阿里巴巴面试技巧.ppt

面试与选拔面试与选拔“目标选材目标选材”选聘人才中常见的问题选聘人才中常见的问题 p面试者未能将各项选材元素组织成一个有效的系统面试者未能将各项选材元素组织成一个有效的系统p面试者忽略了有关应征者的重要资料面试者忽略了有关应征者的重要资料p个人偏见及定型看法，影响选聘的判断个人偏见及定型看法，影响选聘的判断p面试者错误解读应征者资料面试者错误解读应征者资料p面试者对应征者过早下定论面试者对应征者过早下定论p面试者的笔记不够完整面试者的笔记不够完整p面试者重复索取同类的资料面试者重复索取同类的资料p面试者之间关于选聘的讨论欠缺系统面试者之间关于选聘的讨论欠缺系统p。培训目标培训目标p了解面试方法了解面试方法p掌握面试技巧掌握面试技巧p掌握面试流程和规范掌握面试流程和规范 培训目标培训目标目录目录p“目标选材目标选材”概览概览p核心胜任能力核心胜任能力p面试问题设计和面试提问技巧面试问题设计和面试提问技巧p行为面试法：行为面试法：“STARsSTARs”p面试的基本流程面试的基本流程p实战演练实战演练“目标选材目标选材”重要元素重要元素 p能力能力p目标选材系统目标选材系统p面试提问技巧面试提问技巧p收集收集“行为事例行为事例”（STARsSTARs）p动力适配性动力适配性p资料评估资料评估人（能力、素质）人（能力、素质）面试原理图面试原理图岗（职责、资格）岗（职责、资格）面试原理图面试原理图人（能力、素质）人（能力、素质）岗（职责、资格）岗（职责、资格）人（能力、素质）人（能力、素质）岗（职责、资格）岗（职责、资格）人（能力、素质）人（能力、素质）岗（职责、资格）岗（职责、资格）低能高就低能高就高能低就高能低就适才适用适才适用最常用的面试方法最常用的面试方法面试方法面试方法预测准确度预测准确度一般面谈一般面谈0.140.14性向测验性向测验0.22-0.330.22-0.33工作模拟工作模拟0.24-0.540.24-0.54评价中心评价中心0.25-0.430.25-0.43行为面试行为面试0.40.4目录目录p“目标选材目标选材”概览概览p核心胜任能力核心胜任能力p面试问题设计和面试提问技巧面试问题设计和面试提问技巧p行为面试法：行为面试法：“STARsSTARs”p面试的基本流程面试的基本流程p实战演练实战演练面试标准面试标准面试的面试的唯一标准唯一标准就是为完成岗位的就是为完成岗位的职责所要求职责所要求的的任任职资格职资格（包括工作经验、知识与资格、能力）（包括工作经验、知识与资格、能力）任职资格任职资格工作经验工作经验 例如：专业经验、项目经验、管理经验例如：专业经验、项目经验、管理经验知识与资格知识与资格 例如：专业知识与资格例如：专业知识与资格能力能力 例如：团队合作、分析能力、学习能力、沟例如：团队合作、分析能力、学习能力、沟通能力通能力 能力能力p能力：知识与技能、行为、动力能力：知识与技能、行为、动力p核心胜任能力：要作好这份工作所必须具备的能力核心胜任能力：要作好这份工作所必须具备的能力p每个核心胜任能力的关键的、代表性的行为每个核心胜任能力的关键的、代表性的行为p比如网站专业化运营专员：沟通能力、项目管理能力比如网站专业化运营专员：沟通能力、项目管理能力 核心胜任能力样本核心胜任能力样本专业化专业化职业化职业化个性特质个性特质技术能力技术能力专业能力专业能力人际交往人际交往沟通协调沟通协调说服和说服和影响力影响力分析和分析和解决问题解决问题结果导向结果导向学习能力学习能力自我管理自我管理Alibaba ValueAlibaba Value诚信诚信进取进取坚韧坚韧适应变化适应变化 使命驱动使命驱动 乐于合作乐于合作p这个岗位的主要职责是什么？这个岗位的主要职责是什么？p主要的主要的KPIKPI是什么？是什么？p具备的工作经验、知识与资格？具备的工作经验、知识与资格？p具备的核心胜任能力是什么？具备的核心胜任能力是什么？