人力资源基础知识.docx
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1、第四章 管理心理与组织行为第一节 个体心理与行为的分析一、个体差异 (一)员工的能力与人格1. 能力差异A. 心理学所指能力,其一是指个人在某方面所表现出的实际能力,即“所能为者”;其二是指个人将来有机会通过学习,在行为上表现出的能力,即“可能为者”。B. 前者称为实际能力或“成就”(achievement),后者称为潜在能力或“性向”(aptitude)。C. 人的实际能力又可分为一般能力和特殊能力,所谓一般能力也就是平常所指的智力,特殊能力则是从事某项活动或者专业的能力。D.一项专门的研究分析表明,认知能力测验成绩与工作绩效之间的相关系数大约在0.200.30之间。在对效度系数加以校正后,
2、平均效度系数可上升到0.50的水平,可以解释25%的工作绩效的变异2. 人格差异人格包括了动机,情绪,态度,价值观,自我观念等。3. 大五人格特质与工作绩效五因素模型(Five-Factor Model,FFM),即在组织行为和人力资源管理领域称为“大五人格特质”理论的价值在于,它不仅说明了人格中具有决定意义的特质因素的重要性,而且揭示了这五个特质和工作绩效相关的规律(二)员工的态度1. 态度的分析态度是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。心理学常把态度看成是一种“行为的准备”,因而,预测个体行为必须研究人们的态度问题。态度直接显示出个体的中心价值和自我意向。2.工作满意度
3、(1) 工作满意度的定义。作为衡量和预测工作行为和组织绩效的有效指标之一。(2) 影响工作满意度的因素。一般而言,员工工作满意度来源于以下几个方面:1) 富有挑战性的工作。2) 公平的报酬。3) 支持性的工作环境。4) 融洽的人际关系。5) 个人特征与工作的匹配。(3) 工作满意度与绩效和行为的关系。组织水平上证明了“满意导致生产率”的假设。3. 组织承诺(1) 组织承诺的定义。最早提出组织承诺的是贝克尔(H. S. Becker),他认为组织承诺是由于 员工对组织投入的增加,而使员工不得不继续留在该组织的一种心理现象。阿伦和梅耶(N.J. Allen,J.P. Meyer)所进行的综合研究提
4、出三种形式的承诺:A. 感情承诺员工之所以对组织忠诚和努力工作,主要是由于对组织有深厚的感情B. 继续承诺为了不失去已有的位置和多年投入所换来的福利待遇,员工不得不继续留在该组织。C. 规范承诺由于长期形成的社会责任感和社会规范的约束,员工为了尽自己的责任而留在组织中。(2) 组织承诺的结果。与工作满意度类似,组织承诺与缺勤率和流动率成负相关。培养员工对组织的承诺,对于增强员工的忠诚度和依赖感有实际意义。(三)员工的知觉和归因1. 知觉及其意义在感觉的基础上,对信息的选择,组织及解释的过程。人们的行为往往受知觉支配的。2. 社会知觉社会知觉是指个体对其他个体的知觉,即我们如何认识他人。(1)
5、首因效应。(2) 光环效应。(3) 投射效应。(4) 对比效应。(5) 刻板印象。3. 归因所谓归因,就是利用有关的信息资料对人的行为进行分析,从而推论其原因的过程。行为的原因可以分为内因和外因,也可以分为稳因和非稳因。A. 内因即内在原因,是指导致行为或事件的行为者本身可以控制的因素,包括行为者的人格、品质、情绪、心境、能力、需要和努力程度等;B. 外因即外在原因,是指导致行为或事件的外部因素,包括行为者所处的各种环境和机遇、所从事工作的特点和难度,以及工作与人的相互作用,他人对行为者 的强制或约束、激励的作用等。C. 稳因即稳定原因,是指导致行为或事件的相对不容易变化的因素,如行 为者的能
6、力、人格、品质、工作难度、职业要求、法律、制度和规范等;D. 非稳因即非稳定原因,如行为者的情绪、努力程度、机遇、多变的环境等。E. 同知觉一样,归因由于受到主客观条件的影响而发生种种失真和偏差。(1) 行为者的自利性偏差,即人们倾向于把自己的成功归因于个人因素,失败归因于外部因素;而对别人的成功则归因于情境因素,对别人的失 败做内部归因。(2) 对他人行为的归因还取决于他人行为是否与己发生利害关系。当他人失败使自己的利益受损害时,人们对他人的失败行为往往归因为能力差等个人因素。(3) 人们还常有“善有善报,恶有恶报”的归因倾向,因而当有人受害时,人们对受害者的责难多于同情。二、工作动机的理论
