最有用的全面预算管理PPT.ppt

全面预算管理全面预算管理经典分析经典分析整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求业务计划业务计划(年度目标设定年度目标设定)根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置）预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置）公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向规划规划(中长期目标设定）中长期目标设定）客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等预测（目标预测）预测（目标预测）根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层绩效考核（目标考核）绩效考核（目标考核）全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致规划规划业务业务计划计划预算预算编制编制跟踪跟踪分析分析报告报告绩效绩效考核考核预测预测沟沟 通通协协调调目标集团公司集团公司事业部事业部事业部事业部事业部事业部A公司公司B公司公司C公司公司D公司公司E公司公司F公司公司股东大会股东大会董事会董事会战略控制战略控制管理控制管理控制经营控制经营控制二、二、确保集团公司战略目标一致性确保集团公司战略目标一致性:战略控制、管理控制与经营控制战略控制、管理控制与经营控制公司战略公司战略经营战略经营战略产品战略产品战略全面预算管理：全面预算管理：管理控制不可或缺的一环管理控制不可或缺的一环战略与目标战略与目标预预 算算计划与资源配计划与资源配置置员工激励员工激励评价与适应评价与适应管理控制系统管理控制系统全面预算管理的作用全面预算管理的作用战略执行的工具战略执行的工具资源配置的手段资源配置的手段业务流程的规范业务流程的规范绩效管理的依据绩效管理的依据公司战略有效执行的工具公司战略有效执行的工具战略制定战略制定预算制定预算制定预算实施与评价预算实施与评价公司战略公司战略 预算分析预算分析与奖惩与奖惩预算实施预算实施 年度预算年度预算 战略预算战略预算资源资源能力能力管理队伍管理队伍行业和行业和外部环境外部环境优势优势机遇机遇威胁威胁劣势劣势预算预算分析分析反馈反馈报告报告预算预算调整调整预算预算执行执行预算预算编制编制组织组织保证保证全面全面预算预算管理管理公司战略公司战略CC产业战略产业战略B B产业战略产业战略A A产业战略产业战略薪酬计划薪酬计划XX公司的预算控制的定义公司的预算控制的定义预算是为确保公司战略目标实现的预算是为确保公司战略目标实现的组织手段。组织手段。2.资源合理配置的手段资源合理配置的手段公司战略公司战略战略目标战略目标预预 算算行动计划行动计划预算实施预算实施3.业务流程的的行为规范业务流程的的行为规范全面预算管理是在公司治理结构下全面预算管理是在公司治理结构下委托代理双方之间的委托代理双方之间的“游戏规则游戏规则”之一。之一。通过预算明确双方各自的责任和义通过预算明确双方各自的责任和义务，规范各自的权益与行为。务，规范各自的权益与行为。法人治理结构中的权力分层与预算管理法人治理结构中的权力分层与预算管理股东大会股东大会监事会监事会董事会董事会CEO财务经理财务经理审议批准审议批准制定预算制定预算组织实施组织实施企业中的游戏规则企业中的游戏规则公司法公司法公司章程公司章程公司预算公司预算4.绩效管理的依据绩效管理的依据公司应朝哪个方向走？公司应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里？我们怎样才可以到达那里？我们需要在哪些我们需要在哪些方面做得成功？方面做得成功？我们用什么样的我们用什么样的指标来评估？指标来评估？愿景愿景战略战略关键成功因素关键成功因素关键成功驱动力关键成功驱动力财财务务维维顾顾客客维维流流程程维维学学习习成成长长维维三、中国企业预算管理中的问题轻预算的观念轻预算的观念预算制定问题预算制定问题预算执行问题预算执行问题预算与企业战略相联系预算与企业战略相联系预算编制与公司的发展战略目标和公司在各具体方面的基本策略为编制原则，以良好的组织架构自上而下、自下而上相结合的方式、明确的职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。降低预算的复杂度和周期降低预算的复杂度和周期降低预算的复杂度和周期将大大降低预算制定所需的时间和成本，并降低对企业正常经营所造成的影响。设计有弹性的预算设计有弹性的预算设计弹性预算，并及时对差异进行分析调整，从而使企业能够更好的对市场的变化作出迅速的反应，如设计多情景预算等，但一般不频繁调整预算，并应解释调整的原因。