论文:国有施工企业人力资源管理问题及对策.doc
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----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有---------------------------------------------- 论文:国有施工企业人力资源管理问题及对策 摘要:本文以国有施工企业为研究对象,指出目前人力资源管理存在的主要问题,并提出解决问题的对策和方法以加强企业人力资源管理,提高企业的核心竞争力,促进企业的持续健康发展。 关键词:国有施工企业人力资源管理问题对策 一、加强国有施工企业人力资源管理的重要性 当前我国各大城市加大基础设施建设,建筑市场处于发展的黄金时期,市场对人才的需求非常大,国有施工企业面临着与国外企业、国内同行业企业激烈的人才竞争。同时,建筑市场的快速发展对人才提出了新要求。一是对人才的素质要求更高。目前正在大力建设的高铁、高速公路、轨道交通、市政公用工程等基础设施规模大,管理复杂,技术含量高,大多数是合理低价中标,因此,迫切需要一大批懂技术、善经营、会管理的高素质复合型人才。二是人才成为施工企业申报资质进入市场的重要准入条件。企业要申报高一等级的资质,进入高一层次的发展,就必须具备相应的工程技术人员、经济管理人员、建造师人数。三是人才需求体现专业化、多元化。近年来很多大型国有施工企业抓住机遇,不断开拓经营领域,开展bt、bot项目,成功进入国外建筑市场,一些企业在做强主业的同时成功上市,企业急需一大批熟悉资本运作、项目运营的金融、证券、法律、国际工程承包等高素质的专业人才。因此,国有施工企业必须高度重视人力资源管理,增强人才竞争优势,才能适应建筑行业竞争和发展的需要。 二、当前国有施工企业人力资源管理中存在的主要问题 国有施工企业一般成立时间较长,经过多年的发展,人力资源具有一定的基础和优势,但是普遍存在以下问题: 1.人力资源总量不足、结构不尽合理,人员的总体素质不高。与新时期国有施工企业人才需求相比,一是企业需要的专业技术人员、经济、经营管理人员数量严重不足,影响了投标和资质申报,成为企业发展的“瓶颈”。二是人才结构不合理,初级职称人员多,高、中级职称人员少,教授级职称人员稀缺;中专、大专学历人员多,本科、研究生人员少;工程技术人员相对多,熟悉企业的经济、财务、投融资、项目运营、国际工程承包、证券、法律人员等经济管理专业人员少,制约企业管理提升和多元化发展。三是冗员过多,高素质人才紧缺。企业普通型员工相对富余,优秀的企业经理、项目经理、技术专家、经营管理能手、高技能人才非常缺乏。 2.人才队伍不稳定,人才流失现象严重。施工企业作为工程项目的建设者,组织机构一般随着工程项目的具体情况来组建,工程一完工,项目部就解散,下一个项目人员组成又要重新调整。因此,施工企业的人力资源分散明显,流动性强,员工缺乏归属感,尤其是一些80后、90后的大中专毕业生不愿意下工地吃苦,去了工地也很难长期坚持,因而造成员工队伍不稳定。同时,建筑行业的人才需求非常旺盛,一些施工经验丰富、技术水平较高的人才纷纷流向待遇好的设计、建设、监理单位和民营企业,施工企业成了人才培训基地,一些水电、铁路施工企业招收的大中专毕业生来司3-5年内流失率高达40%。 3.人力资源管理观念落后,未建立有效的人力资源管理机制。一是很多企业领导虽然意识到人力资源管理的重要性,但是缺乏战略思维,没有从企业发展战略的高度来部署人力资源工作。二是人力资源管理队伍大多缺少专业的人力资源管理知识,从事的是工资分配、人员调配、晋升、培训等传统的劳动人事工作。三是企业没有制定人力资源规划,未科学确定企业中长期人才需求的数量和结构。四是人才招引时未充分考虑人才结构和人岗适配问题,把关不严,对生产经营管理急需、紧缺的高素质人才、新型人才引进渠道不广。五是没有建立分层分类的培训体系,培训缺乏系统性、全面性;培训内容未突出重点,对新理论、新理念、新技术、新工艺、新设备、新材料的培训不及时,不深入;对培训者考核不严格,培训效果不理想。六是绩效考核流于形式,没有建立一套系统、科学、分层次的绩效考核体系,关键考核指标设置不科学完善,未体现企业各管理层次的岗位特点、项目特点。七是薪酬管理模式单一,大多数实行岗位绩效工资制,没有建立高、中、基层、项目部的多元化薪酬管理模式,没有根据专业系列制定专项薪酬激励措施,存在新型的“平均主义”现象。八是没有建立以业绩和能力为导向的人才考核选拔任用机制,仍采用伯乐“相马式”组织考察选用人才办法,没有实行内部竞争上岗、社会公开招聘的“赛马式”选拔人才方法。