杜邦安全管理培训材料.ppt

课程名称课程名称管理安全-运营经理的安全管理培训（含现场审核）杜邦杜邦格言格言“你将达到的卓越安全水平取决于你展示你将达到的卓越安全水平取决于你展示你愿望的行动你愿望的行动”You Get the Level of Safety Excellence You Demonstrate You Want!1.前前言言强项和担心安全管理系统的共有要素基本信念研讨会程序介绍:强项与担心|强项|担心安全管理系统的共有要素|审核或观察制度|事故调查系统|培训|整个组织参与|管理层承诺图表基本信念|所有的伤害都是可以预防的|所有的伤害都必须马上报告图表研讨会程序对每一部分,我们将|分享从标杆组织获得的经验|比较相同和不同的做法|考虑哪些适合我们的组织图表2.安安全组全组织的织的运用运用安全责任与分派优良组织的特点中央安全、健康、环境委员会（CSHEC）典型的常设分委员会临时性的分委员会安全组织的考量安全组织安全责任与分派在本公司里,你认为以下的哪些职责主要归属于安全专业人员,哪些主要是归属于直线管理组织?安全专业人员直线组织责任安全专业人员直线组织责任协调工厂所有的安全活动就安全问题向管理层提供建议事故调查对员工进行岗位安全培训组织和进行审核提供主管的安全责任培训制定安全规章制度召开安全会议发起安全计划与活动主持安全委员会安全责任与分派（续续上）上）安全专业人员直线组织责任安全专业人员直线组织责任分析整个工厂的安全需求建立和强化安全规章制度的执行制定安全目标与指标提供关于安全的信息综合和分析整个公司安全审核结果的趋势分析伤害原因伤害分级建立和保持与外部组织的联系,包括生产安全监督局,当地公安和消防部门执行安全奖惩制度拟定应急计划优良组织的特点|最大程度的参与.|所有层次参与安全分析和决定.|信息上传.|信息下达.|所有部门和各级人员共同协作.图表中央安全、健康、环境委员会(CSHEC）示例图表5主席(最高领导)协助执行分委员会直线管理组织小组劳工组织常设临时安全专业人员安全专业人员承包商协调员环境协调员典型的常设分委员会|审核|事故与伤害调查|规章制度与操作程序|职业健康|安全计划与活动|应急准备|工艺安全|工作外安全|驾驶安全图表临时性的分委员会|实施新的法律法规|协调全厂安全规定的一致性,等等|进行特定安全问题的研究图表安全组织的考量|叙述运用中央安全委员会这样的组织监管安全工作的优点与问题.优点问题安全组织考虑的几个方面z中央安全、健康和环境委员会z分委员会z员工的参与领导人角色z建立系统管理各委员会及其活动进展情况z担当相应分委员会主席行动/跟进项目3.审核：检查与审核审核带来的处理冰山的比喻审核的技巧观察类别观察不安全的状况观察类别的练习不情愿讨论安全问题的原因当某个人的作业方式不安全的时候讨论不安全行为进行完整的安全接触审核程序多层次的安全审核系统审核方法的比较审核信息的运用伟特国际奥委会（组织机构示例）安全审核报告运营经理的巡视：9月12日对安全审核信息的反应年度审核记录工厂审核趋势维护部门安全审核趋势对安全审核趋势的反应工厂审核结果作为现行/先行指数杜邦的安全指标与其衡量审核检查与审核检查审核物人被动互动（我担心）专家（他们）每个人（我们）负面正面+负面记录/跟进记录/跟进图表审核带来的处理|避免伤害的发生和财产的损失|强化安全的工作行为|提高安全意识|建立安全标准|测试对标准的理解|检查标准的执行情况|发现安全系统的缺陷|发现和纠正不安全的情形|激励员工图表冰山的比喻图表10死亡损工事件医疗事件急救事件不安全的行为不安全的状况审核的技巧|注意安全与不安全的行为、状况与工作习惯。|与员工交谈、围绕你对他们工作的观察与他们工作中的安全问题。|取得员工对安全的承诺。观察类别（怎么观察？）|人员的反应z是否主动遵守规则？违规员工自己是否有意识？|人员的位置z识别、避开line of fire；跌，滑，绊，夹，撞，电，吸入，高温|人机工程z光、电、震、噪、负重、过于拉伸、扭曲|着装与个人保护用品（PPE）z着装；从头到脚保护|工具和设备z使用正确的工具z工具状态z使用方法|程序和秩序 有？足够？遵守？图表观察不安全的状况|记录你看到的z就安全而言是好的z让你感到担心的图片1图片2图片观察不安全的状况|记录你看到的z就安全而言是好的z让你感到担心的图片4图片5图片观察类别的练习|想象你正在进入你工作场所的某个区域。