建设工程项目施工现场管理.doc

目 录

发布令 1
前 言 3
项目管理方针 5
总 则 6
1 目的 6
2 适用范围 6
3 相关文件 6
4 项目管理机构 7
5 项目管理职能 9
6 项目管理基本流程图 11
7 手册使用与修订 12
第一章 项目启动及策划 13
1 项目启动管理 13
2 项目全过程管理 13
3 项目策划 13
4 项目授权管理 14
第二章 项目投标管理 16
1 项目调查分析 16
2 项目风险分析 16
3 项目现金流分析 16
4 项目投标总结 16
第三章 项目组织管理 18
1 项目组织原则 18
2 项目部岗位及定员 18
3 项目部组织机构及岗位职责 19
4 项目部责任书 19
5 项目部实施计划及项目经理月度报告 19
6 党群工作 20
第四章 项目部薪酬与项目考核 22
1 项目部薪酬管理 22
2 项目管理能力考核 22
3 项目部绩效考核 23
4 项目审计与监察 23
第五章 项目合同管理 24
1 合同日常管理 24
2 合同谈判及索赔管理 24
3 合同责任分解及交底 24
4 项目部商务月度报告及项目履约管理 25
第六章 项目资金管理 27
1 工程款管理 27
2 项目现金流管理 27
3 合同履约保函及履约保证金 28
4 劳务人员工资支付管理 28
5 工程拖欠款的管理 29
6 项目尾款及保修款的管理 29
7 项目银行账户与印鉴管理 30
第七章 项目设计管理 31
1 设计管理体系 31
第八章 项目技术管理 32
1 技术标准规范管理 32
2 图纸会审 32
3 工程洽商与设计变更 32
4 施工组织设计 33
5 施工方案 33
6 技术交底 34
7 技术复核 35
8 技术资料 36
9 计量器具 36
10 新技术开发与应用 37
第九章 项目物资及设备管理 38
1 项目物资及设备日常管理 38
2 物资需用计划 38
3 供应商管理 38
4 物资采购 39
5 物资验收与检验 40
6 物资贮存 40
7 物资使用及盘点 40
8 建设方提供的物资 41
9 周转料具管理 41
10 设备租赁管理 42
11 设备进（退）场管理 42
12 设备日常运转管理 42
第十章 项目分包管理 44
1 分包商注册 44
2 分包商考核 44
3 分包商选择 45
4 分包商进场 45
5 分包商使用管理 46
6 分包商退场 47
7 分包结算 47
第十一章 项目生产与工期管理 49
1 项目生产与工期管理计划 49
2 施工准备及项目开工管理 49
3 施工进度控制 50
4 施工（工区）作业面管理及每日情况报告 50
5 施工影像管理 51
6 施工进度检查与考核 51
第十二章 项目成本管理 55
1 项目成本测算 55
2 项目成本核算及控制 55
3 项目成本检查及预警 56
4 项目部成本还原 56
第十三章 项目质量管理 57
1 项目质量策划与质量计划 57
2 检验与试验 57
3 质量控制 57
4 质量验收 58
5 成品保护 58
第十四章 项目安全与职业健康管理 60
1 日常施工安全及职业健康管理 60
2 安全教育与培训 60
3 危险作业工作许可证 60
4 安全巡视与检查（包含现场安全文明施工） 61
5 应急救援 61
6 安全事故处理及成本分析 61
7 现场作业人员防保用品 61
8 消防工作 62
9 项目保安工作 62
第十五章 项目环境管理 63
1 环境管理实施计划 63
2 环境管理因素识别与控制 63
3 环境监察与监测 63
4 环境应急准备与应急措施 64
5 卫生防疫 64
6 项目节能减排 64
第十六章 项目收尾管理 65
1 项目收尾工作计划 65
2 现场清理 65
3 工程移交与工程竣工结算 66
4 工程资料归档及移交 66
5 保修期管理 67
6 工程总结及项目部撤离 67
7 项目部撤消 68
第十七章 项目部信息及沟通管理 69
1 信息与沟通需求识别 69
2 项目信息管理计划 69
3 日常信息管理 69
第十八章 项目部综合事务管理 71
1 项目部综合事务管理计划 71
2 项目部办公秩序管理 71
3 项目部生活服务管理 71
4 项目法律事务管理 71
5 项目CI形象管理 72
6 项目部资产管理 72
7 项目部接待及重大活动管理 72
附录一：术 语 73
附录二：工程项目特征性质分类规定 76
附录三：表格 78