协调与绩效考核的关系协调与绩效考核的关系预算执行情况通过绩效考核体系中的相应指标来反映，预算的执行情况将会纳入绩效管理体系，但单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化，以企业绩效考核指标为首选目标，预算目标为第二位的目标。设计分配资源的程序设计分配资源的程序企业内部资源分配上的竞争是不可避免的，企业必须设计资源分配的程序以支持企业的主要战略。结合成本控制设计预算结合成本控制设计预算精确的成本信息是预算的基础，大量精确的、容易得到的成本信息将大大提高预算的准确性和预算制定的速度。预算是关于企业预算是关于企业在一定时期内经营、在一定时期内经营、财务等方面的总体业财务等方面的总体业务管理的预测务管理的预测全球最佳实践预算的意义与功能预算的意义与功能预算是将未来某一期间的预算是将未来某一期间的工作计划以数字的形式工作计划以数字的形式表表示出来的示出来的管理制度管理制度，由主管与部属双方经由磋商确，由主管与部属双方经由磋商确定而得。定而得。预算的目的在于表达预算的目的在于表达:企业的主要目标企业的主要目标执行工作计划的各种活动执行工作计划的各种活动执行工作计划必需的支出。执行工作计划必需的支出。整合的计划流程框架战战略活略活动动业绩评业绩评价价与与报报告告经营计经营计划划财务预财务预算算战战略形成略形成经营经营活活动动战战略略计计划划AnalystsGovernmentCustomers业务单位战略(更新的)战略规划和目标公司战略(更新的)外部驱动要素竞争对手产品政府顾客生产销售计划信息技术业务计划投资计划人力资源业务计划CapExR&DHeadcount经营目标营销业务利润资本支出研发人力资源分配目标编制预算OperatingExpense BudgetServiceContractingCapitalBudgetProductRevenues&Expense Budget经营成本预算损益和资产负债表预算资本支出预算产品收入预算Develop制订汇总审核/推行全局性的、集成的管理流程全局性的、集成的管理流程战略计划 全面业务计划的基石战略计划战略计划通过通过一组综合的定性和定量指标来一组综合的定性和定量指标来,经经各层面高级管理各层面高级管理人员人员协商协商后后确定的确定的。战略计划的制定：战略计划的制定：将将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分解到以及可以分解到各业务各业务群群的战略目标的的战略目标的过过程。程。定性、定量目标举例：定性、定量目标举例：定性的目标定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟拓宽产品组合、建立战略联盟等目标等目标定量的目标定量的目标：“自由现金流增长自由现金流增长10%10%”、“占有占有25%25%的市场份额的市场份额”或或“员工流失率员工流失率减减少到少到到到15%15%”等等战略计划流程战略计划流程:需要提出需要提出4 4到到6 6个目个目标标:在总部层面在总部层面可可向下追溯的。向下追溯的。总部总部目标目标必须是必须是根据外部市场驱动的原则根据外部市场驱动的原则能能分解到分解到各业务各业务部门部门(这就是被称作这就是被称作“至上而下至上而下”的目标分解的目标分解法法)。战略战略目标在相当程度上包含业务目标在相当程度上包含业务群群提交总部审批的自提交总部审批的自身的战略目标。身的战略目标。业务群经营管理层必须参与总部战略计划业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作工作，取取得得他们的他们的对总部战略目标的认可对总部战略目标的认可，推动总部目标推动总部目标在在集团范围内的集团范围内的沟通与目标分解。沟通与目标分解。6、经营计划 战略计划和预算的桥梁经营计划目的经营计划目的:战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标能够能够紧密相连。紧密相连。