中供销售代表中供销售代表销售代表职位说明书销售代表职位说明书p职位名称：销售代表职位名称：销售代表p职位描述：职位描述：面对国内出口型企业，销售阿里巴巴国际站的网络服务面对国内出口型企业，销售阿里巴巴国际站的网络服务“中国供应商中国供应商”及网络广告，为及网络广告，为客户提供专业的海外推广服务。客户提供专业的海外推广服务。p职位要求：职位要求：1 1、专业能力：客户开发、谈判、。、专业能力：客户开发、谈判、。2 2、职业能力：沟通和影响力、学习能力、。、职业能力：沟通和影响力、学习能力、。3 3、个性特征：要性、勤奋、坚持、抗压、。、个性特征：要性、勤奋、坚持、抗压、。4 4、大专以上学历，一年以上销售工作经验，年龄、大专以上学历，一年以上销售工作经验，年龄23-3023-30岁；岁；5 5、有企业直销经验者优先，有网络广告、电子商务销售工作经验者优先；、有企业直销经验者优先，有网络广告、电子商务销售工作经验者优先；pKPIsKPIs：客户数、新签率、续签率、销售额、利润客户数、新签率、续签率、销售额、利润p我们提供：我们提供：1 1、延续、延续102102年的企业高速成长的愿景、使命及独特的年的企业高速成长的愿景、使命及独特的“六脉神剑六脉神剑”阿里价值观和文化；阿里价值观和文化；2 2、与极具风格与魅力的卓越领导团队及行业内第一流精英人才共同创造历史的机遇；、与极具风格与魅力的卓越领导团队及行业内第一流精英人才共同创造历史的机遇；3 3、关注员工的学习和发展（如：入职后在总部一个月的带薪培训），完善的内部晋升、关注员工的学习和发展（如：入职后在总部一个月的带薪培训），完善的内部晋升体系，广阔的职业发展空间；体系，广阔的职业发展空间；4 4、行业内极具竞争力的薪酬福利体系。、行业内极具竞争力的薪酬福利体系。p这个岗位的主要职责是什么？这个岗位的主要职责是什么？p主要的主要的KPIKPI是什么？是什么？p具备的工作经验、知识与资格？具备的工作经验、知识与资格？p具备的核心胜任能力是什么？具备的核心胜任能力是什么？收费产品经理收费产品经理收费产品经理职位说明书收费产品经理职位说明书p职位名称：收费产品经理职位名称：收费产品经理p职位描述：职位描述：1.1.负责把中国市场产生的价值以客户可以接受且盈利最大化的方式包装成产品推出，负责把中国市场产生的价值以客户可以接受且盈利最大化的方式包装成产品推出，并对后期产品的不断改进负责。并对后期产品的不断改进负责。2.2.作为产品端项目经理主导或参与收费产品在市场营销和售卖渠道优化扩展的相关作为产品端项目经理主导或参与收费产品在市场营销和售卖渠道优化扩展的相关项目。项目。3.3.在日常的工作中，作为网站和销售团队沟通的桥梁在日常的工作中，作为网站和销售团队沟通的桥梁 p职位要求：职位要求：1.1.工作经验：工作经验：3 3年以上大型项目管理经验。年以上大型项目管理经验。3 3年以上的网络产品研发经验。年以上的网络产品研发经验。2.2.知识与专业资格：本科或以上学历，工科出身知识与专业资格：本科或以上学历，工科出身,有一定的技术背景有一定的技术背景 较强的商业敏感较强的商业敏感度。度。3.3.专业能力：收费产品整体架构规划能力；项目管理能力（目标的制定与分解，项专业能力：收费产品整体架构规划能力；项目管理能力（目标的制定与分解，项目团队的组建和管理，流程的制定和优化）；数据分析能力；市场调研能力；工目团队的组建和管理，流程的制定和优化）；数据分析能力；市场调研能力；工程技术能力；一定的销售程技术能力；一定的销售/市场相关能力市场相关能力4.4.职业能力：沟通协调能力；书写与表达能力；快速学习能力；创新能力；目标导职业能力：沟通协调能力；书写与表达能力；快速学习能力；创新能力；目标导向向pKPIsKPIs：赢收（比如诚信通的就是：收入，客户数等）赢收（比如诚信通的就是：收入，客户数等）项目的进度（是否按时完成，风险评估等）、商业的规划（商业计划书完成得如项目的进度（是否按时完成，风险评估等）、商业的规划（商业计划书完成得如何？规划是否合理等）、项目进展的控制；何？