发布令

《项目管理手册》（第一版）已有中国建筑股份有限公司（2009）第九次总经理常务会议于2009年12月7日审议通过，现予发布，自2010年1月1日起施行。

中国建筑股份有限公司总裁：

2009年12月7日

前 言
遵照公司领导关于“总结推广成功经验，规范项目管理制度，统一项目基础管理模式，提高项目管理效益”的要求，总部市场与项目管理部牵头，在总部有关部门、中建海外事业部、基础设施事业部、建筑事业部、各工程局、中海集团、中建国际、中建发展、中建铁路等单位的共同努力下，制订了《项目管理手册》（以下简称《手册》）。
上世纪八十年代初，国家推行建设工程招标投标，并在建筑行业推广鲁布革经验，二十多年来，为适应国家政策、市场环境、企业改革等方面的发展变化，中建各级企业高度重视项目管理制度建设。在上世纪九十年代前后，一批位于改革开放前沿的项目部，积极开展项目管理精细化探索，涌现出诸如“深圳国贸”、“燕山石化扩建厂房”、“厦门感光材料厂”等一批杰出管理的工程项目，对全集团的项目管理起到了示范带头作用；到上世纪九十年代中后期，集团的一些三级企业，把项目管理精细化上升到三级法人企业层面，总结形成“项目成本管理”、“项目责任承包”、“计算机辅助项目管理”等典型经验，对中建集团的项目管理起到了积极的促进作用；自2000年以来，集团内的二级企业积极推进管理创新，深入开展项目管理精细化，加强资源集中调控，强化过程精品，集约增效，总结形成了“物资、劳务、资金三集中管理机制”、“项目管理信息系统”、“施工现场管理标准”、“项目CI管理系统”等重要成果，对提升集团的项目管理整体水平起到了显著的作用。2005年，中建总公司发布了《项目管理规范》，标志集团级的项目管理制度建设进入一个新的阶段。
当前，集团以“一最两跨，科学发展”为目标，按照“专业化、区域化、标准化、信息化、国际化“的发展策略，实施”大市场、大建设方、大项目“经营方针，取得了显著成效。提高项目管理的能力和效益是全集团的根本性任务，因此，总结、提炼成功经验，制订《项目管理手册》，建立健全科学的项目管理机制、统一度量衡——规范项目管理制度，是中建股份实现“一最两跨”不可或缺的重要基础性工作。
多级法人企业并存是中建股份的现实情况，按照项目管理的基本规律，《手册》规定了多个法人层级之间的项目管理权责关系。通常情况下，项目管理的主体是直接承担工程承包合同民事责任的法人企业，负责现场管理的是企业派出的项目部。无论哪级企业承接的何种类型的工程项目，项目管理的核心工作只在两个层级进行。在项目管理过程中，企业对项目部提供服务，进行必要的监督、指导和控制，项目部按照企业确定的目标、授予的权限、配备的资源，发挥项目管理团队的积极性、创造性，遵照企业的制度，以合理的手段，实现各项责任目标。实践告诉我们一个事实：项目管理的基本规律及合理的效益水平，并不因为企业所有制的不同、项目类型的不同、项目经济背景不同而必然有所差异，项目管理的基本规律及核心内容具有普遍性。
因此，《手册》在遵循国家法律法规，参照国际通用作法，结合中建企业特色的基础上，以项目成本管理为核心，以项目生命发展全过程为线索，串连项目管理的各环节，形成一条清晰的管理脉络，消除不同项目复杂的经济背景导致不同的经济利益模式对项目管理方式的影响，解决不同地区、不同系统、不同类型工程对项目管理秩序的影响，突出体现项目进度、成本、质量、安全、环保等管理目标形成规律，强调工程管理的基本内容，确保工程项目在满足合同条件下，取得最佳社会和经济效益。
中建集团，藏龙卧虎，各级管理人员大多是专业管理或施工管理的专家，能够熟练地运用先进理论及成熟经验，处理工程施工中的疑难技术问题，解决复杂的工程管理问题，不断追求更加先进的工程项目管理方法和提升管理能力，是中建集团每个员工必需具备的素质和职业自信心。
《手册》确定了项目策划书、项目部责任书、项目部实施计划书三项基本文件的管理要求，明确规定项目经理、项目商务经理必须每月向企业提交《月度报告》，项目生产经理、现场管理工程师必须每天提交《现场每日情况报告》，以三项基本文件及项目部三个日常报告为基础，促进中建集团项目管理的规范化及项目管理人员的职业化发展。
借助于《手册》，各级工程管理及技术人员，将能更准确地理解企业的项目管理方法，更系统地与企业的管理体系及信息系统保持衔接，更全面地制订工作计划，更快捷地发布管理指令，更明确地对新进员工、分包人员进行指导和培训，更清晰地对有关工作进行考核和评定。这也将更好地发挥各级领导、工程技术人员的能力，提高中建集团的项目管理水平。
当然，《手册》仍不够细致，整体性还需加强，内容还要进一步充实、优化，这些工作也是全体编制人员的责任。与时俱进地建设科学的工程项目管理体系，是企业的一项长期任务，希望各级企业、领导、各相关人员及时将有关改进意见反馈到股份公司市场与项目管理部。

