把关，不管哪一种供应形式，一是要控制材料的领用量、消耗量，二是控制材料的采购价格，按市场规律办事。
计划财务是项目成本控制的主要责任部门，是重要报表信息的来源，是成本控制的参照系和龙头。
1.2优化设计，降低成本
项目开工前项目经理部应积极组织开展设计联络与结合，通过设计结合工作，充分利用合同原则，使设计向着有利于施工、方便施工并使出图进度、图纸质量得到有效的提高。特别是出图顺序与我们的施工进度安排相匹配，避免逆工序的出现，同时减少因设计可能反复、变更等所造成的不必要损失。
2、工程实施阶段的成本管理施工企业成本如何控制
2.1依据合同，灵活掌握，完成成本目标
以合同为依据，但不唯合同，将其原则性与灵活性统一起来，达到施工过程成本控制的目的。
项目经理首先要组织有关人员对合同条款进行了认真的研究分析、学习，并且结合项目的具体特点，有针对性的制定出工程内部综合单价，以此作为我们进行成本控制的主要依据。大多数情况下，我们在前期投标过程中，由于种种客观原因以及不得不做出的一些承诺，部分施工项目价格，在实施中必然存在较大的差异，如施工现场不可预见费、特殊施工措施费等。我们一方面在保证施工有利的前提下，制定出合理的施工内部综合单价，要统筹考虑。这是保证质量、进度、安全的基础，成本控制一定要有辩证的观点。
2.2加强施工现场的协调与管理，间接降低成本
（1）项目开工之始就牢固树立现场管理标准化，统筹全局的思想。标化工地建设，很大程度上这不仅是业主的需要也是我们的需求。因此从施工开始到结束一直注重加强平面管理，大力推广工地的标准化建设，实施高标准、严要求从而为高效、安全生产了创造条件，间接地降低了成本，相信也一定会收到良好的成效。但开展标化工地建设要做到了因地制宜，依据不同的标准尽可能地减少不必要的支出。
（2）工程施工中合理的规划场地使用，避免由于倒运增加施工费用。
在桩基工程施工中按照桩机的预定行驶路线及桩机的拖桩距离，将桩材一次运输到位，避免二次倒运，造成成本增加。
在土方施工过程中，只要条件允许，就一定要充分考虑挖填的步骤和次序。科学合理的方法可解决一部分的基础回填土及场地平整用土，对降成本大有好处。
在结构安装过程中，一切要围绕安装需求来展开。由于一般都要受到场地条件受到很大的限制，钢结构件现场堆放存在较大问题，建立好的钢结构专题例会制度，搞好计划，细化目标，全面推进，进行积极控制与协调。在保证钢结构详图转化和材料进场的前提条件下，构件要基本保证及时按安装需求加工及出厂。在保证不占有结构厂场地的前提下，尽可能减少大量二次倒运的发生。
设备安装阶段也如此，按照施工进度，施工现场实际情况，及时与设备管理部门沟通，协调设备进场时间，在满足现场安装需要的同时，最大程度地达到设备一次运输到位。
（3）工程中的消防与安全管理工作直接影响到施工作业人员的工作情绪与工作环境，稍有疏忽可能会造成难以估量的经济损失。项目经理部积极努力地加大消防、安全管理力度，为安全施工提供了保障。
2.3精心组织、合理安排
有效的组织与协调是关系到项目的成本控制与能否取得效益的关键所在。
确定施工作业顺序、劳动力安排及材料进场时间等，并提出施工所需要的条件，都是至关重要的。由于施工前期准备的充分，施工能得以连续实施。避免了由于条件不具备造成窝工以及机械来回转场等造成的不必要支出，成本控制就会十分有效，施工成本一定会得以降低。
2.4、注重现场签证，充分利用合同条款
2.5、加强物资管理，降低材料损耗
材料费的控制严格按照“量价分离”的原则，一是材料用量的控制，二是材料价格的控制。“大额订单小额采购”是十分有效的办法。
2.6加强外协管理，合理选择施工队伍
在加强施工队伍管理上，进行成本控制。力争实现人、机、料的动态管理。强调以作业队伍综合实力和水平为选择主要依据，使施工队伍趋于优化。
2.7优化施工方案和施工措施，效益显著
对各专业施工给予一定的激励手段，使其在施工过程中，保证施工质量的基础上，积极优化施工方案，采用最优施工措施，节约材料，降低施工措施费，达到降低施工企业成本如何控制施工成本消耗的目的。尤其是在特殊施工过程中，多次组织专业技术人员对施工现场进行踏勘，掌握第一手材料，并编制出多套采用不同施工机械形式的施工方案，加以研究、施工企业成本如何控制比较，采用最优方案进行施工。
2.8把握投入与支出的辩证关系
在安全、质量问题上，主张主动投入，避免被动支出。在工作中充分把握这个原则和辩证关系，认为在安全和质量上主动投入才可能真正形成最低成本。
在施工技术措施中，安全、质量措施也是我们过程控制的重点，尤其是安全技术措施的编制，着重组织对施工方案中安全技术措施的编制进行严格的审查，实施中确保安全交底落实到每个施工作业人员，安全投入执行到位。在质量管理上我们也是严格过程检查，避免由于返工而造成不必要的浪费以及杜绝安全、质量事故而间接地产生了一定的经济效益，投入才能得到回报。
3、工程后期的成本管理
3.1精心安排收尾工程，及时交付生产
工程进入尾声阶段，我们集中主要施工技术力量，精心安排，积极处理由于不同原因所造成的施工尾项。主动、高效的收尾工作，既可保证实物交接又可实现降低成本的目的。结果是形象好，效益更好。
3.2工程结算收支两条线并举
项目经理部对施工现场所发生的支出都有较系统性的掌握，在工程临近尾声时我们就积极着手进行收支两条线的清理工作，一方面对内结算工作全面展开，尽快澄清成本状况。另一方面对所有施工内容进行详细整理，收集施工过程中的所有依据，使我们在施工中保留的基础数据尽快转为经济效益。第一对施工中所有出现的设计联络单进行清理、编号，落实联络单转化情况，督促设计部门按照结算时间要求完成（联络单）转化（设计变更）工作

1、概述 