规划是否合理等）、项目进展的控制；目录目录p“目标选材目标选材”概览概览p核心胜任能力核心胜任能力p面试问题设计和面试提问技巧面试问题设计和面试提问技巧p行为面试法：行为面试法：“STARsSTARs”p面试的基本流程面试的基本流程p实战演练实战演练面试的方法面试的方法p简历的有效利用简历的有效利用p面试前详细阅读简历，针对性设计、提出基于核心胜任能面试前详细阅读简历，针对性设计、提出基于核心胜任能力的问题力的问题p无需详细询问每一份工作，挑选重点询问最近的以及具有无需详细询问每一份工作，挑选重点询问最近的以及具有代表性、相关性的代表性、相关性的2-32-3份详细工作经验份详细工作经验p重点考察：工作经验重点考察：工作经验/专业知识与资格专业知识与资格/核心胜任能力核心胜任能力p采用行为面试法：收集应征者的行为事例采用行为面试法：收集应征者的行为事例“STARsSTARs”设计问题设计问题p问题的目的问题的目的引出应聘人的回答，据此来评估应聘人的技能。具体来说，让引出应聘人的回答，据此来评估应聘人的技能。具体来说，让应聘人提供以往所发生的实例，应聘人所表现出来的行为和运应聘人提供以往所发生的实例，应聘人所表现出来的行为和运用的技能用的技能 p问题的制定问题的制定悉心选择，以尽可能的收集和工作表现的核心胜任能力的相关悉心选择，以尽可能的收集和工作表现的核心胜任能力的相关的例证的例证p面试问题的结构面试问题的结构有条理的，一系列的问题有条理的，一系列的问题行为式问题举例行为式问题举例p行为式问题要求应征者就行为提供具体的案例资料行为式问题要求应征者就行为提供具体的案例资料p通常要求行为者描述通常要求行为者描述“一次曾有过的经验一次曾有过的经验”、“有一次有一次”、“一个情况一个情况”、“一个例子一个例子”p例如例如:p请给出一个事例，表明你在面对情况非常复杂的局面的时请给出一个事例，表明你在面对情况非常复杂的局面的时候是如何分析和评估的。候是如何分析和评估的。p请给出一个你满足消费者或客户的需求变化的例子。请给出一个你满足消费者或客户的需求变化的例子。p请给出一个最近你从别人的错误中有所学习的例子？请给出一个最近你从别人的错误中有所学习的例子？p请给出一个最近你从事的项目或任务的例子，在该项目或请给出一个最近你从事的项目或任务的例子，在该项目或任务中，（最起码在刚开始）的表现不尽如人意。任务中，（最起码在刚开始）的表现不尽如人意。理论式问题理论式问题举例举例p理论式的问题发问的是关于看法、道理及一般的行为理论式的问题发问的是关于看法、道理及一般的行为p它给候选人提供了机会，去陈述他们认为应该怎样做而它给候选人提供了机会，去陈述他们认为应该怎样做而不是他们实际上是怎样做的机会不是他们实际上是怎样做的机会p例如例如:p你为什么觉得自己擅长解决问题？你为什么觉得自己擅长解决问题？p你一般怎样寻找新客户？你一般怎样寻找新客户？p一般来说，你怎样计划一天的工作？一般来说，你怎样计划一天的工作？p你与同事发生矛盾时，你会怎样处理你与同事发生矛盾时，你会怎样处理引导式引导式/封闭式问题封闭式问题举例举例p引导式发问会诱导候选人给出那些他们认为你可引导式发问会诱导候选人给出那些他们认为你可能喜欢听的答案能喜欢听的答案p封闭式发问让候选人只能给出是或不是的答案封闭式发问让候选人只能给出是或不是的答案p例如例如:p我想你作为小组的组长，一定很感满足吧？我想你作为小组的组长，一定很感满足吧？p看来你是成功地取得了那宗生意了？看来你是成功地取得了那宗生意了？p那么，当你发现这人不守规则，你是就此罢手，还是那么，当你发现这人不守规则，你是就此罢手，还是向经理报告？向经理报告？行为性问题与其它问题的区别行为性问题与其它问题的区别谈谈你工谈谈你工作中不得作中不得不适应变不适应变化的经历，化的经历，怎样的变怎样的变化？结果化？结果如何？如何？1 1个月内个月内你先后干你先后干四种不同四种不同的工作，的工作，你不会烦你不会烦吧？吧？如果你不如果你不得不改变得不改变工作，有工作，有何感想？何感想？应变能力应变能力谈谈过去谈谈过去一年中你一年中你如何成交如何成交最大一次最大一次销售定单销售定单？能应付我能应付我们很高的们很高的销售目标销售目标吗？吗？你认为你你认为你能卖出商能卖出商品的原因品的原因是什么？