项目管理方针
坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管理方针。
内涵解释：
——坚持法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目管理策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；
——坚持系统化项目管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。
——坚持持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。
——坚持相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。保障工人职业安全、技能发展和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。

总 则
1 目的
贯彻中建经营管理理念及项目管理方针，理顺项目管理基本职能，优化项目管理过程，健全项目管理体系。
2 适用范围
本手册适用于中国建筑股份有限公司（简称为中国建筑或中建股份）范围内房屋建筑工程项目。海外房屋工程项目可按所在地区的特点，在执行本《手册》时适当修改。
中建股份所属企业可以制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。
3 相关文件
3.1、中国建筑工程总公司《工程项目管理规范》（集团标准2005年）；
3.2、中国建筑股份有限公司《内控手册》（2009年）；
3.3、《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）；
3.4、《建筑工程项目总承包管理规范》（GB/T50358-2005）；
3.5、《质量管理体系要求》（GB/T19001：2008）、《环境管理体系规范及使用指南》（GB/T24001：2004）、《职业健康安全管理体系规范》（GB/T28001：2001）；
3.6、《建筑施工组织设计规范》（GB/TB50202-2009）；
3.7、中建股份工程安全管理、工程质量管理、环保管理等规定；
3.8、中建股份《工程项目管理考核办法》、《合同管理制度》、《CI管理手册》；
3.9、《项目管理表格及示范文本》、项目信息化管理的有关规定；
3.10、中建股份及各企业质量、环境管理、安全及职业健康管理体系文件。
4 项目管理机构
4.1 企业层级项目管理机构
项目管理委员会：企业建立跨部门、委员会式的非常设项目管理机构，以协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。
中建股份与其它企业组成的工程承包联合体或中建股份内若干二级集团法人组成的工程承包联合体，建立项目管理委员会及管理章程，承担相应管理责任。
项目管理职能部门：企业建立职能管理部门，负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。
项目管理资源支持性部门：包括工程测量、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、建筑劳务、材料采购、仓储运输、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，这些职能可根据具体情况单设或归入某个业务部门。
4.2 项目部
由企业针对特定工程项目建立，是直接承担项目管理团队，通常包括项目部领导、项目部职能人员、项目部责任目标、资源等内容。
项目部组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照《典型项目部组织机构图》。
项目部人员配备：企业按照《项目策划》的安排，并根据项目施工各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第三章《项目组织管理》。
项目作业队的建立与使用：企业依据“集中分包管理”的原则，按照“精细化分包”、“小切块分包”的思路，为项目部组织现场施工作业队，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。

