渝安集团员工职业发展通道设计方案.ppt

1渝安集团员工职业发展通道设计渝安集团员工职业发展通道设计20082008年年9 9月月2 2日日集团人力资源部集团人力资源部2q方案设计的背景与目的方案设计的背景与目的 q职业发展策略职业发展策略q 职业通道设计职业通道设计q 职称评定办法职称评定办法q 人才梯队建设人才梯队建设目录目录3q方案设计的背景与目的方案设计的背景与目的q 职业发展策略职业发展策略q 职业通道设计职业通道设计q 职称评定办法职称评定办法q 员工发展流程员工发展流程目录目录4方案设计的背景是贯彻和落实渝安集团方案设计的背景是贯彻和落实渝安集团200817号文件号文件“关于深化改革集团关于深化改革集团22年人力资源建设思路的决议年人力资源建设思路的决议”之精神之精神 集团人力资源建设新思路创造性地对过去22年的人力资源管理理念进行改革，是集团人力资源建设工作的重大转折点，是求新务实将人力资源建设落到实处的指导思想。人力资源建设新思路将为集团各类人才的涌出创造了良好的环境和条件。端正人力资源建设工作的态度就是看是否将新思路、制度、纲领真正的落到实处，是否采取了具体的行动，是否收获了预期的工作成效。1 15职业生涯设计的目的是培育集团人力资职业生涯设计的目的是培育集团人力资源的核心竞争力，营造人力资源建设基源的核心竞争力，营造人力资源建设基础环境，推动企业可持续发展。础环境，推动企业可持续发展。根据企业发展战略需要为公司的发展提供所需人才，增强公司的凝聚力，减少有价值员工的流失。培育集团人力资源的核心竞争力，实现“345发展战略”的目标，推动企业可持续发展。拓宽员工的职业发展通道，充分发挥员工的主动性、积极性和创造性。2 26通过职业发展规划保留有价值的员工并提通过职业发展规划保留有价值的员工并提高员工对公司的贡献高员工对公司的贡献对员工职业发对员工职业发展的期望展的期望期望成为有价值期望成为有价值员工的长期雇主员工的长期雇主期望员工能不断期望员工能不断地为公司的发展地为公司的发展作出贡献作出贡献期望员工能不断期望员工能不断提高自身的素质提高自身的素质技能及个人的价技能及个人的价值值员工个人的职员工个人的职业发展时间段业发展时间段员工个人员工个人的职业发的职业发展阶段展阶段扩展在渝安扩展在渝安的工作阶段的工作阶段在渝安工作在渝安工作在其他公在其他公司工作司工作在其他公在其他公司工作司工作良好的职业发展规良好的职业发展规划能管理员工的职划能管理员工的职业发展道路，延长业发展道路，延长有价值员工的工作有价值员工的工作时间段时间段员工自身员工自身的素质、的素质、技能及个技能及个人的价值人的价值时间时间在渝安工作在渝安工作在其他公在其他公司工作司工作提高员工提高员工的贡献度的贡献度良好的职业发展规良好的职业发展规划能不断激励员工、划能不断激励员工、提高员工的贡献度提高员工的贡献度员工个人员工个人贡献贡献在其他公司工作在其他公司工作在渝安工作在渝安工作 没有职业规划没有职业规划自身价自身价值提高值提高良好的职业发展规良好的职业发展规划能不断提高员工划能不断提高员工价值，成为行业专价值，成为行业专家家在渝安工作在渝安工作 有职业规划有职业规划时间时间 没有职业规划没有职业规划 有职业规划有职业规划3 37q方案设计的背景与目的方案设计的背景与目的q 职业发展策略职业发展策略q 职业通道设计职业通道设计q 职称评定办法职称评定办法q 员工发展流程员工发展流程目录目录8职业生涯通道设计始终贯彻职业生涯通道设计始终贯彻“管理职称管理职称”与与“专业职称专业职称”两大路线。两大路线。管理职称分高管层和管理层。其中高管层分三个等级，每个等级分三个档。