在六项观察类别中，每一项各设想一件或二件可能观察到的事情。（不要忘了观察好的）。1、个人的反应2、人员的位置3、人机工程4、着装和个人保护用品5、工具和设备6、程序和秩序不情愿讨论安全问题的原因列出大家不情愿同工作中的员工讨论安全问题的原因当某个人的作业方式不安全的时候1.观察:然后取得该人的注意2.肯定该员工作业方式中安全的部分3.与该员工讨论a.不安全行为的可能后果;b.较安全的作业方式4.取得该员工在未来以安全方式作业的承诺.5.讨论工作中的其它安全问题.6.感谢该员工.图表讨论不安全行为如果你提出意见表达你的担心.针对后果,而非行为如果你提出问题探究原因求教非教导图表讨论不安全行为问题意见进行完整的安全接触图片1肯定员工的作业方式中安全的方面发表意见或提出关于员工不安全行为的问题图片2肯定员工的作业方式中安全的方面发表意见或提出关于员工不安全行为的问题审核程序1.拟定安全审核时间表2.观察在工作场所的人员3.与员工交谈:z肯定安全的行为z指出你观察到的不安全的行为和状况z讨论从事该工作更安全的工作方法z取得安全工作的承诺z感谢该员工4.记录该审核的情况5.跟进多层次的安全审核系统 人员范围频率同行人员最高管理层整个运营部门各部门每季一次每月一至四次中层管理层小组成员员工中层管理层整个区域每月一至四次一线主管小组成员员工一线主管自己的区域每星期三至五次员工小组成员自己的区域与其它小组交叉审核每星期三至五次按要求小组成员其它小组安全专员安全部门整个运营部门每星期三至五次每个人审核方法的比较小组1|在接近员工之前，先观察员工片刻。|直接走向该员工并开始讨论该员工的工作。小组2|进行事先宣布的审核。|进行不宣布的审核。小组3|当你在审核时，当场进行记录。|等到离开现场时，在写下自己的观察。审核方法的比较(续上续上)小组4|审核一个小区域，并与员工交谈。|审核一个大区域,只是看看。小组5|单独审核.|与该区域的主管一起进行审核。|与该区域的主管及一、二位员工一起进行审核。|与其他组员一起进行审核。|与安全部门的人员一起进行审核。|与另一区域的员工一起进行审核。审核方法的比较(续上续上)各组讨论指定的各种可选方法有哪些优势？你对这些方法有哪些顾虑？优势顾虑审核方法的比较(续上续上)聆听其他组讨论的结果，并记录重点。审核信息的运用1.强化安全的行为习惯2.发现问题的发展趋势跟进采取行动3.评估人员4.了解趋势伟特国际奥委会（组（组织机构示织机构示例）例）（组织简略图）工厂经理运作经理业务服务经理技术部经理维护部经理收出货主管成品区主管A班主管B班主管C班主管D班主管A班主管D班主管B班主管C班主管项目工程师项目协调员维护部主管设备部主管仪电部主管安全审核报告进出货区安全审核报告成品加工区域运营经理的巡视：9月12日现场巡视发现对安全审核信息的反应1.整体而言，这两个区域有哪些良好的表现？2.你看到的主要问题是什么？你会跟进的是哪些？3.关于这两位主管对不安全状况的技巧、关注与反应方面，你的评价如何？你会采取什么行动？年度审核记录 工厂审核趋势 维护部门安全审核趋势 对安全审核趋势的反应工厂审核结果作为现行/先行指数 杜邦的安全指标与其衡量历史指数q统计数字：伤害、疾病、工艺泄露、车辆意外q花费：残疾、诉讼、员工的赔偿q法规相关费用与处罚现行指数q不安全行为与安全行为指标；安全审核资料q事故调查报告与分析q安全会议出席率与会议质量先行指数q安全观察、审核计划的质量q未遂事件的报告和调查q员工的感受和精神状态调查审核考虑的几个方面q审核系统q审核资料的运用q历史、现行与先行指标领导人角色q建立审核系统q审核与确保其他人的审核q确保已采取适当的措施q审阅审核信息q制定优化的安全衡量指标行动/跟进项目 4.4.将安全纳入现有的管理体系将安全纳入现有的管理体系|安全规则和程序：原则|案例|有效纪律处分的目的|对员工纪律处分的注意事项|杜邦评估安全表现的标准|评估安全表现|承包商安全|安全与变更管理|制定书面的变更管理程序|将安全纳入变更管理中安全规则和程序：原则规则应该是q书面的q切实可行的q由从事该工作的人撰写q广为人知的q可在工作场所取得q定期审阅q统一执行案例I：黄莉，出货操作工22年来，黄莉是一名可靠的公司员工，近两年在白晓平的出货部门担任操作员。