典型项目部的组织结构图：

注：企业参照本图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置可依实际情况适当调整。项目部党的组织机构根据党员数量按有关规定和程序设置。
5 项目管理职能
5.1 企业层级应承担的项目管理职能（包括但不限于以下工作）
序号
工作职能
必要工作事项
时间期限
负责部门
1
投标
项目启动
企业决定项目投标后
指定部门
项目管理授权
项目启动时
企业指派
项目策划
项目启动时
投标管理部门
项目情况调查
工程投标前
企业指派
项目现金流分析
工程投标前
企业指派
项目风险评估
工程投标前
企业指派
投标总结
工程投标后
投标管理部门
2
合同
合同谈判及签署
工程开工前
合同管理部门
履约保函或保证金
合同规定时间
企业指派
合同评审
合同订前及签订后
合同管理部门
项目目标成本估算
合同签订后
成本管理部门
合同交底
项目部组建后
合同管理部门
客户关系管理
项目部组建后
市场管理部门
项目策划书
项目启动后10天内
工程管理部门
项目管理责任书
与项目策划书同步
工程管理部门
4
组织
任命项目经理
启动时定人选中标后任命
人力资源部门
建立项目部
项目策划书发布后
人力资源部门
按规定建立党群组织
项目部建立时
党群部门
制定项目人员职务说明书
工程开工前
人力资源部门
确定项目薪酬制度
工程开工前
人力资源部门
5
服务
材料招标及采购
配合施工进度要求
物资管理部门
分包招标及进场备案
配合施工进度要求
分包管理部门
机械设备租赁或调配
配合施工进度要求
设备管理部门
资金调配
配合项目资金收支情况
资金管理部门
项目备用金及财务设账
工程开工前
财务管理部门
项目技术标准及方案论证
工程开工前
技术管理部门
项目管理实施计划审批
工程开工前
工程管理部门
项目后勤保障与服务
工程开工前
相关部门
项目法律事务
工程开工前
法务部门
6
控制
五大管理目标控制
配合工程进度
相关部门
五大管理目标及资金预警
配合工程进度
相关部门
项目履约控制
按合同规定
合同管理部门
项目部三项报告的控制
月度及每个工作日历天
指定部门
7
监督
日常考核
月、季、年
相关部门
项目最终考核
工程竣工交付后
工程管理部门
项目审计与监察
施工过程中及完工后
审计监察部门
8
项目制度建设
建立标准化表格及格式文本
工程开工前
有关部门
建立项目管理数据库
工程开工前及完工后
相关部门
建立项目管理信息系统
工程开工前
信息管理部门
9
项目保修
工程保修支持
保修期内
工程管理部门
工程技术服务
工程设计使用年限内
工程管理部门
5.2 项目部应承担的管理职能（包括但不限于以下工作）
序号
工作职能
必要工作事项
时间期限
负责人员
1
合同管理
合同责任分解
工程开工前
合约商务经理
项目索赔与反索赔
工程开工前及过程中
成本工程师
项目计划成本及盈亏测算
工程开工前及季度
成本工程师
项目商务月度报告
每月5日前
项目商务经理
工程进度报量及付款申请
按合同规定期限
合约工程师
2
计划
项目管理实施计划
工程开工前
项目经理
项目经理月度报告
每月5日前
项目经理
3
组织
项目组织机构及职责
工程开工前
项目经理
项目人员岗位职务说明书
人员到岗前
项目经理
4
资金管理
项目收款
按合同规定
合约商务经理
项目付款
按合同及工程进度
项目经理
5
设计管理
项目设计
按合同规定
设计师
6
技术管理
施工组织设计及技术方案
工程开工前
项目总工程师
设计变更、技术复核
根据工程进度
内业技术工程师
工程技术资料
按工程进度
资料工程师
检验与试验
按工程进度
试验工程师
工程测量
按工程进度
测量工程师
7
物资管理
物资招标及订货
按项目实施计划
采购工程师
材料进场验收及使用控制
按工程进度控制
材料工程师
8
设备及料具管理
设备进出场控制
按项目实施计划
机械工程师
设备使用管理
按现场实际情况
机械工程师
9
分包管理
分包招标、履约保证
按项目实施计划
合约工程师
分包现场管理
项目施工全过程
劳务管理工程师
分包结算
按分包合同
成本工程师
10
生产及工期管理
生产及进度管理计划
项目开工前
计划管理工程师
作业计划及每日情况报告
按工程施工进度
各现场工程师
项目部每日情况报告
每一个工作日
项目部生产经理
施工照片管理
按工程施工进度
资料员
11
成本管理
项目盈亏测算
开工前及每季度
成本工程师
12
质量管理
质量计划、实施与控制
项目施工全过程
质量工程师
13
安全及职业健康管理
安全及职业健康管理计划、实施与控制
项目施工全过程
安全工程师
14
环保管理
环保计划及实施与控制
项目施工全过程
环保工程师
15
收尾管理
工程收尾计划
工程竣工前
计划管理工程师
工程交付
按合同规定
项目经理
档案及资料移交
工程交付后
项目经理
工程总结
工程交付后
项目经理
16
保修
保修服务
合同保修期
项目经理
17
信息与沟通管理
信息与沟通识别
工程开工前
信息工程师
信息管理计划
工程开工前
信息工程师
18
综合事务管理
综合事务管理计划
项目开工前
综合事务经理
重要活动管理
按项目具体情况
公共关系主管
6 项目管理基本流程图