是什么？销售能力销售能力请跟我分请跟我分享你曾对享你曾对付难缠的付难缠的员工的一员工的一次经历？次经历？你善于化你善于化解矛盾吗解矛盾吗？你如何对你如何对付难缠的付难缠的员工？员工？协调能力协调能力行为式问题行为式问题引导式问题引导式问题理论式问题理论式问题考察内容考察内容练习：请将下列问题改成行为性问练习：请将下列问题改成行为性问题题1.1.你为什么觉得自己擅长解决问题？你为什么觉得自己擅长解决问题？2.2.你一般怎样寻找新客户？你一般怎样寻找新客户？3.3.你如何处理复杂的问题？你如何处理复杂的问题？4.4.你有足够能力单独应付困难的工作吗？你有足够能力单独应付困难的工作吗？5.5.你的学习能力很强吗？你的学习能力很强吗？6.6.你一般怎样对待客户的无理要求的？你一般怎样对待客户的无理要求的？目录目录p“目标选材目标选材”概览概览p核心胜任能力核心胜任能力p面试问题设计和面试提问技巧面试问题设计和面试提问技巧p行为面试法：行为面试法：“STARsSTARs”p面试的基本流程面试的基本流程p实战演练实战演练如何如何“透视透视”应聘者应聘者-行为面行为面试法试法今天的行为是过去行为的自然反映今天的行为是过去行为的自然反映人类的行为、态度和动因有着重复的模式人类的行为、态度和动因有着重复的模式从候选人从候选人过去过去的的经验和经历经验和经历中中 在在特定特定的的工作工作和和环境环境下下（S Situation&ituation&T Task)ask)展现的展现的行为行为 (A Action)ction)及由此行为带来的及由此行为带来的结果结果 (R Results)esults)来来预测预测他他/她在她在未来未来同样或同样或类似类似的的工作或环境工作或环境中中最可能最可能发生的发生的行为行为或采取的或采取的行动行动及该行为及该行为/行动可能产生的行动可能产生的结果结果作出可能的作出可能的绩效绩效或或贡献贡献的的判断判断作出聘用与否的决定作出聘用与否的决定简而言之简而言之 -面试的过程就是找面试的过程就是找STARSTARS Situationituation=情景情景TaskTask=任务任务R Resultesult=结果结果A Actionction=行动行动 STAR STAR 的类型的类型p完整的完整的 STAR/STAR/不完整的不完整的 STARSTARp假的假的 STARSTARSTSTARAR情景或任务情景或任务(Situation or Task)(Situation or Task)p情景或任务是该候选人采取行动的背景及上下情景或任务是该候选人采取行动的背景及上下关系关系.例如例如:2003 2003年年5 5月非典肆虐，展会中断，我们前期花月非典肆虐，展会中断，我们前期花了大量投入研制的新产品无法获得海外推广，了大量投入研制的新产品无法获得海外推广，作为进出口部经理，我承受着巨大的压力。作为进出口部经理，我承受着巨大的压力。STSTA AR R行动行动 (Actions)(Actions)p行动是候选人为回应某一特定场景或任务所说的或所做行动是候选人为回应某一特定场景或任务所说的或所做的的,它是面试所要发掘的核心它是面试所要发掘的核心,也是我们做聘用决定的依也是我们做聘用决定的依据据.行动可能包括以下内容行动可能包括以下内容:p为完成工作所采取的步骤为完成工作所采取的步骤p为完成项目所做的工作流或计划为完成项目所做的工作流或计划p如何避免延误如何避免延误p如何让客户满意的如何让客户满意的例如例如:在这种情况下，我带领我的团队做了销售渠道详细分析，在这种情况下，我带领我的团队做了销售渠道详细分析，展会、网络、传统媒体等，发现在这种特殊的环境下，展会、网络、传统媒体等，发现在这种特殊的环境下，我们必须选择网络。针对纷繁复杂的网络世界，对几大我们必须选择网络。针对纷繁复杂的网络世界，对几大B2BB2B做了详细的分析，包括浏览量、供应商数量、买家数、做了详细的分析，包括浏览量、供应商数量、买家数、成功案例、价格等等，最后我把团队的意见和相关数据成功案例、价格等等，最后我把团队的意见和相关数据写了报告给总经理。