7、与应用(一)人的多重需要与组织的报酬形式A. 自尊和自我实现(以人本主义心理学为代表)、责任、赞赏、成就和进步(赫兹伯格的双因素理论),以及个人的成长和发展(奥尔德弗的三重需要理论,麦克利兰的成就动机理论),因而组织所设计的报酬形式 要更多地满足人的内在需求,如晋升、发展、创造等。B. 马斯洛的需求理论使管理者意识到工作中的员工有着多种需要,这就要求企业提供充足的财政储备来满足员工的多重需要。C. 赫兹伯格的双因素理论对工作内容的重要性给予了很高的关注。(二)组织公正与报酬分配1. 分配公平人们不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量(即工资水平)也关系自己与他人的报酬差别(工资的相对量)2
8、. 程序公平A. 员工对组织报酬分配有两种公平感,一是如上所述的在报酬分配结果上的公平,另一种公平感是指员工所感觉到的报酬结果的决定方式的公平性,即程序公平。B. 1980年,莱文泽尔(Leventhal)提出了保证程序公平的六项标准一致性规则避免偏见规则准确性规则,可修正规则代表性规则道德与伦理规3.互动公平A. 互动公平是指分配结果反馈和执行时的人际互动方式是否公正。互动公平反映了在执行程序或决定结果时,权威或上司对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等,是否给当事人传达了应有的信息,即给当事人提供一些解释,B. 绩效率已经被广泛地接受;政治率作用很大;需要率排在绩效率和政
9、治率后;相对来说,资历率、学历率、年轻率作用较小。努力率作用居中,可能被看成一种态度,与贡献有关。(三)期望理论与绩效薪资A. 绩效薪资的心理学理论基础是:只有当员工相信自己出色的工作绩效会带来所期望的报酬时,员工才会受到激励。B. 第一个将期望理论运用于工作动机并将其公式化的是弗洛姆(V. Froom),这一理论认为,人之所以努力工作,是因为他觉得这种工作行为可以达到某种结果,而这种结果对他有足够的价值。一是要判断自己的努力是否能导致良好的业绩和评价。二是判断自己良好的工作绩效能否带来组织的奖励,如奖金、加薪或提升。三是判断组织的奖励是否符合个人的需要,这些奖励或报酬对自己是否有吸引力。C.
10、 总之,期望理论说明了工作动机是否受到激发以及强度如何,关键是员工如何理解个人努力与工作绩效、工作绩与组织奖励、组织奖励与个人需要满足之间的关系。D. 绩效薪资的最大特点在于,它不是根据工作时间或工作资历来决定的,而是由个人或群体或组织的绩效水平决定的。研究表明,有效的绩效薪资计划应具备以下特点:(1) 确保努力程度与绩效、绩效与薪酬有比较直接的联系;(2) 薪酬本身的价值受到员工的重视;(3) 有规范的、科学的发放方法及程序;(4) 确立可接受的、有效的考核标准;(5) 员工对考核标准和实施有信心;(6) 整个计划易于理解和计算;(7) 有基本的最低工资;(8) 提供及时的、明确的绩效反馈;
11、.(9) 让员工参与计划的制订和实施。三、员工的学习和行为的管理(一)员工的学习1. 强化的学习法则(爱德华桑代克)A. 第一个对学习中的强化做出理论分析的是心理学家爱德华桑代克 (E. L. Thordike),他的经典的效果律对于今天理解人的学习过程仍具有主导意义。B. 在桑代克的效果律中强调了三个行为法则。其一,在对相同环境做出的几种反应中,那些能引起满意的反应,将更有可能再次发生。(强化原则)其二,那些随后能引起不满意的反应,将不太可能再次发生。(惩罚原则)其三,如果行为之后没有任何后果,既没有正性的也没有负性的事后结果,在若干时间后,这种行为将会逐渐消失。(消退原则)C. 有效的行为