7 手册使用与修订
7.1使用
本手册发至各企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部领导及主要人员。
手册持有人员应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。
本手册是企业内部文件，非经允许，不能复制、赠送。人员离职，应将手册交回企业项目管理部门。

7.2 修订

本手册根据需要进行修订或换版。

本手册的修订由中建股份市场与项目管理部负责。

第一章 项目启动及策划
1 项目启动管理
1.1 企业收到招标文件，按有关程序评审，决定参与投标后，应由企业最高经营决策人或其委托人签发《项目启动令》。
1.2 对于“三边”工程或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等办理项目的启动手续。
1.3 企业相关部门在本业务系统对项目立项，开展相应服务及管理，直到项目终止。
1.4 附表：《项目启动令》（CSCEC-PM-0101）。
2 项目全过程管理
2.1 项目启动后，由企业项目管理部门或指定的部门建立《项目全过程动态管理表》，对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。企业应将项目全过程的管理纳入企业管理信息系统。
2.2 《项目全过程动态管理表》中的信息与项目实施进度及管理工作开展的进程保持同步，并与相关信息建立有效链接。
2.3 附表：《项目全过程动态管理表》（CSCEC-PM-0102）。
3 项目策划
3.1 项目启动后，企业组织开展项目策划。项目投标前的策划以满足中标为目的，也为中标后的项目实施作准备。投标前的项目策划包括：项目经理及项目部主要人员安排、风险分析、现金流分析、项目成本分析、施工组织设计等方面。
3.2 工程中标后，企业以工程管理部门牵头开展以项目实施为目的的策划，按照《项目策划任务表》编制策划计划书，落实项目策划。
3.3 企业有关职能部门承担相应的项目策划任务。项目部班子可以参与并了解项目策划。
3.4 企业对《项目策划书》进行必要的评审论证，经批准后发布。
3.5 附表：《项目策划任务表》（CSCEC-PM-0103）。
4 项目授权管理
4.1 按市场经营的实际需要，一级企业可授权某个二级企业或联合体（一级企业与外部的联合体或几个二级企业组成的联合体）以自身的名义承建特定的工程项目，二级企业也可根据市场经营的实际需要授权某个三级企业以自身的名义承建特定的工程项目。
4.2 当工程项目启动时，由希望得到授权的企业(由联合体的我方代表或联合体的牵头单位)，在对项目招标文件评审的基础上，向授权企业提出项目授权申请，说明项目基本情况、申请授权的理由、项目在实施过程中的资金管理、财务管理、法务管理等方面的处理措施，以及项目管理过程中如何处理授权企业与本级企业的关系等内容。
4.3 《项目授权申请表》经授权企业受理，同意就特定项目采用授权管理的方式后，办理《工程项目授权管理书》及相应授权资料，明确被授权企业或单位授权范围及相关职责权限、时间期限，确定被授权代表、责任及有关规定。
4.4 按授权方式经营的项目，被授权企业的职能部门按本《手册》的规定对项目部进行日常管理、服务、监督、指导。
4.5 被授权企业以特定项目为对象，按授权企业名义办理相应工程建设手续，并按《关于以中国建筑名义承接项目的财务管理暂行办法》及其它有关规定建立统计报量口径及渠道、开设资金账户、处理财务报表及会计核算。
4.6 《工程项目授权管理书》由企业项目管理部门或企业指定部门制定，企业相关部门参与会签，经企业领导批准后发布。在项目实施过程中，可以根据需要就特定项目的授权进行调整或补充。
4.7 附表：《项目授权申请表》（CSCEC－PM－0104）、《工程项目授权管理书》（CSCEC－PM－0105）。