经营计划重点经营计划重点：选择确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之间的选择确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之间的差距差距通过通过建立经营目标建立经营目标(不仅仅是财务目标不仅仅是财务目标)，将目标与激励机制连接，将目标与激励机制连接起来起来目标导向的预算制度目标导向的预算制度目标目标营运计划营运计划预算预算七、预算作业流程与管理七、预算作业流程与管理7.1全面预算管理体系全面预算管理体系销售预算销售预算长期销售预测长期销售预测期末存货预算期末存货预算生产预算生产预算直接材料预算直接材料预算 直接人工预算直接人工预算制造费用预算制造费用预算销售及管理费用预算销售及管理费用预算现金预算现金预算新增固定新增固定资产预算资产预算预计损益表预计损益表预计资产负债表预计资产负债表长期投资及长期投资及投资收益预算投资收益预算经营预算经营预算资本预算资本预算财务预算财务预算年度预算编制的基本流程公司战略公司战略规划规划公司年度公司年度战略行动战略行动计划计划业务部门业务部门及各营业及各营业部制定年部制定年度业务计度业务计划划部门收入部门收入预算预算部门费用部门费用预算预算提交公司提交公司的财务部的财务部汇总汇总部门利润部门利润预算预算总裁办公总裁办公会讨论调会讨论调整收入、整收入、费用及利费用及利润预算直润预算直至通过至通过职能管理职能管理部门制定部门制定年度业务年度业务计划计划部门费用部门费用预算预算公司财务公司财务部根据各部根据各部门编制部门编制年度资金年度资金计划计划公司收入公司收入预算预算公司费用公司费用预算预算公司利润公司利润预算预算总裁办公会总裁办公会总裁办公会总裁办公会公司财务部公司财务部业务部门业务部门/管理部门管理部门/营业部营业部公司财务部公司财务部董事会对董事会对收入、费收入、费用、利润用、利润预算及资预算及资金计划进金计划进行审核，行审核，直至通过直至通过董事会董事会7.2预算编制程序预算编制程序自上而下模式自下而上模式上下结合模式7.3 预算管理制度预算管理制度完整的预算管理制度完整的预算管理制度年初年初编制公司及各部门预算编制公司及各部门预算审查公司及各部门预算审查公司及各部门预算年中年中月份实际与预算差异分析及对策月份实际与预算差异分析及对策上半年检讨，修正下半年预算上半年检讨，修正下半年预算完整的预算管理制度完整的预算管理制度年度年度预算绩效（准确度）评估预算绩效（准确度）评估预算不只是预算不只是年初编审预算轰轰烈烈年初编审预算轰轰烈烈一鼓作气一鼓作气年中执行预算有气无力年中执行预算有气无力再而衰再而衰年度评估置若罔闻、一问三不知年度评估置若罔闻、一问三不知衰而竭衰而竭让预算制度产生真正的效益，年初、年中、让预算制度产生真正的效益，年初、年中、年底三个阶段必须环环相扣，缺一不可。年底三个阶段必须环环相扣，缺一不可。八、预算审查、检讨与评估八、预算审查、检讨与评估董事局董事局预算管理委员会预算管理委员会各责任中心各责任中心预算管理部门预算管理部门制定集团预制定集团预算方针算方针下达至各级财务下达至各级财务部门部门制定预算组织方案制定预算组织方案编编制制责责任任中中心心预算草案预算草案汇总各责任中心汇总各责任中心预算草案预算草案审审核核预预算算草草案案，提出调整意见提出调整意见审核预算汇总表预算汇总表YN审审批批预预算算草草案案，提出调整意见提出调整意见是否通过是否通过YY确定年度预算案确定年度预算案年度预算案年度预算案年度预算案年度预算案注：预算编制方针包括：注：预算编制方针包括：（1）企业利润规划；企业利润规划；（2）生产经营方针；生产经营方针；（3）部门费用预算编制方针；部门费用预算编制方针；（4）投资与研究开发方针；投资与研究开发方针；（5）资本运营方针；资本运营方针；（6）集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等其他基准）集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等其他基准N8.2预算执行与检讨预算执行与检讨 预算执行预算执行预算检讨预算检讨8.2.1预算执行预算执行组织实施组织实施协调经营活动协调经营活动强化现金流量的预算管理强化现金流量的预算管理按照授权审批程序执行预算按照授权审批程序执行预算1）组织实施）组织实施紧紧围绕资金收支两条线，对人财物、产供销紧紧围绕资金收支两条线，对人财物、产供销各个环节疏而不漏，全部纳入预算范围，并将各个环节疏而不漏，全部纳入预算范围，并将编制预算后确定的目标层层分解到各分厂、车编制预算后确定的目标层层分解到各分厂、车间、部门、处室。间、部门、处室。各部门在落实到个人，使每个员工都对预算充各部门在落实到个人，使每个员工都对预算充分了解，并真正担当起相应的成本控制责任。分了解，并真正担当起相应的成本控制责任。组织实施组织实施将预算指标层层分解，落实将预算指标层层分解，落实 到各部门、各到各部门、各单位、各环节和各岗位，单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。形成全方位的预算执行责任体系。2）协调各项经营活动）协调各项经营活动将年度预算细分为月份和季度预算，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。以分期预算控制确保年度预算目标的实现。