管理职称分高管层和管理层。其中高管层分三个等级，每个等级分三个档。管理层分五个等级，每个等级分三个档。管理层分五个等级，每个等级分三个档。专业职称分高专层和专业层。其中高专层分三个等级，每个等级分三个档。专业职称分高专层和专业层。其中高专层分三个等级，每个等级分三个档。专业层分五个等级，每个等级分三个档。专业层分五个等级，每个等级分三个档。1 19“管理职称管理职称”、“专业职称专业职称”两大路线和两大路线和渝安集团五支队伍共同构成了员工职业渝安集团五支队伍共同构成了员工职业发展通道整体框架发展通道整体框架一级二级三级一级二级三级四级五级营营销销序序列列制制造造序序列列质质量量序序列列研研发发序序列列技技术术序序列列技术、研发队伍技术、研发队伍质量、制造队伍质量、制造队伍 采采购购序序列列营销、采购队伍营销、采购队伍 管管理理序序列列经经营营序序列列管理、经营队伍管理、经营队伍 领领导导序序列列决决策策序序列列领导、决策队伍领导、决策队伍 高高管管层层一级二级三级一级二级三级四级五级管管理理层层ABC管理职称管理职称专业职称专业职称高高专专层层专专业业层层2 210以评价个人工作绩效、知识技能、素以评价个人工作绩效、知识技能、素质为基础，并综合考虑个人的职业发质为基础，并综合考虑个人的职业发展需要的职业发展规划展需要的职业发展规划3 3知识技能知识技能工作绩效工作绩效员工职业发展规划员工职业发展规划员工素质员工素质引入专业咨询公司对员工的知识、技能、素质进行引入专业咨询公司对员工的知识、技能、素质进行评审和测评，同时制定培训方案。评审和测评，同时制定培训方案。11有职务的必须有职称：渝安集团管理人员必须取得其相应等级的管理职称，否则视为欠职称管理人员，并限期要求其获得相应职称。同时公司鼓励管理人员获取专业职称，而具备一定的专业能力。有管理职称有管理职务：集团鼓励走专业路线的员工，能积极地学习管理技能、知识，取得管理职称。同时鼓励管理人员获取高于其职务要求的管理职称。当集团内部管理职位出现空缺时优先考虑已获得相应职称的人员。职称与职务的关系职称与职务的关系4 4一级经理一级经理管理层一级管理层一级B档档制造部经理制造部经理技术科长技术科长制造车间主任制造车间主任获取管理层一级获取管理层一级C档档获取管理层二级获取管理层二级B档档优先入用优先入用12运用适中的节奏规划员工的职业运用适中的节奏规划员工的职业发展发展5 5职业发展规划中的节奏职业发展规划中的节奏快节奏快节奏适中的节奏适中的节奏慢节奏慢节奏时间时间员工个人员工个人的职业发的职业发展阶段展阶段时间时间员工个人员工个人的职业发的职业发展阶段展阶段时间时间时间时间快节奏表现为对于新入职的员工，立快节奏表现为对于新入职的员工，立即将其提升到最高的岗位，或在时间即将其提升到最高的岗位，或在时间段内进行快速的多次提升段内进行快速的多次提升适中的节奏表现为对于新入职的员工适中的节奏表现为对于新入职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位，有计划地安排其走向上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段合理安排每次晋升的时间段慢节奏表现为对于新入职的员工在很慢节奏表现为对于新入职的员工在很长的时间段才将其进行晋升长的时间段才将其进行晋升优点优点缺点缺点较快地赋予员工级别，有助于激励员较快地赋予员工级别，有助于激励员工的工作积极性工的工作积极性员工到达职业顶端后，会逐渐因工作员工到达职业顶端后，会逐渐因工作缺乏挑战性而没有工作积极性或离开缺乏挑战性而没有工作积极性或离开公司公司员工在短时间内可能并不具备新的技员工在短时间内可能并不具备新的技能，往往会出现员工对新岗位不能胜能，往往会出现员工对新岗位不能胜任的情况任的情况能不断激励员工的积极性能不断激励员工的积极性提高岗位的认知价值提高岗位的认知价值有充分的时间学习下一个岗位的技能有充分的时间学习下一个岗位的技能如果缺乏对职业发展的沟通，员工可如果缺乏对职业发展的沟通，员工可能对下一个岗位缺乏信心能对下一个岗位缺乏信心 