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新经济NEW ECONOMY博士研究生专栏作为变革的先导危机的来源及其对变革心理的作用-基于华为企业危机管理的分析李振书（广东白云学院教师 暨南大学博士研究生）摘 要：组织成员树立紧迫感是变革常态化管理的重要步骤，因此，危机意识作为心理转换机制的先决条件而日益引起组织重视。作为国内变革管理的标竿企业，华为的飞速发展离不开其危机意识及其应对、转化机制。本文以华为企业为例，试图说明组织所面对的危机的不同来源及其对变革的驱动作用。关键词：危机意识、变革、华为、紧迫感基金名称：广东省教育厅特色专业：人力资源管理在当今风云变幻的时代，人们已渐趋接受变革的常态化管理观念。而作为变革的先导，危机是促使组织成员树立紧迫感，并进而引导并培育组织变革思维的必要前提，因此对企业内外的危机来源及其作用也日益引起广泛的重视。威望的领导团队，也很难让关键人物花时间去构思和沟通变革愿景。”1因此，要打破组织成员的自满心态，就需要借助内在或外来的危机打破这种心理平衡。埃德加沙因将这些“危机”称为“刺激“，他认为“我们确实需要一些新的刺激来打破现有的平衡。对于这种新刺激的最好诠释就是证伪性信息，也就是一些被人们认为是期望之外或者是能够推翻先前一些信念和假设信息的力量出现。”埃德加沙因认为，危机对成员的心理作用机制是产生一种焦虑感，“若不做出改变将会有一些不好的事情发生，或者是感到内疚，我们意识到自己的想法或目标将难以实现。”2即这些危机是通过引发组织成员的对内外环境的真正关注，打破其自以为是的心理假设，促进其一 危机与心理失衡危机感之所以成为变革的先导，因其最关键的作用是打破组织成员原有的心理平衡。众所周知，员工的自满情绪是阻碍变革的不可忽视的阻力。约翰科特总结了九种解释员工自满情绪的原因，他认为“要想获得必要的合作，树立紧迫感至关重要。如果人们的自满情绪很高，变革转型往往无法推动，因为人们对变革根本就没有兴趣。缺乏紧迫感，就很难构建一支强有力和深具-84-采取相应的行动，并进而驱动变革目标实现。二 危机及其作用那么，导致组织变革的危机有哪些呢？这似乎是不需要仔细考虑就可以列举很多答案的问题。因为，当今的企业面临的经营环境可谓危机四伏。“今天，影响全球经济格局的各种关键因素变化无常，企业正面临着日趋严酷的挑战。这些因素包括极不稳定的全球金融体系、日新月异的科学技术以及各国政府政策的突然转向。其中任何一个要素的变化，都可能摧毁你的未来。“3时至今日，即使企业如履薄冰、小心翼翼仍然可能被某些无处不在、相互关联的因素所影响，甚至彻底改变。埃德加沙因将这些危机来源总结为如下几类：经济、政治、技术、道德、法律，同时还有内在的不适感。作为知名企业，华为的飞速发展史是从各种危机中左冲右突、挣扎求生的历史，而其应对各种暴风骤雨般的危机的做法也在某种程度上具有可资参考的价值。1、经济危机任何一个企业都负担着经济目标，因此经济危机对组织的驱动作用也很明显：如果不做出变革，那么企业就会从商业竞争中出局，丢掉市场份额或者遭受其他损失。华为第一次遭遇的经济危机是在 2001 到 2002 年间。华为业绩第一次出现负增长，2001 年的业绩目标是 330亿，但只完成 220 亿，还有 1/3 没有完成，但预算又是扩张的。面对现金流的负增长，很多员工人心浮动，有的要求退股，有的要求离职并兑现股权，还有的甚至要求股权重组。这次经济危机最后解决是幸运的因素艾默生投入 60 亿元购买华为的通信电源业务，使得华为从危机中死里逃生。这场危机过后，华为痛定思痛，于是”活下来“成为最低也是最高的战略目标。反思的结果之一是纠正了企业原有研发战略过于保守、使企业错失大好的市场机遇的错误。同时发现企业的管理体制的弊端，即任正非作为老板个人决策给企业带来的经营风险。因此，企业从 2003 年开始进行搭建真正的高层管理团队，即经营委员会 EMT，继而实行总裁轮值制度，最后定为CEO 轮值制度，实现从集体决策取代个人决策，都是吸收了这场经济危机的启示和教训。2、政治危机企业无法忽视政治威胁的存在，尤其当政治力量作为经济问题的升级时。