12、管理的黄金法则是:为了改变行为(学习),我们应付出不懈的努力去强化而不是惩罚。2. 认知学习原理(爱德华托尔曼)A. 认知学习理论是通过研究人的认知过程来探索学习规律的学习理论。B. 认识学习的主体,主动学习C. 人类获取信息的过程是感知,注意,记忆,理解,问题解决的信息交换过程。D. 人们对外界信息的感知,注意,理解是有选择性的,E. 学习的质量取决于效果。3. 社会学习理论(班杜拉)A. 美国著名的心理学家班杜拉是社会学习理论的创始人。B. 社会学习又称观察学习,是指观察别人的行为方式及其行为后果(受奖励或者受惩罚),并在某种情境下做出或避免做出与之相似的行为方式。C. 观察学习在人类的学
13、习中占据着十分重要的地位,是人类重要的学习方式之一。在社会生活中,人们通过观察,从他人那里获取新行为的信息,模仿他人的所作所为,接受他人行为的影响,因而观察学习是人们重要的学习方式和手段。D. 人们需要利用榜样示范的影响。通过观察获取知识和行为方式。实际上人类的大部分行为是通过观察学习而获得的。正因为人类具有观察学习的能力,所以人们才能不依靠尝试错误一点一点地掌握复杂的行为,而很快地学到大量的复杂的行为模式。(二)员工学习与组织行为矫正A. 行为绩效管理的目的 就是增加那些有助于实现绩效目标的行为,减少那些阻碍或者破坏绩效目标的行为。B. 组织行为矫正模型被认为是有效的行为绩效管理的系统性方法
14、之一,它是建立在学习理论,特别是强化原则的基础上的。其具体步骤是:第一步,识别和确认对绩效有重大影响的关键行为。第二步,对这些关键行为进行基线测量。第三步,做功能性分析。功能性分析就是分析关键行为(B)的先行条件(A)和关键行为的后果(C)。行为的前因和后果都对理解、预测和控制行为至关重要,在制定出有效的干预策略之前,必须真正了解它们。第四步,干预行为。第四章 管理心理与组织行为第二节 工作团队的心理与行为一、工作团队的动力(一)工作团队有效性的理论1. 什么是工作团队 A. 卡特森伯奇和史密斯把团队定义为:“一个团队是一个小数目的人群,他们具有互补性的技能,承诺一个共同目标、一系列绩效目标和
15、他们共同负责的方法。B. 一个团队的实质是共同的承诺,没有它,群体作为个体运作;有了它,他们便成为一个强有力的集体绩效单位。”C. 团队的绩效是成员们一道工作得怎样的函数, 而不是如群体绩效那样是个体所做的事情的函数。2. 团队的有效性模型A. 团队有效性由四个要素构成: *(1)绩效。(2) 成员满意度。 (3) 团队学习。 (4) 外人的满意度。B. 内部团队过程:指团队成员作为一个整体,彼此相互作用,完成任务的过程。包括的关键过程有沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。C. 边界管理:指一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法。边界管理是团队运作的主要范畴之一,在创
16、造和维护团队有效性方面起着关键性的作用。包括缓和团队的政治斗争,劝说高层管理者支持团队的工作,与其他群体进行协调和谈判等。D. 任何团队运作的过程都离不开所在组织的大环境,团队运作及其有效性的获得有赖于组织的背景,其中包括组织文化、团队设计方式和报酬系统。组织文化,强调合作的组织文化,相互负责和鼓励信息交流的组织文化,强调平等主义也被认为是理想的组织文化。团队设计是指团队被组织按照什么方式建立起来,包括任务的性质、对成员的要求和团队的结构。报酬系统是决定团队成员之间以及面队与外界互动的重要背景因素。(二)团队的动力因素分析团队过程的主要范畴是沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、1. 沟通
17、。2. 影响3. 任务和维护的职能。A. 团队的任务职能帮助团队成员设定团队议事日程,让团队始终瞄准目标,做出高效决策和提出解决问题的替代方案、B. 团队的维护的职能则关注于人际关系 4. 决策。5. 冲突。6. 氛围。演变成两种氛围,一种是支持性的信任的团队氛围,一种是紧张的防卫性的氛围。二、群体决策与人际沟通(一)群体决策1. 群体决策的优缺点A. 群体决策有如下优点:(1) 能提供比个体更为丰富和全面的信息;(2) 能提供比个体更多的不同的决策方案;(3) 能增加决策的可接受性;(4) 能增加决策过程的民主性。B. 同时,群体决策存在着明显的不足:(1) 要比个体决策需要更多的时间,甚至
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