员工能积累该岗位足够的知识员工能积累该岗位足够的知识不能有效激励员工不能有效激励员工员工对其他岗位的知识积累慢员工对其他岗位的知识积累慢13在岗位发生空缺时，优先考虑内部晋升，在岗位发生空缺时，优先考虑内部晋升，但在但在发展初期或发展初期或需需引入新的思维和解决引入新的思维和解决问题的时期，可问题的时期，可加大外部招聘力度加大外部招聘力度6 6优先考虑内部晋升优先考虑内部晋升优先考虑外部招聘优先考虑外部招聘优点优点缺点缺点当职位发生空缺时，优先考虑内部招聘能够激励当职位发生空缺时，优先考虑内部招聘能够激励员工，鼓舞员工的士气员工，鼓舞员工的士气在公司晋升机会较少的情况下，有利于提高员工在公司晋升机会较少的情况下，有利于提高员工对公司的贡献对公司的贡献员工为下一个岗位作准备时，能提高员工的技能员工为下一个岗位作准备时，能提高员工的技能优化人员配置优化人员配置企业文化一致企业文化一致容易导致缺少外部创新的思维容易导致缺少外部创新的思维可能会打击业绩好但没有得到晋升的人员可能会打击业绩好但没有得到晋升的人员引入新的思维和解决问题的方式引入新的思维和解决问题的方式可以聘用比目前内部潜在候选人更佳的员工可以聘用比目前内部潜在候选人更佳的员工可以做到尽可能的公平可以做到尽可能的公平员工长期得不到提升会严重降低员工的员工长期得不到提升会严重降低员工的积极性和对公司的贡献积极性和对公司的贡献员工的技能增长缓慢员工的技能增长缓慢可能导致较高的成本可能导致较高的成本优先考虑内部晋升，但在发展初期或需引入新的思维和解决问优先考虑内部晋升，但在发展初期或需引入新的思维和解决问题的时期，可加大外部招聘力度题的时期，可加大外部招聘力度内部晋升目的：内部晋升目的：目前处于快速发展的阶段，目前处于快速发展的阶段，中高层晋升机会较多中高层晋升机会较多需要传承良好的企业文化需要传承良好的企业文化对外招聘的目的：对外招聘的目的：1 1、引进行业资源。、引进行业资源。2 2、创新和提升管理、技术等级。、创新和提升管理、技术等级。3 3、丰富行业经验、丰富行业经验14q方案设计的背景与目的方案设计的背景与目的q 职业发展策略职业发展策略q 职业通道设计职业通道设计q 职称评定办法职称评定办法q 员工发展流程员工发展流程目录目录15管理职称等级、专业职称等级、队伍、序管理职称等级、专业职称等级、队伍、序列的概念是集团员工职业发展设计的主要列的概念是集团员工职业发展设计的主要脉络脉络 队伍队伍序列序列 一个专业类别，如设计序列、生产管理序列、营销序列一个专业类别，如设计序列、生产管理序列、营销序列管理职称等级管理职称等级按岗位职务级别的高低、管理权限的大小，集团将管理人员分为高管按岗位职务级别的高低、管理权限的大小，集团将管理人员分为高管层和管理层。高管层依其专业知识和技能水平的的高低分为三个等级。层和管理层。高管层依其专业知识和技能水平的的高低分为三个等级。每个等级分为三个档。管理层根据其专业知识和技能水平的的高低分每个等级分为三个档。管理层根据其专业知识和技能水平的的高低分为五个等级。每个等级分为三个档。为五个等级。每个等级分为三个档。