工程管理制度2013改三.doc

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北京金第房地产开发有限责任公司

工程管理制度（修订稿）

修订部门：工程管理部

修订日期：2013年1月15日目 录

一.总则 2
二.机构及人员设置 4
三.工程管理的内容及流程 7
四.工程管理的手段与措施 13
五.工程管理的总结 15

一.总则
1． 编制目的
构建金第公司“工程项目目标责任机制”与“公司、项目两级管控体系”相结合的工程管理框架，强化制度意识、大局意识、发展意识、责任意识、品牌意识，理顺管理流程，明确责任分工，严格过程管控，提升经济效益，不断夯实工程基础管理工作，推动金第公司工程管理制度化、标准化、信息化、精细化建设，打造“住总金第地产”品牌形象。
2． 工程管理的范围
第1条 从管理内容划分
主要分为以下八个方面内容：
（1） 工程现场生产管理
（2） 工程设备物资采购管理
（3） 工程总包及分包管理
（4） 工程进度管理
（5） 工程技术质量管理
（6） 工程安全管理
（7） 工程资料管理
（8） 工程收尾管理
第2条 从管理层面划分
分为金第公司工程管理部以及项目公司两个层面。
（1） 金第公司工程管理部主要侧重于：
1) 参与施工总承包及监理招投标；
2) 参与单笔金额大于1万元的工程、设备材料采购及合同签署，参与单笔金额大于五千元的设计变更及洽商的签署；
3) 参与竣工验收；
4) 为项目公司提供技术支持；
5) 定期或不定期地对项目部的工作检查和指导；
（2） 项目公司主要侧重于：
1) 项目现场协调；
2) 项目质量控制管理；
3) 项目进度控制管理；
4) 项目安全文明控制管理；
5) 项目环保控制管理；
6) 参与项目成本控制及合同管理；
7) 单笔金额小于等于1万元的工程、设备材料采购招投标及合同签署，单笔金额小于等于五千元的设计变更及洽商的签署；
8) 进行现场配合销售工作；
9) 组织项目竣工验收