干部能上不能下,企业人才职业发展通道单一,往往只有通过管理岗位上升才有相应的待遇,没有设置技术人才、高技能人才成长的机制。 三、加强国有施工企业人力资源管理工作的主要对策及措施 国有施工企业要做大做强,实现又好又快地发展,就必须大力推进人才强企战略,建立健全引才、育才、激才、用才、留才的人力资源管理机制,提升企业的人力资源管理水平,实现企业与员工的共赢。 1.以人为本,树立人才强企战略思维。国有施工企业领导必须牢固树立“人才资源是企业第一资源”的思想观念,把人才工作放到战略和全局的高度去谋划,时刻把人才队伍建设作为决定企业发展前途的大事来抓。一要树立“一把手抓第一资源”的观念,建立健全人才建设领导体系,层层抓落实,形成齐抓共管的运行机制。二要科学系统地制定人力资源发展规划,大力培养和造就适应企业发展需要的数量充足、结构优化、素质优良、效能显著的各类人才队伍,成为企业发展战略的重要支撑。三要树立以事业吸引人才的观念。种下梧桐树,引来金凤凰。企业要积极抓住当前建筑市场发展重要战略机遇期,不断开拓新领域,创造新的经济增长点,以广阔的事业吸引、留住优秀人才,实现企业由劳动密集型逐步向技术密集型、管理密集型、资本密集型转型。四要树立人才工作先行的观念。人才的培养与聚集,是企业科技进步和经济发展的先决条件,有充足的人才作为保证,企业的发展才能成为有源之水、有本之木。五要树立人才市场化观念,一流企业必须有一流的人才,要面向市场广纳人才,为我所用,要以市场化薪酬招引人才,要引入竞争机制选拔人才。 2.以用为本,加大人才招引力度,科学配置人力资源。根据企业人才发展规划和现有人力资源状况,在充分了解人才总量和结构需求的基础上,有计划招引企业所需人才,做好人才储备,满足生产经营管理急需的人才。一要坚持“以用为本”的观念,“合适的人才才是最好的人才”,进行人才数量、学历、专业、素质细分,从源头上保证人才的合理配置,不要片面追求高学历、高职称。二要广纳人才,拓宽人才招引渠道,有计划、有目的地到各类大中专学校挑选优秀毕业生,提高人才来源质量和人才成长的起点。要采用“拿来主义”,为我所用,及时引进有丰富经验的社会人才和海外人才,补齐人才“短板”,特别是补充急需建造师、投融资、证券、法律、国际商务等高素质人才。三是借脑引智,柔性引才,建立企业外部人才智库。对企业目前从事的高端、技术领先的项目或新领域,一时难以招聘到合适人才,可以业务咨询、专家研讨、项目外包等形式聘请学校、科研机构、同行业的专家、中介机构,作为企业人才的有益补充,“不求所有,但求所用”。 3.突出重点,加大人力资源培训与开发。国有施工企业要着力打造高素质的经营管理人才、专业技术人才、高技能人才、建造师人才四支人才队伍。一是加大人力资源培训与开发投入。树立“培训不仅是成本支出,更是人力资源增值升值”正确理念,设立专项人力资源培训基金,为人力资源的培训与开发提供资金保障。二是突出重点,创新培训方式方法。要建立分层次分专业类别的培训体系,明确各级培训内容与人员类别。坚持内外培训结合,分析员工的培训需求,“干什么学什么”、“缺什么补什么”,加强对紧缺人才的培训,学习新知识、新理论、新技术、新工艺;建立内部讲师团,以项目为依托,对大型、技术难度大、管理复杂的项目举办内部专项培训班、完工后技术管理总结交流会等;坚持现场教学与网络教学相结合,克服施工人员分散难以集中学习的困难;广泛开展岗位练兵、技术比武、师带徒、岗位轮换等培训方式,积累施工经验,提高解决问题的实际能力。三是建立相关激励与约束机制。要建立将员工的素质提升、培训教育与员工的选拔任用、绩效考核、薪酬有效结合的机制。除对企业组织的培训项目报销费用外,对个人利用业余时间获得高一级学历、学位证书报销部分或全部学费;对获得职称、执(职)业资格的员工根据级别发放相应的月度津贴,对企业紧缺的建造师、造价师、注册结构工程师、注册会计师等执(职)业资格员工考试通过后给予一次性奖励;对内部讲师、带徒弟的师傅或导师发放津贴。为防范风险,与员工签订培训协议,规定服务年限,保证企业的利益。四是实行人才梯队培养计划。各级领导要对项目管理、经营、技术、测量、财务、经济、人力资源等系列的人才要压担子,轮岗锻炼,通过实践发现优秀人才,重点培养,根据员工的专业特长、业务能力、发展潜力、性格特点有计划进行人才梯队建设。 4.实行目标管理,科学制定绩效考核体系。一是全面建立分层分类的绩效考核体系,一般对高层实行资产经营责任制、对中层实行生产经营承包责任制、对职能部门实行目标管理、对项目部实行目标成本责任制的考核办法。二是对各层次的目标设定要科学、可操作,能抓住关键绩效指标。其中对公司、分公司这一层次考核要与产值、承接任务量、利润、资金回收率、技术创新、质量、安全、文明施工等指标挂钩,项目部这一层次要与成本、资金回收率、技术创新、进度、质量、安全、文明施工等指标挂钩。