是指将序列按照专业知识的相似性进行合并便构成了队伍；集是指将序列按照专业知识的相似性进行合并便构成了队伍；集团五支队伍分为：技术、研发队伍；质量、制造队伍；营销、团五支队伍分为：技术、研发队伍；质量、制造队伍；营销、采购队伍；管理、经营队伍；领导、决策队伍。采购队伍；管理、经营队伍；领导、决策队伍。专业职称专业职称等级等级按照任职者某方面的专业知识和技能达到的水平，渝安集团专业职称按照任职者某方面的专业知识和技能达到的水平，渝安集团专业职称设立高专层和专业层。高专层依其专业知识和技能水平的的高低分为设立高专层和专业层。高专层依其专业知识和技能水平的的高低分为三个等级。每个等级分为三个档。专业层根据其专业知识和技能水平三个等级。每个等级分为三个档。专业层根据其专业知识和技能水平的的高低分为五个等级。每个等级分为三个档。的的高低分为五个等级。每个等级分为三个档。1 116“管理职称管理职称”、“专业职称专业职称”两大路线和两大路线和渝安集团五支队伍共同构成了员工职业渝安集团五支队伍共同构成了员工职业发展通道整体框架发展通道整体框架一级二级三级一级二级三级四级五级营营销销序序列列制制造造序序列列质质量量序序列列研研发发序序列列技技术术序序列列技术、研发队伍技术、研发队伍质量、制造队伍质量、制造队伍 采采购购序序列列营销、采购队伍营销、采购队伍 管管理理序序列列经经营营序序列列管理、经营队伍管理、经营队伍 领领导导序序列列决决策策序序列列领导、决策队伍领导、决策队伍 高高管管层层一级二级三级一级二级三级四级五级管管理理层层ABC管理职称管理职称专业职称专业职称高高专专层层专专业业层层2 217ABC职业生涯通道设计之纵向发展。职业生涯通道设计之纵向发展。3 3专业职称等级薪酬管理职称等级高专层一级基本+职称+绩效一级高管层二级基本+职称+绩效二级三级基本+职称+绩效三级专业层六级基本+职称+绩效一级管理层七级基本+职称+绩效二级八级基本+职称+绩效三级九级基本+职称+绩效四级十级基本+职称+绩效五级ABC独立担当，指导他人独立担当，指导他人独立担当独立担当受人指导或试用受人指导或试用18（一）序列内轮岗。可以丰富员工的（一）序列内轮岗。可以丰富员工的专业知识、了解本序列整个系统的运专业知识、了解本序列整个系统的运作、减少本位主义思想作、减少本位主义思想（二）队伍内序列间轮岗。有利于人才跨部门的流动、优（二）队伍内序列间轮岗。有利于人才跨部门的流动、优化化 公司的人力资源配置、为员工个人的职业发展开辟更广公司的人力资源配置、为员工个人的职业发展开辟更广阔的空间阔的空间（三）队伍间的岗位轮。主要用于培养企业未来的中坚（三）队伍间的岗位轮。主要用于培养企业未来的中坚力量力量职业生涯通道设计之横向发展。职业生涯通道设计之横向发展。4 419q 职业发展策略职业发展策略q 职业通道设计职业通道设计q 职称评定办法职称评定办法q 员工发展流程员工发展流程目录目录职称评审管理机构职称评审管理机构评审办法评审办法q 方案设计的背景与目的方案设计的背景与目的20集团成立人才发展委员会集团成立人才发展委员会 职称评审工作实行三级机构管理：人才发展委员会、职称评审委员会和专业评审职称评审工作实行三级机构管理：人才发展委员会、职称评审委员会和专业评审组。组。