写了报告给总经理。STASTAR R结果结果 (Results)(Results)p结果是候选人采取行动后产生的事实结果是候选人采取行动后产生的事实.它告诉我它告诉我们这些行动所带来的不同和变化们这些行动所带来的不同和变化,也可以验证这也可以验证这些行动是否有效和适当些行动是否有效和适当.例如例如:第二天，我们的计划就得到了总经理的批准。第二天，我们的计划就得到了总经理的批准。很快，我们就和阿里巴巴合作了。出乎我们意很快，我们就和阿里巴巴合作了。出乎我们意料的是：和阿里巴巴合作的第一个月，我们就料的是：和阿里巴巴合作的第一个月，我们就成交了两个新客户，成交额达到了成交了两个新客户，成交额达到了20002000万，这万，这超过了我们以前任何一个月的业绩。超过了我们以前任何一个月的业绩。不完整的不完整的STARSTARp“我的老板很高兴我把那些应该被考虑的因素我的老板很高兴我把那些应该被考虑的因素都做了分析都做了分析”p“我的客户都很感谢我帮了他们我的客户都很感谢我帮了他们”假的假的STAR STAR p含糊的陈述含糊的陈述p每当我面对生气的客户时每当我面对生气的客户时,我通常都耐心地听他们的抱怨我通常都耐心地听他们的抱怨.然后我会回应并道歉然后我会回应并道歉.这样通常都会让他们冷静下来这样通常都会让他们冷静下来.”p当我们预料可能赶不及限期时，我们便全力投入工作，终当我们预料可能赶不及限期时，我们便全力投入工作，终于把工作完成于把工作完成p观点和看法观点和看法p“我认为我最大的优点是勤奋我认为我最大的优点是勤奋,乐于助人乐于助人”p我想由于我的工作热忱，令到我的下属也一样热衷于工作我想由于我的工作热忱，令到我的下属也一样热衷于工作p理论式或将来导向式理论式或将来导向式p我计划在下年度进修硕士课程我计划在下年度进修硕士课程p如果由我来决定，我会在设计规格获批准后才开始生产如果由我来决定，我会在设计规格获批准后才开始生产p下次我再面对别人的抗拒和反对时，我会懂得如何处理下次我再面对别人的抗拒和反对时，我会懂得如何处理p我会适当分配工作，给与员工支持，发挥团队精神我会适当分配工作，给与员工支持，发挥团队精神练习：判断练习：判断STARSTAR1.1.我认为要当一位出色的主管，关键在于细心了解员工需要，我认为要当一位出色的主管，关键在于细心了解员工需要，并体恤他们的感受。并体恤他们的感受。A.A.完整的行为事例完整的行为事例 B.B.假行为事例假行为事例 不完整的行为事例，需要补充以下资料：不完整的行为事例，需要补充以下资料：C.C.情况情况/任务任务 D.D.行动行动 E.E.结果结果 2.2.每次在会议上遇到客户提出反对意见时，我会先了解对方的每次在会议上遇到客户提出反对意见时，我会先了解对方的观点，然后说明产品能如何满足客户的需要，试图说服对方，观点，然后说明产品能如何满足客户的需要，试图说服对方，这个做法往往能奏效。这个做法往往能奏效。A.A.完整的行为事例完整的行为事例 B.B.假行为事例假行为事例 不完整的行为事例，需要补充以下资料：不完整的行为事例，需要补充以下资料：C.C.情况情况/任务任务 D.D.行动行动 E.E.结果结果 3.3.上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛原本很紧张，双方各不让步，但最后我们还是争取到了大部原本很紧张，双方各不让步，但最后我们还是争取到了大部分要求的条件。分要求的条件。A.A.完整的行为事例完整的行为事例 B.B.假行为事例假行为事例 不完整的行为事例，需要补充以下资料：不完整的行为事例，需要补充以下资料：C.C.情况情况/任务任务 D.D.行动行动 E.E.结果结果 4.4.当我最初担任这个职位时，公司内没有一套记录客户投诉的当我最初担任这个职位时，公司内没有一套记录客户投诉的系统。后来，我设计了一套操作简易的电脑程序，并教同事系统。后来，我设计了一套操作简易的电脑程序，并教同事怎样使用。怎样使用。A.A.完整的行为事例完整的行为事例 B.B.