第二章 项目投标管理

1 项目调查分析
1.1 企业在投标前应安排有关人员对项目进行以下方面的调查分析：所在地市场调查；建设方情况调查；施工场地情况调查；合作伙伴调查。
1.2 项目调查分析的情况填制相应表格，必要时，应附带补充说明材料或影视资料，形成相应的调查分析报告。
1.3 附表：《项目建设方基本情况调查表》（CSCEC-PM-0201）；《项目施工现场情况调查表》（CSCEC-PM-0202）。
2 项目风险分析
2.1 企业在投标策划时，根据项目调查分析、投标评审等内容，评估项目实施风险，确定项目风险等级，制定相应投标策略。
2.2 项目中标后，通过《项目策划书》、《项目部实施计划》，制定相应控制措施与办法，防范并化解项目风险。
2.3 附表：《项目风险评估表》（CSCEC-PM-0203）。
3 项目现金流分析
3.1 企业在投标前根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，制定相应的投标策略及实施策略。
3.2 当某阶段现金流为负时，企业应确保项目部在实施过程中当期现金流量平衡。
3.3 附表：《项目现金流量分析表》（CSCEC-PM-0602）。
4 项目投标总结
4.1 工程开标后，企业收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库。
4.2 企业用《工程投标总结表》对项目投标进行总结。没有中标的项目即行终止。对中标的项目，转入项目策划管理阶段。
4.3 附表：《工程投标总结表》（CSCEC-PM-0204）。

第三章 项目组织管理
1 项目组织原则
1.1 企业项目启动后，即在项目投标策划时，应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。
1.2 拟任项目经理及项目主要人员经企业人力资源部门与工程管理部门及其它有关部门会商后确定，统一安排。
1.3 工程中标后，企业正式任命项目班子，组建项目部。如果企业需更换项目经理，应征求建设方意见。
1.4 项目部党群机构按党群组织管理的规定设立并配备相应领导及工作人员。
1.5 附表：《项目部主要管理人员审批表》（CSCEC－PM－0301）。
2 项目部岗位及定员
2.1 项目部定员参照标准
项目级别
特大型
大型（1级）
大型（2级）
中型（3级）
中型（4级）
小型（5级）
小型（6级）
人员配置参照指标
50以上
17～54
9～44
9～36
6～28
6～9
3～6
图3－1，项目部定员参照标准
2.2 企业参照图3－1中的定员标准，按实际情况在《项目策划书》中确定新建项目部所需派遣人员的数量。在满足人员基本需要的情况下，岗位设置时可一专多能，一岗多责，适当缩减编制。
2.3 人员配备基本原则：满足现场管理需要；符合成本控制需要；有利于企业人才培养的需要。
2.4 按大分包模式或类似方式管理的项目，分包企业必须按岗位及人员定员标准配齐其它有资格的人员。对于基础管理薄弱的分包企业，配备人员的数量应适当增加。项目部岗位设置可参照3－2中的《项目部岗位设置参照图》。