二.机构及人员设置
1. 公司部门机构设置、部门职责及人员职责
（1） 机构设置：
公司设工程管理部负责对接项目公司进行工程管理。工程管理部设部门经理1名，部门副经理1~2名，土建、设备、机电、园林专业工程师及统计资料员各1名。
（2） 部门职责：
1) 对集团：落实集团技术质量部、施工管理部、安全监管部的通知及工作要求，定期上报工作总结及计划，定期上报生产经营报表；
2) 对相关部门：对预算合约部、规划设计部、营销策划部等提供工程技术支持；
3) 对项目公司：对项目审核施工组织设计及对安全、成本影响重大的方案、设计变更、洽商等进行技术支持，定期进行工程巡检及实测实量检查；
2. 项目（分公司）工程管理机构设置、项目职责
第1条 机构设置
公司直管项目：项目设总工或主管工程副总1名，土建、设备、机电专业工程师及工程资料员各1名（土建专业工程师视同期开发规模，每增加5万㎡可增设1名）。
以项目分公司管理为主的项目：项目设总工或主管工程副总1名，视同期开发规模决定设工程部经理1名（小于等于5万㎡可不设，大于5万㎡须设），土建、设备、机电专业工程师及工程资料员各1名（土建专业工程师视同期开发规模，每增加5万㎡可增设1名）。
第2条 项目职责
1) 指派甲方代表，确定甲方代表工作职责和相关要求。
2) 制定各种施工管理制度和管理措施，如质量管理制度及奖惩措施、质量通病防治措施、监理管理制度（即针对监理管理的具体措施）、现场协调会制度、现场大检查制度、工程档案管理制度，制定完成后报金第公司工程管理部备案。
3) 项目工程部应根据项目特点制订书面的项目施工过程质量监管计划，明确施工过程中各质量监控点、监控方式及控制责任，在确定施工过程监控点时，应综合考虑施工工序的质量特性、顾客关注程度、可能的技术措施，以及相关方（施工、监理）的能力和配合表现。对施工过程中的隐蔽工程、关键工序、影响景观的施工部位，以及对进度和成本有重大影响的施工过程，必须作为重点质量监控点，计划制定完毕后报金第公司工程管理部备案。
4) 按工程报建程序要求完成开工前的报建手续，含各种临时手续的办理，如临时电、临时水、临时道路、道路开口等，并将工程报建程序报送金第公司工程管理部备案。
5) 定位放线基本坐标控制点、高程控制点的确定和保护。
6) 施工现场三通一平的确认。
7) 施工许可证复印件的发放。
8) 项目公司销售部及工程部共同负责组织制定交屋标准，作为楼书的重要内容，并将交屋标准报金第公司营销策划部及工程管理部备案。
9) 对项目的质量总目标进行分解、细化。
10) 各种计划的制定，项目工程部负责组织或配合相关部门编制相应的专业工作计划。需要编制的专业工作计划包括（不限于）：总体施工计划、样板确认计划、阶段施工计划、材料设备进场计划、承包商进场计划、监理进场计划、图纸交付计划、资金使用计划等，计划应缜密和完善，保证各项计划接口的顺畅，计划制定完成后应发至各相关部门和相关方配合执行，以确保计划的按期完成。其中项目总体施工计划还应按年度、季度、月度进行分解落实，项目施工总进度计划应在其批准发布后一周内提交金第公司工程管理部备案。
11) 图纸领取、分发，含总平面图、道路图、管网图、施工图、景观环境图、装饰装修图等。
12) 向监理单位和施工单位移交场地。
13) 材料样板制作，留存工程部，待材料进场时检查核对。
14) 图纸复核工作，确保销售图纸和施工图的一致性，由规划设计部、营销策划部、工程部一起确认，并形成复核记录。
15) 技术交底和图纸会审工作。
16) 施工组织设计的审核。
17) 第一次现场协调会的召开，项目公司总工或工程副总、工程部、规划设计部、成本控制部、甲方代表、监理单位、施工单位参加，在会上明确项目的管理要求，下发各种管理制度和措施，就项目的具体管理方式形成共识。
18) 审核开工报告。
三.工程管理的内容及流程
1. 工程管理内容
（1） 项目经理部成立
1) 项目经理部组织包括项目总负责人，各专业（业务）经理，各专业工程师。
2) 项目经理部一经成立，应着手根据《公司经营计划》结合本工程的特点，组织编写《工程管理指导书》。
3) 调研项目周边的市政配套设施情况，为后续设计和施工提供依据。
（2） 水文地质勘测
1) 工程管理部负责确定水文地质勘测单位
2) 项目经理部组织水文地质勘测
3) 水文地质勘测单位提供水文地质勘测成果报告，为基础设计和施工提供依据
（3） 三通一平
1) 工程管理部负责确定项目场地三通一平工程承包商
2) 项目经理部组织三通一平工程承包商施工
3) 三通一平完毕后，项目部负责确定测量单位，对现场地形标高进行测量
（4） 项目开工技术准备
1) 工程管理部负责确定施工总承包商和监理单位
2) 项目经理部组织第一次工地会议
3) 项目经理部负责组织测量单位进行钉桩，并将钉桩成果转发总承包商
4) 监理单位审查总承包商提交的测量放线控制成果和保护措施
5) 监理单位审查总承包商的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系
6) 监理单位审查总承包商提供的分包商的资格
（5） 项目开工现场准备
1) 项目经理部负责组织监理单位和总承包商进场
2) 项目经理部负责向监理单位和总承包商进行现场情况交底，并传达本公司的现场VI形象要求
3) 项目经理部负责审核总承包商提交的现场临建施工组织设计，对其施工总平面布置、现场临水临电布置、现场机具设备配置的合理性和经济性进行检查
4) 项目经理部负责检查总承包商现场准备情况，保证其满足本公司现场VI形象要求、北京市安全文明工地要求
（6） 项目开工
1) 工程管理部负责办理施工报建
2) 总承包商在开工前向监理单位及项目经理部申报《施工组织设计》及工程开工报审表，经监理单位审查同意并报项目经理部备案后，方可开工
3) 监理单位在批准工程开工时，必须落实如下条件是否具备：
施工图已会审
施工组织设计已审批
施工现场准备情况具备开工条件
（7） 地基与基础工程施工
1) 工程管理部确定本公司直接分包的地基与基础工程承包商。
2) 项目经理部审查总承包商提交的基坑开挖护坡方案及基坑降水方案。
3) 项目经理部监督地基及基础工程施工的质量、进度、安全文明，确保按合同约定进度形象点完成
4) 地基与基础工程完工后，监理单位组织由勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位及项目经理部组成验收组进行验收
（8） 主体施工
项目经理部协助监理单位监督主体施工的质量、进度、安全文明、成本。
1) 工程进度控制
项目经理部根据《公司经营计划》和经审批通过的施工进度计划控制工程施工各阶段形象点；
总承包商将项目施工进度计划细化为月施工计划、周施工计划，项目经理部协助监理单位进行监督，要求总承包商对进度滞后分析查明原因，并制定切实可行的赶工措施，上报项目经理部和监理单位；
工程进度控制详见《工程进度控制作业指引》。
2) 工程质量控制
项目经理部及监理单位审核总承包商提交的分项工程施工方案；
项目经理部及监理单位检查施工工艺是否满足设计要求、合同约定和施工规范要求；
项目经理部及监理单位监督总承包商对所选用的材料和设备按规定进行检测及进行质量评价；
工程质量控制详见《工程质量控制作业指引》。
3) 工程成本控制
详见《工程成本管理程序》。
4) 安全文明施工管理
总承包商在施工组织设计、分项工程施工方案中应编制相应的安全文明控制措施；
项目经理部和监理单位按照北京市有关安全文明施工要求检查施工现场执行情况；
安全文明施工管理详见《安全文明施工管理作业指引》。
5) 分包商及供应商管理
项目经理部负责协调总承包商与本公司直接分包工程承包商和供应商施工和材料供应管理；
各承包商根据项目经理部下达的施工进度计划和工期目标，编制分项工程施工进度计划、材料供应计划，报项目经理部审核；
项目经理部负责本公司直接分包工程质量、进度、安全文明、成本控制管理
项目经理部监督管理供应商的供货、现场验收和检测；
参见《设备材料验收作业指引》。
（9） 销售卖场工程
1) 项目经理部根据销售部提出的项目整体销售推广计划，并结合现场实际情况，编制销售卖场施工计划，并下达至监理单位和承包商；
2) 项目经理部监督管理销售卖场工程施工质量和进度情况，确保按时提交销售卖场。
（10） 市政、景观工程
1) 项目经理部在编制项目总施工进度计划时，根据《公司经营计划》，合理安排市政、景观工程的插入时间点；
2) 项目经理部监督管理市政、景观工程施工质量和进度情况，确保工程按时竣工。
（11） 竣工验收
1) 在主体工程竣工验收前，项目经理部组织各专项工程验收；
2) 各专项工程竣工验收通过后，项目经理部组织单位工程竣工验收；
3) 项目经理部负责项目备案工作；
4) 工程竣工验收详见《工程验收作业指引》。
2. 工程管理流程，见下表