12691231月预算月预算2季度季度预算预算3季度季度预算预算4季度季度预算预算3）强化现金流量的预算管理）强化现金流量的预算管理细化和落实现金流量预算是预算执行和控制的细化和落实现金流量预算是预算执行和控制的关键关键根据公司预算制定各部门的动态现金流量预算，根据公司预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据此对其日常现金流量进行动态控制。的预算，据此对其日常现金流量进行动态控制。强化现金流量的预算管理强化现金流量的预算管理利用收支两条线制度实现现金控制利用收支两条线制度实现现金控制按时组织预算资金的收入，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。调节资金收付平衡，控制支付风险。4）按照授权审批程序执行预算，严格执）按照授权审批程序执行预算，严格执行各项预算行各项预算日常控制中：日常控制中：健全凭证记健全凭证记 录，完善各项管理规章制度，录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，额、定率标准，加强适时的监控。加强适时的监控。对预算执行中出现的异常情况，企业有对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。关部门应及时查明原因，提出解决办法。预算执行的全过程管理预算执行的全过程管理预算被正式批准以后，各责任中心就可以预算被正式批准以后，各责任中心就可以使用批准的预算了。使用批准的预算了。预算的实际使用应经过一定的程序：预算的实际使用应经过一定的程序：立项立项签订合同签订合同支付支付决算决算考核考核立项的审批流程立项的审批流程预算执行的要求预算执行的要求2）信息及时反馈。）信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各部门执行预算的情况建立信息反馈系统，对各部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。目标的实现。8.2.28.2.2预算检查预算检查每月进行预算检讨每月进行预算检讨预算执行与检讨的要点预算执行与检讨的要点按月检讨执行的情况，收入、成本不论实际数与按月检讨执行的情况，收入、成本不论实际数与预算数差异多少，而各项费用实际数比较预算数预算数差异多少，而各项费用实际数比较预算数差异差异10以上者，均应作差异说明及改善对策。以上者，均应作差异说明及改善对策。当累计实际支出占全年预算的一定百分比当累计实际支出占全年预算的一定百分比时，就可以发出预警时，就可以发出预警(prewarning)prewarning)信号，信号，避免预算失控；避免预算失控；当发生预算短支时也要加以控制，以防止当发生预算短支时也要加以控制，以防止当用而不用的预算失控现象发生。当用而不用的预算失控现象发生。定期完成差异报告定期完成差异报告管理人员定期对预算执行情况进行监督，确保预管理人员定期对预算执行情况进行监督，确保预算各项目标的顺利实现。算各项目标的顺利实现。根据实际需要确定不同预算内容的监督频率。根据实际需要确定不同预算内容的监督频率。现金预算现金预算 每周一次每周一次销售预算销售预算 每月一次每月一次行政管理预算行政管理预算 每季一次每季一次一般把差异超过一般把差异超过10的情况定为的情况定为“重大差异重大差异”现现象，预算执行者必须对发生的问题作出具体分析象，预算执行者必须对发生的问题作出具体分析和说明。和说明。滚动预测滚动预测性质性质又又称称 “连连续续预预算算”(Continuous Continuous Budget)Budget)，是是一一种种经常稳定保持一定期限经常稳定保持一定期限(如一年如一年)的预算。的预算。基本特点基本特点凡凡预预算算执执行行过过一一个个月月后后，即即根根据据前前一一月月的的经经营营成成果果结结合合执执行行中中发发生生的的变变化化等等新新信信息息，对对剩剩余余十十一一个个月月加加以以修修订订，并并自自动动后后续续一一个个月月，重重新新编编制制新新一一年年的的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。滚动预算图例滚动预算图例1.1 4.1 7.1 10.1 (X2)1.1 4.1 7.1 10.1预测数预测数实际数实际数实际数实际数预测数预测数预测数预测数实际数实际数8.38.3预算调整控制预算调整控制预算调整的性质：预算调整的性质：刚性但不僵化；灵活而不失控刚性但不僵化；灵活而不失控预算调整的内容预算调整的内容 调整申请文件化调整申请文件化 调整审批流程化调整审批流程化 调整责任明确化调整责任明确化预算的调整预算的调整1 1）预算调整原则）预算调整原则下达的预算，一般不予调整。下达的预算，一般不予调整。