    当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。由此可见项目的成本管理成了项目施工管理的核心内容。项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给于高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。 
    2、建立和完善组织机构 
    成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。 
    3、建立成本控制责任制 
    我们在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完成情况来制定进度目标，从而作为奖罚的依据，但往往忽略了成本管理的责任，比如：一味的强调质量，将标号较低的水泥构件，擅自加大水泥用量，虽保证了质量指标，却增加了生产成本；用超大型的机械组合完成较小的单位工程，就是俗话讲的“大炮打蚊子”，进度保证了，成本消耗也不得了，最后是：不算不知道，一算吓一跳。总之，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使每一个人，特别是国有施工企业的干部职工，都要有这样的认识，抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。所以，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。 
    4、在工程建设中成本控制的内容 
    那么在工程建设中成本控制都有哪些内容呢？笔者通过十几年的工作经验，分析总结有以下几方面： 
    1)合同方面：依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。 
    2)技术方面：首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，近可能的扩大成本控制的范围和深度。 
    3)质量和安全方面；严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。 
    4)机械管理方面：根据工程的需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底 
    5)材料方面：材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。 
    6)行政管理方面：首先要精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失； 
    7)财务方面：财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。 
    以上从7个方面简单的叙述了成本管理责任的内容，那么在项目施工中如何具体实施，这需要我们掌握施工项目成本的动态控制。 
    5、施工项目成本的动态控制 
    施工项目成本控制环节包括:施工项目计划成本责任制的落实,施工项目成本计划执行情况的检查与协调和施工项目成本的核算等. 
    1)落实施工项目计划成本责任体制 
    一个成熟的施工企业在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状(或合同)。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。这里不再一一赘述。 
    2)加强成本计划执行情况的检查与协调 
    项目经理部应定期检查成本计划的执行情况,并在检查后及时分析,采取措施,控制成本支出,保证目标成本计划的实现。 
    项目经理部根据承包成本和计划成本,绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中,按月在同一图上打点,形成实际成本折线.该图不但可以看出成本发展动态,还可以分析成本偏差。 
    每条折线在同时间的差值就是这一时期的成本偏差。 
    成本偏差有三种: 
    实际偏差=实际成本-承包成本 
    计划偏差=承包成本-计划成本 
    目标偏差=实际成本-计划成本  
    应尽量减少目标偏差,目标偏差越小,说明成本的控制效果越好.目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。如果偏差较大，应进一步分析产生的原因。
    鉴于以上论述，笔者认为应从以下几个方面搞好成本控制： 
    1)首先要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。 
    2)制订和完善成本管理责任制,制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。 
    3)掌握科学、合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制。 
    总之,施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。本章讲到的施工项目成本控制，在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一个建筑企业的共同点，这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现