四.工程管理的手段与措施
1．公司工程管理部对于项目公司
第1条 工程巡检
公司工程管理部定期组织工程巡检及实测实量，并对工程实体的安全、质量、进度、现场安全文施情况以及内业资料等进行检查，发现问题以整改通知单形式反馈项目公司，项目公司在限定时间之内完成整改及反馈。
第2条 考核
工程管理部结合全年检查情况以及年初下达的工程考核指标进行综合考核，并对项目工程管理工作进行考核评比，将考核评比结果进行公示。全年检查内容见下表：
项目管理检查表

序号
检查项目
分项
分值
扣分
实得分
1
项目人员配备及岗位职责情况

10

2
管理制度及落实情况

10

3
工作开展记录情况

10

4
落实公司及地方有关部门要求记录情况

10

5
公司会议安排及记录情况

10

6
实体工程质量情况
地基基础
8

主体结构
8

装饰装修
8

安装工程
8

市政工程
8

7
项目资料管理情况

5

8
项目创新管理情况

5

检查人： 受检人： 检查日期：

2. 项目公司对于施工单位
第1条 建立项目工程师现场质量巡视制度
项目经理部应建立工程师日常质量巡视制度；
项目工程师应不定期对现场质量进行专项检查；
项目工程师对检查的情况应该有详细的记录；
项目经理应定期检查工程师日常巡检的记录，并作为考核的依据之一。

五.工程管理的总结
1. 定期总结
第1条 月度总结
以工程简报形式对于项目每月的工程管理内容进行总结，包括并不限于工程的安全、质量、进度以及现场安全文施情况，监理单位的工作情况，总分包单位及设计单位的配合情况等。

第2条 季度总结
在月度总结的基础上，在每季度末对于该季度工程实施情况、相关单位工作情况等进行总结，并对下季度主要工作内容做出工作计划安排，要明确关键工作内容和主要风险点，以及风险控制措施。
第3条 年度总结
在年末对于全年工程实施情况、相关单位工作情况、年度工程指标完成情况、公司工程管理制度落实情况等进行总结，并对下一年度主要工作内容做出工作计划安排，要明确关键工作内容和主要风险点，以及风险控制措施。
2. 竣工总结
第1条 问题及经验总结
项目竣工后，由项目负责人组织，项目工程部牵头落实，对该工程实施过程中存在问题、解决措施以及取得的经验教训进行总结。要求总结内容客观具体、有针对性，对后续项目具有可借鉴意义。
第2条 四新技术总结
针对工程项目中取得显著效益或质量效果的新工艺、新材料、新作法等进行总结。对于项目总结的技术、作法等具备推广意义的，由金第公司在公司范围内进行推广实施，并对该项目实施考核加分奖励。
第3条 八项管理制度实施情况总结
将实测实量、样板引路、业主提前看房日、周看图日等集团及金第公司管理制度实施情况进行总结分析，按照金第公司要求有条件的要形成管理制度实施成果报告。