人才发展委员会人才发展委员会技技术术、研研发发专专业业评评审审委委员员会会 质质量量、制制造造专专业业评评审审委委员员会会 营营销销、采采购购专专业业评评审审委委员员会会 管管理理、经经营营专专业业评评审审委委员员会会 领领导导、决决策策专专业业评评审审委委员员会会 专专业业评评审审组组专专业业评评审审组组 专专业业评评审审组组专专业业评评审审组组专专业业评评审审组组专专业业评评审审组组专专业业评评审审组组专专业业评评审审组组专专业业评评审审组组专专业业评评审审组组1 1 引入专业咨询公司对员工的知识、技能、素质进行评审和测评引入专业咨询公司对员工的知识、技能、素质进行评审和测评21人才发展委员会职责人才发展委员会职责 负责提出集团人才发展工作（五支队伍打造、人才梯队建设、员工职业生涯等）总体要求，指导、监督“委员会办公室”和“专业职称评审委员会的具体工作。审议并批准人才发展工作的推进计划，保证计划如期完成。就人才发展工作推进中遇到的重大事项和疑难问题进行讨论并形成决议。对集团人才发展工作的实施提出有针对性的方法和措施。职称管理委员会成员由集团任命。职称管理委员会成员由集团任命。22 职称评审委员会职责职称评审委员会职责 在人才发展委员会的领导下开展工作；在人才发展委员会的领导下开展工作；具体负责本具体负责本“专业职称评审委员会专业职称评审委员会”员工职业生涯工作的开展；员工职业生涯工作的开展；负责制定各序列人员职称评审的制度细则、办法、标准；负责制定各序列人员职称评审的制度细则、办法、标准；负责制定、调整本专业职称必修课程清单，并组织课程开发；负责制定、调整本专业职称必修课程清单，并组织课程开发；负责指导、监督各专业评审组的工作；负责指导、监督各专业评审组的工作；职称评审委员会成员由集团任命。职称评审委员会成员由集团任命。23专业评审组职责专业评审组职责负责根据职称评审委员会制定的评审制度和标准对申报人员进行职称评审;按照职称评审委员会的要求进行课程设置与开发；负责编制职称考试试题并建立试题库；负责收集国家各专业领域的信息、对标企业各专业信息。专业评审组人员组成：引进专业的咨询公司或职称评审机构对员工的职称等专业评审组人员组成：引进专业的咨询公司或职称评审机构对员工的职称等级进行评定，以保证评审结果的公正性。专业评审组人员组成由专业评审机级进行评定，以保证评审结果的公正性。专业评审组人员组成由专业评审机构设定。构设定。24q 职业发展策略职业发展策略q 职业通道设计职业通道设计q 职称评定办法职称评定办法q人才梯队建设人才梯队建设目录目录职称要求职称要求评审办法评审办法q 方案设计的背景与目的方案设计的背景与目的25 职称评审包括职称评审包括“职称考试职称考试”和和“职称评审职称评审”两个阶段。员级职称评两个阶段。员级职称评审采取审采取“职称考试职称考试”方式方式考察，师级职称采取考察，师级职称采取“职称考试职称考试”和和“职称评职称评审审”两种方式结合，专家级以上职称采取两种方式结合，专家级以上职称采取“职称评审职称评审”方式考察。职称方式考察。职称评审方式主要有评审方式主要有“职称考试职称考试”和和“职称评审职称评审”两种形式。两种形式。职称评审的方式与内容职称评审的方式与内容2 226职称评审的方式与内容职称评审的方式与内容符合职称符合职称申报要求申报要求相关要求相关要求无须申报无须申报考评定级考评定级九级九级十级十级六级六级七级七级八级八级符合职称符合职称申报要求申报要求职称考试职称考试职称评审职称评审1、考试成绩、考试成绩2、绩效考核、绩效考核3、能力态度、能力态度4、参加培训、参加培训1、考试成绩、考试成绩2、绩效考核、绩效考核3、能力态度、能力态度4、参加培训、参加培训1、论文答辩、论文答辩2、经营测试、经营测试3、专业成果评审、专业成果评审1、论文答辩、论文答辩2、经营测试、经营测试3、项目成果评审、项目成果评审4、效益成果评审、效益成果评审评审周期评审周期 1年年 1年年 无无无无1年年 一级一级二级二级三级三级四级四级五级五级专业职称专业职称等级等级管理职称管理职称等级等级一级一级二级二级三级三级四级四级五级五级一级一级二级二级三级三级四级四级五级五级27职称动态管理职称动态管理经复审未达到各级职称基本任职资格；任职期内不能履行岗位及相应职称职责的；年终绩效考核成绩为“不合格”或连续两个年度为“需改进”；严重违反公司有关规章制度及法律法规的。