预算调整的基本条件：预算调整的基本条件：市场环境、经营条件、政策法规等市场环境、经营条件、政策法规等 发生重发生重大变化：大变化：致使财务预算的编制基础不成立，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的预算的调整预算的调整2 2）预算内调整内部授权机制）预算内调整内部授权机制对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。算目标的实现。预算的调整预算的调整预算外调整预算外调整对于那些暂时不能由本部门或本人调整的差异，以及那对于那些暂时不能由本部门或本人调整的差异，以及那些对本部门预算和其他预算具有冲击性的差异，必须及些对本部门预算和其他预算具有冲击性的差异，必须及时向上级报告并说明具体情况，以便上级管理者从宏观时向上级报告并说明具体情况，以便上级管理者从宏观的角度对它们作出调整。的角度对它们作出调整。3 3）预算外调整之程序）预算外调整之程序由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告阐述预算执行的具体情阐述预算执行的具体情 况、况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。提出预算的调整幅度。预算的调整预算的调整3 3）预算外调整之程序）预算外调整之程序财务管理部门财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，集中编制企业年度预算调整方案，提提 交预算委员会以至企业董事会或经理办公会交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，审议批准，然后下达执行。然后下达执行。预算的调整预算的调整4 4）预算调整事项应当遵循的原则：）预算调整事项应当遵循的原则：不能偏离企业发展战略和年度预算目标；不能偏离企业发展战略和年度预算目标；调整方案应当在经济上能够实现最优化；调整方案应当在经济上能够实现最优化；调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。常的、不符合常规的关键性差异方面。预算变更预算变更是指根据实际工作需要或情况变预算变更是指根据实际工作需要或情况变化，对董事会域相关机构）批准的预算按化，对董事会域相关机构）批准的预算按照一定的程序规定进行调整或更改。企业照一定的程序规定进行调整或更改。企业运作的实际情况与计划难免会有所不同，运作的实际情况与计划难免会有所不同，所以，对预算进行适当的变更也是很正常所以，对预算进行适当的变更也是很正常的事情。的事情。预算变更的条件立立项项、签签约约（采采购购合合同同、订订单单）或或支支付付时时有有关关预预算算科科目目内内某某一一责责任任中中心心的的累累计计预预算算使使用用额额超超过过原原批准预算额。批准预算额。虽虽然然立立项项、签签约约或或支支付付时时有有关关预预算算科科目目内内的的累累计计使使用用额额少少于于预预算算额额，但但加加上上新新立立项项或或支支付付后后的的总总金额可能超过原批准预算金额可能超过原批准预算新增加的项目新增加的项目预预算算管管理理部部门门或或有有关关责责任任中中心心建建议议按按预预算算变变更更处处理的项目。理的项目。预算变更的申请和审批预预算算变变更更主主要要是是解解决决超超预预算算或或没没有有预预算算而而又又必必须须实实施施的的项项目的预算问题。目的预算问题。预算变更的表格设计主要包括以下内容：预算变更的表格设计主要包括以下内容：申请部门（责任中心）。申请部门（责任中心）。预算变更的理由预算变更的理由申申请请增增加加预预算算的的科科目目编编码码和和科科目目名名称称、项项目目的的名名称称、申申请请增增加加的的预算金额和货币预算金额和货币如如果果是是预预算算在在不不同同科科目目或或不不同同责责任任中中心心之之间间的的调调整整，要要列列出出调调出出预算的科目编码和名称、调出金额和货币、相应的责任中心。预算的科目编码和名称、调出金额和货币、相应的责任中心。审核和审批的部门、环节。审核和审批的部门、环节。8.48.4预算分析与反馈报告系统预算分析与反馈报告系统定期召开预算执行分析会议定期召开预算执行分析会议开展预算执行分析开展预算执行分析定期组织预算审计定期组织预算审计预算报告制度预算报告制度预算考核预算考核预算评估体系预算评估体系预算评估目前存在的问题：预算评估目前存在的问题：编一套，做一套编一套，做一套原因：原因：未将预算完全纳入考核体系未将预算完全纳入考核体系没有真正追溯预算的合理性及必要性没有真正追溯预算的合理性及必要性对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施面的考核措施预算评估体系预算评估体系预算评估的对策：预算评估的对策：设计一套预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键设计一套预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。