3 项目部组织机构及岗位职责
3.1 项目部按照《项目策划书》及《总则——项目部组织结构参照图》，在《项目部实施计划书》中制定组织机构方案，经企业批准后实施。
3.2 项目部组织机构建立后，根据实际工作的需要，企业人力资源部门将有关人员派驻项目部或招回企业另行安排。大分包项目及类似项目的机构应完整建立。
3.3 人员派驻项目部时，应按照《项目部岗位职务说明书（格式表）》确定人员职责。项目实施过程中根据人员工作职责的变化对岗位说明书进行必要的调整完善。
3.4 附表：《项目部岗位职务说明书（格式表）》（CSCEC-PM-0302）。
4 项目部责任书
4.1 企业在《项目策划书》的基础上，明确项目部管理目标、企业及项目部权责关系、经济风险管理办法、考核及奖罚等内容，制定《项目部责任书》，在项目正式开工前，经企业与项目部负责人签署后生效。
4.2 企业可以对项目班子成员实行经济风险抵押管理责任制。经济抵押应有助于发挥项目部主要人员的敬业精神及职业使命感，促进收入分配的合法性及公正性。
4.3 《项目策划书》及《项目部责任书》是项目部工作的依据。以工程承包联合体承建的项目，联合体组成的项目管委会负责制定并发布《项目策划书》及《项目部责任书》。
4.4 项目部将《项目策划书》及《项目部责任书》中的要求分解并落实到相关人员，编制项目部实施计划。
5 项目部实施计划及项目经理月度报告
5.1 现场项目部正式组建后，按《项目策划书》、《项目部责任书》的要求编写《项目部实施计划书》。企业对项目部实施计划的编制进行必要的指导、审核与审批。
5.2 《项目部实施计划书》在工程正式开工前完成编写、审批、发布，确保项目部相关人员、相关部门已清楚自身的任务、要求及工作方法。
5.3 在项目实施过程中，项目部定期对《项目部实施计划书》进行分析评审、修改完善，保持计划的时效性。
5.4 项目经理根据项目实施的具体情况，编制《项目经理月度报告》报企业（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5日）。企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核。《月度报告》是考核项目经理的基本依据。
5.5 附表：《项目部实施计划编写任务表》（CSCEC-PM-0303）、《项目经理月度报告表》（CSCEC-PM-0304）。

6 党群工作
按中建股份党群工作有关规定执行。

项目部岗位设置参照图
序号
部门
岗位名称
人员配置
主要职责
1
项目领导班子
项目经理
1
全面负责
2
项目党组织书记
1
党群工作
3
合约商务经理
1
合约、采购、成本
4
项目总工
1
技术
5
生产经理
1
工程施工组织及控制
6
机电经理
1
机电工程施工
7
专业职能人员
质量总监
1
质量监督
8
安全总监
1
安全生产监督
9
合约部
合约工程师
2或按需要配置
合同管理
10
成本工程师
2或按需要配置
成本管理
11
器材部
物资工程师
1
物资采购
12
材料工程师
1
物资验收、计量、仓储
13
机械工程师
1
机械设备管理
14
综合部
后勤保卫
1
后勤及现场保安
15
信息工程师
1
信息管理
16
政工干事
1
党务、工会及其它有关事务
17
公共关系主管
1
公共关系
18
技术部
内业技术工程师
2或按需要配置
内业技术
19
测量工程师
1
工程测量
20
资料员
1
工程资料
21
试验工程师
1
工程试验
22
工程部
钢筋工程师
1
钢筋翻样
23
模板工程师
1
模板设计
24
混凝土工程师
1
砼级配、计划、调度
25
装修工程师
1
工程装修
26
计划管理工程师
1
现场计划、平面布置与调度
27
劳务管理工程师
1
现场劳务管理
28
机电部
给排水工程师
1
给排水工程
29
电气工程师
1
电气工程
30
设备工程师
1
工程设备安装
31
暧通工程师
1
暧通工程
32
弱电工程师
1
弱电工程
33
质量部
质量工程师
按法律规定配备
质量检验
34
安全环保部
安全环保工程师
按法律规定配备
安全监督
35
财务部
会计
1
会计工作
36
出纳
1
出纳工作
说明：1、企业根据有关规定及项目实际情况确定项目领导班子成员；2、企业也可根据工区或工段设置承担现场施工综合管理职能的工区（或工段）工程师；3、工作职责由企业人力资源部门根据实际情况制定岗位职务说明书。
图3－2，项目部岗位设置参照表