假行为事例假行为事例 不完整的行为事例，需要补充以下资料：不完整的行为事例，需要补充以下资料：C.C.情况情况/任务任务 D.D.行动行动 E.E.结果结果 练习：案例研究练习：案例研究p六个人一组六个人一组p判断问题的种类（行为式、理论式、引导式判断问题的种类（行为式、理论式、引导式/封闭式？）封闭式？）p判断完整、不完整、假的判断完整、不完整、假的STARSTAR；并阐述情景；并阐述情景/任务、行动、任务、行动、结果结果p每组分享每组分享为什么会产生这样的答案为什么会产生这样的答案?面试官的提问方式是关键面试官的提问方式是关键怎样才能获得有价值的信息怎样才能获得有价值的信息(STAR)(STAR)p永远以这样的方式开始提问永远以这样的方式开始提问:p请给我一个例子请给我一个例子p请描述一个你遇到这样情况的时候请描述一个你遇到这样情况的时候p请告诉我关于请告诉我关于怎样才能把假变成真怎样才能把假变成真?p针对：模糊的陈述针对：模糊的陈述 你要：你要：追寻具体细节追寻具体细节p针对：观点和看法针对：观点和看法 你要：你要：要求提供具体的候选人实施该观点的案例要求提供具体的候选人实施该观点的案例p针对：理论式或将来导向式针对：理论式或将来导向式 你要：你要：进一步询问在过去经历中的实际案例进一步询问在过去经历中的实际案例追究到底追究到底p集中在集中在p什么什么(WHAT)(WHAT)p为什么为什么(WHY)(WHY)p怎么怎么(HOW)(HOW)p钻深钻深,钻细钻细p2-32-3个具体的业绩案例远比一大堆的说辞有价值个具体的业绩案例远比一大堆的说辞有价值p越获取多的细节越获取多的细节,决定的准确性会增加决定的准确性会增加p比如：比如：p请告诉我你是在什么情况下使用这个方法的请告诉我你是在什么情况下使用这个方法的.p请告诉我你是怎么处理请告诉我你是怎么处理/对待这个客户的对待这个客户的.p 你说这个方法很有你说这个方法很有効効,请具体讲一讲它是怎样产生效请具体讲一讲它是怎样产生效果的果的追究到底（案例）追究到底（案例）p关键胜任能力关键胜任能力:勇气和自信勇气和自信p行为性问题行为性问题:p请告诉我一个你曾经在工作中采取的最不受欢迎的立场的事请告诉我一个你曾经在工作中采取的最不受欢迎的立场的事p追究性提问追究性提问:p你当时的角色是你当时的角色是什么什么?p当时是当时是什么什么情况情况,还有什么人参与其中还有什么人参与其中?p你是你是怎么怎么处理当时的情况的处理当时的情况的?采取了什么行动采取了什么行动?p为什么为什么你认为这是当时最合适的行动你认为这是当时最合适的行动?p你当时面对的最大挑战是你当时面对的最大挑战是什么什么?p你是你是怎样怎样克服这些挑战的克服这些挑战的?p如果不采取这样的立场如果不采取这样的立场,会有会有什么什么样的后果样的后果?p总体的结果总体的结果怎么样怎么样?p你对于这样的结果感觉你对于这样的结果感觉怎么样怎么样?p它对你的团队带来了它对你的团队带来了什么什么好处好处?p今天回顾以下今天回顾以下,你会有你会有什么什么不同的做法吗不同的做法吗?目录目录p“目标选材目标选材”概览概览p核心胜任能力核心胜任能力p面试问题设计和面试提问技巧面试问题设计和面试提问技巧p行为面试法：行为面试法：“STARsSTARs”p面试的基本流程面试的基本流程p实战演练实战演练p制定工作说明书、选定核心胜任能力、确定面试制定工作说明书、选定核心胜任能力、确定面试不同阶段个人的角色与职责不同阶段个人的角色与职责p行为面试：运用行为面试：运用“面试指南面试指南”、使用发掘行为问、使用发掘行为问题、提出跟进问题、评测动力适配性、建立良好题、提出跟进问题、评测动力适配性、建立良好氛围、控制面试进程氛围、控制面试进程p整合行为资料：评估行为事例、能力评分、分享整合行为资料：评估行为事例、能力评分、分享行为事例、合作协调、做出最终决定行为事例、合作协调、做出最终决定面试分工面试分工业务部门业务部门 工作经验、知识与资格工作经验、知识与资格HRHR部门部门核心胜任能力核心胜任能力面试分工面试分工核心胜任能力核心胜任能力工作经验、知识与工作经验、知识与资格资格面试面试动机部分：（社会愿动机部分：（社会愿望，个人兴趣）望，个人兴趣）测评测评支持支持/匹配部分：（能匹配部分：（能力水平，人格倾向）力水平，人格倾向）愿愿望望测测评评H