作为政府介入的强力干预，政治MAY 2021危机对变革的心理作用是：如果不做出变革，企业将被打压、并被其他政治优势的对手取代和超越。华为在近年国际化扩张中，做出诸多努力如提高产品的性价比、提高服务质量等，但在某些市场收效甚微，比如美国。反而，不断受政界的打压和制裁屡见报端，及至孟晚舟事件的发生意味着这种政治介入已是登峰造极。这对于华为的开放心态是一种严酷的考验。华为应对政治危机的态度始终坚持克制、理性和开放的心态。华为企业首先区分美国企业与政客，仍坚持对 IBM、HAY 等美国企业的学习，并与美国合作伙伴保持良好关系。任正非曾多次说：”我们要学习美国先进的东西，才可能超越美国同行。在这个过程中，要把美国少数的政治家与伟大的美国人民区别开来，不能因对个别政客的反感，放弃了向美国学习。“4其次，反对华为企业内部民粹主义的倾向，杜绝将政治危机演化为盲目的爱国愤慨，同时加强自身替代性的产品与技术渡过危机。再次，有理有利地进行反击，利用法律武器控诉美国政府，既指出事情的本质是政府的干预和介入，同时也声明华为企业没有违法。可以说，华为的做法展现了中国的跨国企业化解政治危机的成熟、自信、开放的风度。3、技术危机对于高科技企业来说，技术危机是关系企业生死存亡的核心。而技术威胁对人的变革心理作用是显而易见的，即除非做出变革，否则技术就会过时。因此，如果企业不修炼内功、不进行常态化的技术革新则会失去未来。2019 年 5 月初，美国将华为企业加入了实体管制名单，并禁止美国芯片、软件企业向华为提供原材料或软件应用，甚至在全球范围内要求使用美国的零部件或软件达到 25%及以上比例的企业，都被限制与华为合作。由于华为多年来一直很重视技术研发的投入，十年前就开始自主研发芯片和操作系统，及时推出了海思系列芯片、HMS 鸿蒙操作系统等产品，因此，华为得以成功化解这场技术危机。围绕技术“自主性“和”领先性“的追求，是华为企业多年来一贯的变革目标。”只有拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争，我们的08 机之所以能进入世界市场，是因为我们的核心知识产权没有一点是外国的在电子信息产业要么领先，要么就灭亡，没有第三条路可走。”（华为的红旗到底能打多久,1998）“信息潮的变幻莫测，快速的演变，使一批一批的大企业陷-85-新经济NEW ECONOMY博士研究生专栏入困境，以至消亡；一批一批的小企业，成长为撑天大树，大树又遭雷劈。不断的生，不断的亡，这是信息产业的特点。”（我们向美国人民学习什么,1998）可以说，华为企业多年来对信息产业优势瞬息万变的清醒认识，并将其转化为“无路可退”，争取世界领先的不懈努力是其应对危机的重要基础。4、道德危机企业的道德危机让人产生的是这样的紧迫感，即如果不做出变革则会被认为是没有社会责任感的。事实证明，所有无视社会责任的企业一旦进入公众的黑名单，则会陷入一败涂地的危险。2008-2009 年间，新劳动法出台，规定在公司工作满十年的员工可以与公司签定无固定期限的劳动合同，而公司没有这项权利。这对华为挑战很大，华为的人力资源有三项基本原则：干部能上能下、员工能进能出、工资能高能低。这是意在把市场压力直接传递给员工。于是，华为花了一笔巨资买断 7000 人的工龄，然后重新签定合同。这件事被媒体炒作为挑战劳动法，并进一步渲染华为是除富士康以外的另一家血汗工厂。为了应对这场来势汹汹的道德危机，华为展开了一场空前的文化大讨论，经过一年时间，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗“作为核心价值观确立了下来。自此，员工与企业达成心理契约，”做奋斗者还是劳动者可见，企业应对道德危机是需要真正以客户、股东、合作伙伴、员工利益共同体为核心，将价值创造为履行社会责任为根本出发点，并渗透到每个员工自我的道德责任意识，并作为企业动力的转化机制固化下来。5、法律危机企业要开展经济活动，就需要遵守和服从不同国家的法律。法律危机对于企业变革心理的最直接的作用机制是：如果不变革，那么将面临巨额赔偿或名誉损失。2003 年 1 月 23 日，全球数据通信的巨头企业思科对华为发起突然诉讼，起诉华为侵犯其知识产权。