环节，设定相应考核指标。收入完成收入完成费用节省费用节省预算编制错误（编制及时性和准确性考核）预算编制错误（编制及时性和准确性考核）预算调整次数等进行全面、系统考核预算调整次数等进行全面、系统考核预算执行情况分析的考核预算执行情况分析的考核结果结果控制和降低控制和降低“实际数与预算数大相径庭实际数与预算数大相径庭”的可能性，提高预算的的可能性，提高预算的严肃性严肃性全面预算管理的组织保证全面预算管理的组织保证1 1）企业法定代表人）企业法定代表人对企业预算的管理工作负总责。对企业预算的管理工作负总责。企业董事会或者经理办公会可以根据情况设企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委立预算委 员会或指定财务管理部门负责预员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。算管理事宜，并对企业法定代表人负责。2 2）预算委员会）预算委员会预算决策机构预算管理委员会应由企业最高领导亲自挂帅。预算管理委员会应由企业最高领导亲自挂帅。预算管理委员会成员可由各部门主要领导成员预算管理委员会成员可由各部门主要领导成员组成。至少，负责财务、供、产、销、技术、组成。至少，负责财务、供、产、销、技术、劳动人事等部门的主要领导必须是预算管理委劳动人事等部门的主要领导必须是预算管理委员会的成员，其中常务委员之职可由财务经理员会的成员，其中常务委员之职可由财务经理担任，其他成员可依据工作需要适时增减调整。担任，其他成员可依据工作需要适时增减调整。预算委员会的职责预算委员会的职责根据董事会确定的年度经营总目标确定预算目标；根据董事会确定的年度经营总目标确定预算目标；审议、确定预算目标、预算政策与程序；审议、确定预算目标、预算政策与程序；审定、下达正式预算；审定、下达正式预算；根据需要，调整甚至修订预算；根据需要，调整甚至修订预算；收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策与奖惩制度；制定相关控制政策与奖惩制度；仲裁有关预算冲突仲裁有关预算冲突3 3）企业财务管理部门）企业财务管理部门预算组织机构在预算委员会的领导下，负责综合、平衡、控制、调整各部在预算委员会的领导下，负责综合、平衡、控制、调整各部门预算草案，并汇总各部门预算，对所有的调整事项作出书门预算草案，并汇总各部门预算，对所有的调整事项作出书面说明，并报预算管理委员会，以确定公司的整体预算。面说明，并报预算管理委员会，以确定公司的整体预算。编制财务预算，即利润预算、资产负债表预算、资金预算；编制财务预算，即利润预算、资产负债表预算、资金预算；编制本部门的费用预算；编制本部门的费用预算；汇总预算执行数据，进行差异分析，形成预算执行情况的相汇总预算执行数据，进行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向预算管理委员会和董事会反馈报告；关数据和报告，向预算管理委员会和董事会反馈报告；对超出预算的支出项目进行初步审核。对超出预算的支出项目进行初步审核。提出改进管理提出改进管理 的措施和建议。的措施和建议。4 4）企业内部职能部门）企业内部职能部门预算编制与执行机构根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制要求与本单位的实际情况相结合，具体制定本部门该年度的要求与本单位的实际情况相结合，具体制定本部门该年度的预算计划，并具体分解年度预算至季度预算和月度预算；预算计划，并具体分解年度预算至季度预算和月度预算；对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，促进生产经营完在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，促进生产经营完成预算任务，加强预算自律，严格控制预算外行为；成预算任务，加强预算自律，严格控制预算外行为；定期提供预算实际执行数据；定期提供预算实际执行数据；预算冲突上报。预算冲突上报。其主要负责人参其主要负责人参 与企业预算委员会的工作，并对本部门预与企业预算委员会的工作，并对本部门预算执行结果承担责任。算执行结果承担责任。5 5）企业所属基层单位）企业所属基层单位是企业主要的预算执行单位，是企业主要的预算执行单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成流量、经营成 果和各项成本费用预算的编制、控果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位预算的执行结果承担其主要负责人对本单位预算的执行结果承担 责任。