R面面试试业业务务面面试试隐隐藏藏的的素素质质/行行为为风风格格/价价值值观观可见可见的的技能技能面试分工表（举例）面试分工表（举例）电话面试电话面试人力资源人力资源部面试部面试直线经理直线经理部门部门HeadHeadHR HeadHR Head工作经验工作经验Xx知识与资格知识与资格X核心胜任能力核心胜任能力项目管理能力项目管理能力Xx数据分析能力数据分析能力X市场调研能力市场调研能力Xx沟通协调能力沟通协调能力Xxx学习能力学习能力Xx创新能力创新能力xx动力适配性动力适配性xx控制面控制面试的的进程程对于你要于你要寻找什么能力找什么能力铭记在心在心面试的时间分配面试的时间分配p开场开场 1 Minutes1 Minutesp主要背景回顾主要背景回顾 10 Minutes10 Minutesp胜任能力行为面试胜任能力行为面试 40 Minutes40 Minutesp动力适配型匹配面试动力适配型匹配面试5 Minutes5 Minutesp公司公司/工作介绍工作介绍 5 Minutes5 MinutespQ&AQ&A 5 Minutes5 Minutes80:20 80:20 规则规则p80%80%的时间是候选人的的时间是候选人的p如果你讲的比候选人还多如果你讲的比候选人还多,那你是在被面试那你是在被面试p不要怕沉默和冷场不要怕沉默和冷场面试后面试后p找出完整的找出完整的“STAR STAR”并决定其有效性并决定其有效性p决定每一个胜任力的得分，并总结胜任力总体评价；决定每一个胜任力的得分，并总结胜任力总体评价；参考测评参考测评/测试结果测试结果p评价应集中于候选人的思想方式评价应集中于候选人的思想方式,所采取的方法所采取的方法,解决问解决问题的导向以及学习的能力题的导向以及学习的能力,而不是他的答案正不正确而不是他的答案正不正确p做出自己的决定，然后与其他面试者充分讨论并比较做出自己的决定，然后与其他面试者充分讨论并比较面试结果，做出是否雇佣的决定面试结果，做出是否雇佣的决定p如果决定聘用如果决定聘用,进行履历证明进行履历证明面试评估面试评估资料分析：资料分析：将收集得来的资料，归纳在相关能力之下将收集得来的资料，归纳在相关能力之下评估资料的质量评估资料的质量给每项能力作出评分给每项能力作出评分资料整合：资料整合：针针对对每每项项能能力力，与与其其他他面面试试者者分分享享你你的的评评分分结结果果，并并逐一进行讨论逐一进行讨论就每项能力，做出共识的评分就每项能力，做出共识的评分讨论应征者的所有能力情况后，做出选聘决定讨论应征者的所有能力情况后，做出选聘决定面试决策原则面试决策原则全面性原则：全面性原则：从从整整个个行行为为反反应应中中系系统统地地、完完整整地地去去评评价价，不不要要受某一方面的素质的影响受某一方面的素质的影响重要性原则：重要性原则：各实例中以重要的实例信息为主各实例中以重要的实例信息为主新近性原则：新近性原则：最近的行为最能说明将来的行为最近的行为最能说明将来的行为一致性原则：一致性原则：前后的信息应该一致，注意前后的信息应该一致，注意“偶然信息偶然信息”面试评估打分面试评估打分马卫电话面电话面试试人力资人力资源部面源部面试试直线经直线经理理部门部门HeadHeadHR HR HeadHead共识得共识得分分工作经验工作经验3333知识与资格知识与资格44核心胜任能力核心胜任能力项目管理能力项目管理能力333数据分析能力数据分析能力44市场调研能力市场调研能力343沟通协调能力沟通协调能力3333学习能力学习能力433创新能力创新能力333动力适配性动力适配性3333TotalTotal29面试评估面试评估应聘者共识得分共识得分马卫马卫29武蔡武蔡25李鸣李鸣26。21。22。