对职能部门、班组能量化的尽量量化,不能量化的要细化,可将管理要求、布置任务作为考核内容。三是合理确定各层次的考核频次,对公司、分公司一般实行年度责任承包考核,对项目部实行月度、关键节点、完工考核。对职能部门实行月度、季度、年度考核。四是考核时要通过述职、审计、查阅相关资料等方法,力求信息对称,各绩效指标考核公正准确,有信服力。五是根据考核情况确定考核结果,一定要与各自的薪酬挂钩,奖优罚劣。 5.建立基于绩效的多元化薪酬管理体系。企业薪酬对内要具有激励性,对外要具有竞争性,才能更好发挥其留住人才的作用。首先,要进行市场调研和分析,了解企业各代表岗位薪酬的市场水平,对骨干以上、紧缺的人员采用领先市场平均水平的薪酬策略,对一般员工采用跟随市场平均水平的薪酬策略。第二,根据不同管理层次的考核办法建立与之挂钩的薪酬制度,体现不同类型人员的岗位特点。对公司、分公司领导一般实行年薪制,由基本薪酬和年度绩效薪酬构成;对职能部门实行岗位绩效工资制,薪酬一般由岗位工资和月度、季度、年度绩效工资构成;对项目部实行期薪制,薪酬由岗位工资和月度、节点考核、竣工考核绩效工资构成,竣工考核后根据资金收取的情况分期支付绩效工资;对作业层的操作人员结合实际分别采用工程量计件制、岗位绩效工资制、月工资包干制;实行特殊人才特殊分配政策,对紧缺的人才实行协议薪酬。第三,设立特别的绩效奖励。对在经营开拓、科技创新、质量创优、管理创新等方面为企业做出突出贡献的优秀人才设立专项奖励,以充分调动各系列员工的积极性。第四,对取得超额利润的单位实行超利润提成方式,实现利润共享。第五,完善中长期薪酬激励机制。对连续完成任务的单位可设立期权奖励、责任期奖励,以保证企业的可持续发展。第六,及时发放工资。 6.建立健全以业绩和能力为导向的人才选拔使用机制。正确的人才选拔任用机制是企业留住优秀人才的主要因素。一是建立以业绩与能力为导向的人才评价和选拔任用机制,建立和落实任职资格、能力评价、业绩考核、竞争上岗、公开招聘等管理制度,由“相马”考察委任制改为“赛马”竞争聘任制,面向企业、面向市场广纳优秀人才,让优秀人才脱颖而出。通过年度和任期考核,对业绩突出的领导班子成员继续留用或晋升,对业绩不佳、未完成考核指标的坚决撤换或降职使用,做到“能者上,平者让,庸者下”。二是建立管理人才和专业技术人才、技能人才三条职业发展通道,指引不同性格特点和专长的人才分别往管理、专家、操作能手通道上发展,给予相当的待遇,避免挤在管理“独木桥”上,留住优秀的专业技术人才和高技能人才。三是加强企业内部人才的合理流动,尤其是通过工程项目加强人才的选拔和交流使用,让想干事的人有机会,能干事的有舞台,干成事的有发展,做到“干一个项目,培养一批人才”。四是树立典型,营造良好的用人氛围。企业要开展杰出人才、优秀科技人才、优秀项目经理、优秀青年、岗位能手、高技能人才等优秀人才的评选活动,物质奖励与精神奖励并用,加大宣传力度,引导人才在各自岗位创优,发挥榜样示范作用,营造尊重人才的良好氛围。 7.重视自身建设,提升人力资源队伍素质。“打铁要靠自身硬”。人力资源管理者必须与时俱进,掌握和运用现代人力资源管理理念和方法,卓有成效地开展人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、绩效考核、劳动关系等工作,服务发展、服务人才,做到专业化,职业化。要逐步实现人力资源管理信息化,建立人才信息库,快速准确进行人才的数据分析和研究工作,提高管理效率,当好领导的参谋助手。 参考文献: [1]彭剑锋主编.人力资源管理概论.复旦大学出版社,2005 [2]王礼平著.如何进行目标管理.北京大学出版社,2004 [3]赵曙明著.人力资源管理研究.中国人民大学出版社,2001 [4]毕烈恭.岗位工资+绩效工资=走得远.人力资源开发与管理,2006 [5]苏海南著.经营者激励与约束——年薪制操作.珠海出版社,1999 [6]张兴野著.中国建筑业人力资源整体开发的研究.中国建筑工业出版社,2004 [7]刘茗郁.关于加强国有施工企业人才队伍建设的思考.科技信息,2007 [8]朱瑞琼.国有施工企业人才队伍建设.理论导报,2008 [9]孙海法编著.现代企业人力资源管理.中山大学出版社,2002 ----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有---------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 配套讲稿:
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