第四章 项目部薪酬与项目考核
1 项目部薪酬管理
1.1 项目部薪酬由基本岗位工资及绩效奖励构成。管理原则是 “基本岗薪为主，绩效考核奖励为辅。”绩效考核奖励额度控制在薪酬总额的30％以内。
1.2 项目部薪酬制度以企业薪酬制度为基础建立，坚持效率优先，兼顾公平，项目部人员的薪酬应高于企业同级其它人员的水平。
1.3 企业在项目策划时，结合项目规模、成本估算、企业实际情况，确定项目部相应人员的岗薪标准。并根据项目规模、类别、地区物价、经济社会发展等特点，定期调整项目部实际工资水平。
1.4 企业对项目部人员给予适当的地区补贴、交通补贴、加班补贴、通讯补贴等。“一岗多责，一专多能”的人员，其岗位工资可适当调高标准。
1.5 项目部绩效奖励分为月奖、阶段性奖励及最终考核绩效奖。月奖由企业按月度考核及成本降低实现情况确定。工期在一年以上的项目可以分阶段考核绩效并适当奖励。工程完工，《项目部责任书》规定的内容完成，达到最终考核条件，企业对项目部进行最终绩效考核与奖励。
2 项目管理能力考核
2.1企业应定期或不定期（针对特殊情况）对本层级及下属机构（区域公司、地区或专业分公司、经理部）项目管理体系全部或部分的运行效率或效益进行考核；
2.2项目管理能力考核可到单位调查，也可审查单位申报的报表或资料。必要时也可通过建设单位、分包方或社会相关方了解被考核单位的项目管理能力。
2.3企业对本层级及下属机构项目管理能力的考核每年度应至少一次。当企业或下属机构发生亏损、重大安全、质量、环保事故后，应专题考核。
2.4项目管理能力考核可组建工作组或委托专人进行，应制订计划，明确任务，保存考核资料，形成考核报告。
2.5项目管理能力考核的结果与企业负责人及财务负责人的年度经营业绩考核挂钩。
2.6附表:《项目管理能力考核汇总表》（CSCEC－PM－0401）。
3 项目部绩效考核
3.1在项目实施过程中，企业要对项目部进行绩效考核。通常考核五个阶段：1、准备工作完成阶段（开工1个月左右）；2、现场施工正常阶段（开工3个月～6个月）；3、现场施工收尾阶段（交付前1～2个月）；4、项目最终考核（工程竣工交付结算完成阶段）；5、特殊考核。
3.2项目部绩效考核参照《中建股份项目管理考核办法》制定考核计划、方案，并实施项目绩效考核。项目绩效考核结果与项目部的奖金及人员绩效考核挂钩。
3.3项目部绩效最终考核的基本条件：1、项目部完成责任书规定的内容；2、项目部通过成本还原分析确定有盈利；3、项目保函已撤消或项目保证金已收回；4、项目尾款及保修款收清收完毕；5、项目部完成了档案资料的移交及项目部总结；6、企业规定的其它条件。
3.4项目绩效最终考核及项目效益审计作为项目部兑现《项目部责任书》规定奖励的依据。
3.5附表：《项目部绩效考核汇总表》（CSCEC－PM－0402）。
4 项目审计与监察
按中建股份有关项目审计及监察管理规定执行。