一时间，西方媒体，甚至包括众多的中国媒体都几乎一边倒地将华为视为“技术窃贼“，很显然，如果华为输了这场诉讼，那么不但要面临可能倾家荡产的代价，同时还会面临着巨大污名化的风险。华为企业在这场空前的法律危机中沉着应战，经过一年半的跌宕起伏、惊险曲折的官司战，于 2004 年 7 月 28 日终与思科和解告终，这场重大法律危机的化解也使华为的名誉清白再次得以证明。-86-华为将法律危机视为海外扩张的重要洗礼，企业借此空前严格地用放大镜通遍审视自我并进行自我批判。自此以后，华为要进入欧洲尤其是美国市场，都要经历如此一番严格“拷问“。所以当任正非回答何以赢得国际市场的问题时，他说：”一定要遵守所在国的法律、联合国的法律同时视美国国内法为国际法，因为美国太强大，它可以依美国国内法，在任何地方打击你。中国法制不健全，或者执行太灵活、无规则，使中国一些企业没有形成严格的管理。他们以为在国际市场上，也可以如鱼得水，结果使自己陷入困难。“56、心灵的危机-内在的不适感在埃德加沙因的理解中，最后这种“内在的不适感“常常被视作”自发性“学习的基础，在这种学习中，我们似乎可以进行自我激励。“，而这种内在的不适感对于变革的心理基础作用是”如果不做出变革则会导致目标和理想无法实现。”6可见，“内在的不适感“是主动的、自发性的自我变革意识，其动力源于组织的理想与目标的追求。与前面所提到的经济、政治、技术、道德、法律的外来威胁不同，”内在的不适感“是基于组织对于企业内在的、固有的哲学与价值观。任正非个人哲学中一直强调“惶者生存“，并非常重视把这种危机感传递给企业每一个员工。华为基本法第一条就充分体现着对危机感的重视：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”这种“内在的不适感”首先体现为主动性。作为一个年轻的高科技企业，任正非深知员工很容易滋生胜利的自满情绪，因此华为企业把对内的自我批评看作变革的重要驱动力。在企业发展蒸蒸日上、一片形势大好之际任正非会刻意提醒员工不要头脑发热、要坚持“自我批评”工作作风。“华为处在一个超常的发展时期，当前最严重的问题不是竞争对手，也不是人才、资金等问题。最大的敌人就是自己，能否战胜自己，是我们取得胜利的关键。狭路相逢勇者胜，我们一定要冲过自己的心理障碍，在管理与服务上狠下功夫，从一点一点的小事做起。”（狭路相逢勇者胜，1998 年）因此，这种“内在的不适感”所体现出来的是居安思危的前瞻意识和无时无刻牢记于心的自我批评意识。不但如此，“内在的不适感”在华为激发起来的是一种对确定性的规则的追求意识。任正非认为：“未来形势扑朔迷离，我们要用规则的确定来对付结果的不确定，这“的价值观选择成为后来推进企业发展的重要心理基础。MAY 2021样不管形势发生什么变化，我们都不会手忙脚乱，沉不住气，没有主意。”（市场经济是最好的竞争方式，经济全球化是不可阻挡的潮流，2009）因此，用规则的确定性来化解诸多不确定性所引发的危机，即将这种“内在的不适感“所促发的变革意识向“制度化变革”方面转移，其中包括变革制度流程、变革领导团队、变革沟通机制、教育培训、企业文化等诸多方面，使之整体上作为集体的变革思维和文化沉淀固化下来。可以说，利用内在的反省力量，积累多年应对危机的经验，华为在危机管理及其动力转化方面已经表现出相对的稳定、成熟水平。之有效的危机意识及其作用机制的有力证明。参考文献1 美 约翰P科特.领导变革 M，机械工业出版社，2014：33.2 美 埃德加沙因.企业文化生存与变革指南 M.浙江人民出版社.2017:114-117.3 美 拉姆查兰.引领转型 M.机械工业出版社，2017:21-22.4 田涛，吴春波.下一个倒下的会不会是华为M，中信出版集团，2015:110.5 田涛，吴春波.下一个倒下的会不会是华为M，中信出版集团，2015:125-126.6 美 埃德加沙因.企业文化生存与变革指南 M.浙江人民出版社，2017:114结语当今企业，不仅要及时洞察经济、政治、技术、法律、道德等层面的危机，同时还要把这种危机内化为“内在的不适感“，使之成为持续化创新的驱动力。华为企业历经内忧外患的发展，可以说就是这种训练有素、行-87-