3 328各层级职称对应的薪酬等级津贴各层级职称对应的薪酬等级津贴（一）专业职称薪酬标准等级（一）专业职称薪酬标准等级备注：备注：“薪酬等同于薪酬等同于”是指除职务工资外，薪酬水平一致。是指除职务工资外，薪酬水平一致。高层管理层指事业部副总经理、总经理助理级（含）以上管理层。高层管理层指事业部副总经理、总经理助理级（含）以上管理层。ABC专业职称等级薪酬管理职称等级高专层一级基本+职称+绩效一级高管层二级基本+职称+绩效二级三级基本+职称+绩效三级专业层六级基本+职称+绩效一级管理层七级基本+职称+绩效二级八级基本+职称+绩效三级九级基本+职称+绩效四级十级基本+职称+绩效五级ABC独立担当，指导他人独立担当，指导他人独立担当独立担当受人指导或试用受人指导或试用4 429q 职业发展策略职业发展策略q 职业通道设计职业通道设计q 职称评定办法职称评定办法q 人才梯队建设人才梯队建设目录目录q 方案设计的背景与目的方案设计的背景与目的30加快公司人才梯队，储备、加快公司人才梯队，储备、培养关键人才培养关键人才编制专业网络机构图，定期对公司各职务阶层的人才结构和梯编制专业网络机构图，定期对公司各职务阶层的人才结构和梯队建设情况进行盘点，结合公司发展战略合理进行人员需求预队建设情况进行盘点，结合公司发展战略合理进行人员需求预测，对可预见的人才缺口加快进行人员的内部培养和外部招聘。测，对可预见的人才缺口加快进行人员的内部培养和外部招聘。人才人才梯队梯队建设建设关键岗位员工、年度绩效考核、能力态度考核关键岗位员工、年度绩效考核、能力态度考核“双高双高”员工员工将进入公司人才库。将进入公司人才库。人人才才梯梯队队建建设设选拔标准选拔标准培养措施培养措施可通过设立助理岗位，锻炼优秀年轻管理人才，并作为中、可通过设立助理岗位，锻炼优秀年轻管理人才，并作为中、高级管理岗位的的储备人选。高级管理岗位的的储备人选。培养措施培养措施推行中级管理人员职务轮换制度，增加管理者知识面、周边推行中级管理人员职务轮换制度，增加管理者知识面、周边工作经验和全局意识工作经验和全局意识 培养措施培养措施人力资源部参与人才库注册员工的职业发展规划，并优先给人力资源部参与人才库注册员工的职业发展规划，并优先给予其轮岗和晋升机会。予其轮岗和晋升机会。培养措施培养措施每年年末，隔级上级领导要与本部门的人才库注册员工进行每年年末，隔级上级领导要与本部门的人才库注册员工进行一次绩效和职业发展面谈。一次绩效和职业发展面谈。每年年末，公司人力资源部总监将与公司人才库中的员工进每年年末，公司人力资源部总监将与公司人才库中的员工进行座谈。行座谈。培养措施培养措施31当出现岗位空缺时，优先考虑内部招聘，当出现岗位空缺时，优先考虑内部招聘，在集团内部张榜公布，按照岗位要求符在集团内部张榜公布，按照岗位要求符合度择优录取合度择优录取是否具备相关是否具备相关工作经验？工作经验？是否接受相关是否接受相关培训并考试合培训并考试合格？格？是否业绩考核是否业绩考核达到要求？达到要求？是否能力态度是否能力态度考核达到要求考核达到要求？是否取得相关是否取得相关职称等级职称等级是否具备相关是否具备相关学历？学历？岗位岗位符合度符合度32各事业部编制专业网络机构各事业部编制专业网络机构图图