28动力适配性动力适配性(Motivational Fit)(Motivational Fit)好的匹配好的匹配 =增加工作满足感增加工作满足感降低流失率降低流失率动力适配性匹配度动力适配性匹配度p职务匹配职务匹配工作的责任和活动与带来个人满足感的责任和活动是一工作的责任和活动与带来个人满足感的责任和活动是一致的致的p组织匹配组织匹配组织运作的模式和价值观与带来个人满足感所需的环境组织运作的模式和价值观与带来个人满足感所需的环境是一致的是一致的p地点匹配地点匹配地理位置与个人的需要是一致的地理位置与个人的需要是一致的决定时应考虑的因素决定时应考虑的因素pYes:Yes:p这个人会给阿里巴巴带来长期的价值这个人会给阿里巴巴带来长期的价值p这个人会提高我们的这个人会提高我们的”集体智力集体智力”p有一天为这个人工作我是愿意和开心的有一天为这个人工作我是愿意和开心的p如果这个人去了竞争对手如果这个人去了竞争对手,我会很伤心我会很伤心pNo:No:p他应该能够做好这个工作他应该能够做好这个工作p他已经很好了他已经很好了,我们已经短缺人手太久了我们已经短缺人手太久了p我没有觉得他有什么不好我没有觉得他有什么不好p我喜欢这个人我喜欢这个人理念理念p招人的时候，要挑剔些招人的时候，要挑剔些p招进来以后，就要学会欣赏招进来以后，就要学会欣赏面面试礼礼仪面试准备面试准备p面谈前十分钟结束其他工作面谈前十分钟结束其他工作p整理衣装整理衣装p阅读面试指引并阅读面试指引并列出你要考核的关键胜任列出你要考核的关键胜任能力能力p阅读应聘者简历并记录重点以便有效提问阅读应聘者简历并记录重点以便有效提问p准备名片准备名片接待和等候接待和等候p保证面试环境整洁保证面试环境整洁p事先告知在场同事：需大家保持良好形象事先告知在场同事：需大家保持良好形象p预留房间保证应聘者不被其他访客或同事打扰预留房间保证应聘者不被其他访客或同事打扰p预留时间给应聘者填写履历表预留时间给应聘者填写履历表p不要让应聘者等候超过不要让应聘者等候超过1010分钟分钟 p将已接受和未接受面谈的应聘者分开将已接受和未接受面谈的应聘者分开 开场白开场白p大家好，欢迎您到阿里巴巴面试。大家好，欢迎您到阿里巴巴面试。p我是我是，这位是，这位是.p我们的面试大约需要一个小时。我们的面试大约需要一个小时。p在面试的过程中，我们会做一些笔记。在面试的过程中，我们会做一些笔记。面试中面试中p请称呼应聘者姓名（慎用请称呼应聘者姓名（慎用“你你”）p敏感或隐私问题（先征询对方的意愿）敏感或隐私问题（先征询对方的意愿）p几个面试官之间的问题不要重复几个面试官之间的问题不要重复p控制节奏，必要时礼貌地打断控制节奏，必要时礼貌地打断p喜怒好恶不形于色喜怒好恶不形于色p体现尊重体现尊重p不要接打手机不要接打手机p不要随便进出面试室不要随便进出面试室p不要冷漠在你心中已被淘汰的人不要冷漠在你心中已被淘汰的人结束语结束语p再次感谢您的参加我们的面试。再次感谢您的参加我们的面试。p告知下一步安排：告知下一步安排：p我们的面试结果会在面试结束后三个工作日内通我们的面试结果会在面试结束后三个工作日内通知。知。p我们的复试将会安排在我们的复试将会安排在 时间时间 地点。地点。p我们的体检将会电话通知您。我们的体检将会电话通知您。p握手送别握手送别招聘原则宁缺勿滥！招聘原则宁缺勿滥！一个员工若在试用期离职，公司将付出巨一个员工若在试用期离职，公司将付出巨额成本额成本￥3636万！万！目录目录p“目标选材目标选材”概览概览p核心胜任能力核心胜任能力p面试问题设计和面试提问技巧面试问题设计和面试提问技巧p行为面试法：行为面试法：“STARsSTARs”p面试的基本流程面试的基本流程p实战演练实战演练练习：面试演练练习：面试演练p三个人一组三个人一组p一个面试者一个面试者p一个候选人一个候选人p一个观察员一个观察员p设计问题（设计问题（5 5分钟）分钟）p选定岗位的最多选定岗位的最多1 1个胜任能力进行面试（个胜任能力进行面试（1010分钟）分钟）p以行为问题开始以行为问题开始 (请给我一个例子请给我一个例子)p用追究性问题跟进用追究性问题跟进 (什么什么?为什么为什么?怎么样怎么样?)?)p记录记录STARSTARp分析讨论练习结果（分析讨论练习结果（5 5分钟）分钟）