责任。十、预算的编制方法十、预算的编制方法可以根据不同的预算项目，分别采用相可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。主要方法有：应方法进行编制。主要方法有：固定预算固定预算弹性预算弹性预算滚动预测滚动预测零基预算零基预算固定预算固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预费用或者数额比较稳定的预 算项目。算项目。弹性预算弹性预算是在按照成本是在按照成本(费用费用)习性分类的基础上，根据习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执适用于与预算执 行单位业务量有关的成本行单位业务量有关的成本(费费用用)、利润等预算项目。、利润等预算项目。根根据据可可预预见见的的不不同同业业务务活活动动水水平平，分分别别规规定定相应目标和任务的预算。相应目标和任务的预算。零基预算零基预算零零基基预预算算比比之之传传统统的的预预算算编编制制的的不不同同之之处处在在于于：它它不不以以现现有有费费用用水水平平为为基基础础，而而是是如如同同新新创创办办一一个个机机构构时时一一样样，一一切切以以“零零”为为起起点点，对对每每项项费费用用开开支支的的大大小小及及必必要要性性进进行行认认真真反反复复分分析析、权权衡衡，并并进进行行评评定定分分级级，据据以以判判定定其其开开支支的的合合理理性性和和优优先先须须序序，并并根根据据生生产产经经营营的的客客观观需需要要与与一一定定期期间间内内资资金金供供应应的的实实际际可可能能，在在预预算算中中对对各各个个项项目目进进行行择择优优安安排排，从从而而提提高高资资金金的的使使用用效效益益，节节约约费费用开支。用开支。零基预算的基本做法零基预算的基本做法划分基层预算单位划分基层预算单位对对基基层层预预算算单单位位的的业业务务活活动动提提出出计计划划，说说明明每每项活动计划的目的性以及需要开支的费用项活动计划的目的性以及需要开支的费用由由基基层层预预算算单单位位对对本本身身的的业业务务活活动动作作具具体体分分析析，并提出并提出“一揽子业务方案一揽子业务方案”零基预算的基本做法零基预算的基本做法对对每每项项业业务务活活动动计计划划进进行行“费费用用-效效益益分分析析”权衡得失，排出优先顺序，并把它们分成等级；权衡得失，排出优先顺序，并把它们分成等级；根根据据生生产产经经营营的的客客观观需需要要与与一一定定期期间间内内资资金金供供应应的的实实际际可可能能，判判定定纳纳入入预预算算中中费费用用项项目目可可以以达达到到几几级级，并并对对已已确确定定可可纳纳入入预预算算中中的的费费用用项项目进行加工、汇总，形成综合性的费用预算。目进行加工、汇总，形成综合性的费用预算。实施全面预算管理的关键实施全面预算管理的关键以市场为导向以市场为导向企业发展战略为目标企业发展战略为目标以完整的组织结构、明确的职责分工和完善的业以完整的组织结构、明确的职责分工和完善的业务流程为基础务流程为基础以健全的预算组织为保证以健全的预算组织为保证1 1、以市场为导向、企业发展战略为目标、以市场为导向、企业发展战略为目标公司远景与战略的数量化和价值化公司远景与战略的数量化和价值化“只只有有当当你你能能用用数数字字评评价价并并表表达达你你所所讲讲的的内内容容，你你才才对对它它有有所所了了解解；如如果果你你不不能能用用数数字字评评价价并并表表达达你你所所讲讲的内容，那你只有模糊不清的认识。的内容，那你只有模糊不清的认识。”威廉威廉汤普森，汤普森，1824182419071907“如如果果你你无无法法用用数数字字表表达达你你所所知知道道的的东东西西，那那么么实实际际上上你所知无多；如果你所知无多，就无法管理企业。你所知无多；如果你所知无多，就无法管理企业。”GEGE前前CEO CEO 韦尔奇韦尔奇2.2.以明确完善的组织结构为基础以明确完善的组织结构为基础以调整以后的组织架构、明确的部门职责以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基分工和权限划分以及完善的工作流程为基础础投资中心投资中心利润中心利润中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心战略控制战略控制管理控制管理控制作业控制作业控制3.3.以健全的预算组织为保证以健全的预算组织为保证全面预算管理的组织保证全面预算管理的组织保证(一一)企业法定代表人企业法定代表人(二二)预算委员会预算委员会(三三)企业财务管理部门企业财务管理部门(四四)企业内部生产、投资等职能部门企业内部生产、投资等职能部门(五五)企业所属基层单位企业所属基层单位