论施工项目成本的精细核算
2009-10-26 13:50　　【大 中 小】【打印】【我要纠错】
　　摘要：工程项目成本精细核算对建筑施工企业成本管理具有相当重要的作用，它是建筑施工企业管理的基础和核心。文章从施工企业角度分析了现阶段建筑施工企业在项目成本管理中存在的问题，研究了施工企业如何按照工程项目施工准备、施工、竣工结算的实施顺序，对项目进行成本精细核算的方法。
　　施工项目成本核算是在成本范围内，以货币为计量单位，以施工项目成本直接耗费为对象，在区分收支类别和岗位成本责任的基础上，利用一定的方法，正确组织施工项目成本核算，全面反映施工项目成本耗费的一个核算过程。成本核算一般分为2类，一类是工程成本核算，属于法人层次的核算，主要反映企业的各个项目以及总的收入、支出及盈亏情况。另一类是施工项目成本核算，属于施工企业内部管理需要的内部成本核算，具体到某一项目，则称为某工程项目的施工成本核算。它包括项目施工成本核算和项目内各岗位成本的责任考核。
　　施工项目成本精细核算是在成本范围内，以项目为核算中心，在细化成本核算单元的基础上，利用一定的方法，精细分解并分析成本收支，全面反映施工项目成本耗费的核算过程。它延伸了成本核算概念，不仅只关注成本收支情况的认定和记录，同时关注项目计划成本的精细制定，关注竣工决算时的精细核算，将施工项目成本核算扩展到项目的实施全过程。它和项目管理一样，是事先的、能动性的、自发的，具有实时监督性。及时、准确的成本核算不仅反映成本的耗费，而且可为成本管理的开展提供有利的依据，起到控制成本的作用。
　　施工项目实施成本精细核算是项目实现经济效益的基础，由于成本核算的精细化，使员工的个人利益与项目成本的发生紧密地联系在一起，从而有利于成本核算意识的提高。对施工项目开展以施工项目成本精细核算为中心的绩效评价，可以有效防止人为的不公正因素的干扰，从而为建筑业企业制定、实施有关的制度和办法提供依据。
　　1、建筑施工企业成本管理中问题分析
　　目前施工企业在项目成本管理存在的问题，主要表现在以下几个方面：
　　（1）缺乏成本目标控制体系。有效的成本管理必须有一个具体、准确的目标控制体系，以该目标体系为依据进行各项成本管理的活动，但现在大多数施工企业仍然没有建立起成本目标控制体系。一方面，把目标成本停留在施工预算上，认为施工预算与施工图预算的差额就是施工企业的经济效益，但随着建设单位纷纷压低造价，施工企业获利机会越来越小，从企业角度考虑成本预算已不能满足追求利润的目标。对于没有企业定额的施工企业，只是把成本控制在施工图预算内就沾沾自喜，这更会使企业造成严重损失。另一方面，成本预测预控目标过于粗放，没有将成本控制目标具体化，各个层次和各个工种的成本控制目标并不明确，也使项目人员在进行成本控制时无从落实成本目标方向。
　　（2）缺乏责权利相结合的激励机制。成本控制缺乏激励机制，职工从事成本控制的积极性就无法调动。目前很多企业在项目管理过程中没有形成完善的成本激励机制，项目成本的好坏与项目经济效益脱钩、与管理和施工人员的经济收益脱钩，没有很好地将责权利三者结合起来，赏罚不明，成本控制缺乏制度约束，使得项目施工人员在成本控制过程中的动力不足。
　　（3）施工组织设计阶段缺乏对成本控制的科学计划。施工组织设计中施工准备，人员、机器设备的安排、调度和衔接等直接对成本控制产生影响，目前很多项目由于缺乏科学的计划组织，施工阶段普遍出现人员窝工、材料浪费、设备闲置现象，加大了工程项目的成本支出。一些项目前期准备不足，三通一平不到位，边修路边进点的现象屡有发生，施工单位为保证工程进度，匆匆备料，材料进场后不能合理堆放，验收、领用制度不健全，节约、奖惩措施不利，导致材料大量浪费。一些项目经理部对设备配置不作合理分析，希望设备越多越好、越先进越好，造成了设备资源的浪费。在设备使用中一些单位缺乏维修保养，导致设备完好率差、使用率低，增加了折旧费用和保管费用的支出。
　　（4）管理人员缺乏先进的成本管理理论知识。完善的成本管理组织是现代企业进行现代化成本管理的必要条件，是企业生产经营活动顺利进行的重要特征。搞好成本管理的关键是提高成本管理者的素质。目前，项目成本管理人员综合素质不高，缺乏先进的成本管理理论知识，项目各级成本组织的目标和责任不明确，上下级成本管理组织联系不紧密，下级成本管理组织不能很好地完成上级成本管理组织下达的任务，各部门之间的相互协调与配合也不够默契。
　　2、实行全过程成本精细核算，提高施工项目成本管理水平
　　项目核算是对项目全过程的系统管理，是通过一系列的项目管理活动而得以体现的。因此，对工程实施实施现场标准化管理，切实把现场的各项管理工作纳入规范化、标准化、系统化的运行轨道，使现场的人、材、机等生产要素高效合理地运转，是保证项目核算正常运行的关键。
　　2.1加强施工准备阶段成本预测预控精细化
　　（1）项目组适应成本预测控制精细化的新的流程机制。在项目投标报价阶段，企业预算部门按照设计文件，国家及地方的有关定额和取费标准编制完备的施工图预算，然后，在工程开工之初，项目部和公司再共同制定内控责任成本作为公司的成本控制依据，项目经理部根据公司与项目签订的《项目承包合同》确定项目的成本管理目标。由于项目部此时并没有真正实施控制成本，所以项目经理部尝试在公司制定的责任成本的基础上对项目成本进行再预测，制定项目自己的内控成本，使成本在原有程度上再下浮，在其基础上再做出项目的经济方案。在未考虑内控成本前的流程为：施工图预算→内部预算。考虑确定内控成本后的新流程为：施工图预算→内部预算→项目经济方案。
　　（2）项目经济方案的制定。项目内控成本确定的基础是项目的目标利润，项目部应该根据企业的