大家认为她是令人满意的优秀员工。然而，白晓平说近来她没有佩戴规定的护目镜，他已纠正这名名员工两次。现在黄莉的左眼的眼角膜划伤，因为打包机的金属打到她的脸。她没有依照打包操作的要求佩戴护目镜或眼罩。1.应该给予纪律处分吗？2.如果是，什么样的纪律处分是适当的？3.采取这种行动的理由？（你希望达到什么效果？）案例II：秦美，物料处理操作工1.应该给予纪律处分吗？2.如果是，什么样的纪律处分是适当的？3.采取这种行动的理由？（你希望达到什么效果？）在成品区域的物料处理操作工秦美已经在公司10年了，去年成为葛苇琼的下属。该操作工一直不是模范员工。葛苇琼已经给了他二次书面警告，一次是因为表现不佳，另一次是因为出勤不良。最近，在进入仓库时，主管看见秦美驾驶着叉车。他在提升三块叉板，叉板上还站着一名员工，升起的高度达2.5米，并且移动了一段距离。秦美一看到主管，马上降下叉车叉子，放下那名员工，并迅速恢复正常工作。案例III：新员工小李1.应该给予纪律处分吗？2.如果是，什么样的纪律处分是适当的？3.采取这种行动的理由？（你希望达到什么效果？）在过去六星期以来，加工区域的新操作工小李被安排做轮班工作。他刚来公司八个星期。主管很担心这名新进员工，因为他在动力设备旁工作时，衣尾垂在外面，袖口也没扣上，一再受到告诫。还经常发现小李在生产工作区内没有佩戴护目设备，或在高噪音区不按要求戴耳塞。他对被纠正的反应总是“我忘了。”案例IV：区域机械工贾蔷1.应该给予纪律处分吗？2.如果是，什么样的纪律处分是适当的？3.采取这种行动的理由？（你希望达到什么效果？）已在公司工作五年的贾蔷，被安排在日班的维修小组，在设备主管领导下工作。贾蔷的技术很好，但是被认为是很难监督的员工。他对每一件事都有意见，对所有“愚蠢挑剔”的安全规则更是抱怨不断。他的人事档案中并没有纪律处分的记录。贾蔷被叫去修理铲斗车右臂液压管的渗漏。主管经过是看到他蹲在叉车的车盖上。车盖上到处都是液压油。贾蔷并没有戴手套，头盔或护目镜。他的衬衫袖子卷了起来，头盔放在地上。案例V：项目工程师韩丽琴1.应该给予纪律处分吗？2.如果是，什么样的纪律处分是适当的？3.采取这种行动的理由？（你希望达到什么效果？）工厂项目工程师韩丽琴在公司任职二年了，被认为是有潜力升上管理层的优秀工程师。操作工与直属主管都非常喜欢她，不过，他们也认为韩丽琴有时候有点骄傲，当她在操作工面前拿安全开玩笑时，有时会让人感到不舒服。韩丽琴正在生产区检验新生产线高架输送带的安装，爬上梯子检视齿轮箱组件。在她开始打开出入口的盖子时，梯子开始滑动。为了避免滑落，她抓住输送带。很不幸，输送带骨架上有锐边，因此造成了手上一道需要缝合四针的伤口。这是一次可记录的伤害。韩丽琴并没有带手套，梯子也没有固定。有效纪律处分的目的1.传达可接受的基本行为标准2.原则上得到大家接受3.被视为：无偏见的一致的公平的4.强化安全行为因违反制度受惩罚，而非因受伤；因违反制度受惩罚，而非因受伤；不要等到伤害发生才作违规的惩戒。不要等到伤害发生才作违规的惩戒。对员工纪律处分的注意事项以下指导原则可以使得对员工的纪律处分收到成效|违规之后马上进行|明确告知员工违规之处|让员工知道为什么违规是错的，以及你将采取什么行动|对事不对人。你所面对的是行为不当的优秀员工，而不是不良的员工|适当情况下，就详细的后续步骤与跟进日期达成约定|让员工知道你对他的改进有信心，而且你也支持他|当处分结束了，就是结束了|随时注意自己的情绪。你的目标是把对话焦点集中于他的表现，而不是你的愤怒。杜邦评估安全表现的标准员工必须q视安全和其他工作同等重要q遵守所有的安全规则与程序管理层必须q承担预防伤害的责任q承担安全培训的责任评估安全表现 想象你正准备与公司的一名下属或你所认识的员工讨论他的表现。找出几个你希望看到该员工在安全上的改进项目，并以此制定标准。在一年之内，你将使用这些标准评估该员工的表现。标准应该是可以量化且具体的。承包商安全你可能遇到哪些承包商的安全问题？你如何避免这些问题？由承包商的主管监督的承包商q问题q预防在你工厂直接监督下的临时员工q问题q预防无人现场监督的临时承包商q问题q预防安全与变更管理|考虑z变更现行的技术z在现有的技术内的变更z人员的变更|所有的变更需要评估和批准|将安全因素纳入考虑制定书面的变更管理程序|定义变更的含义|建立必要的评估与授权环节|制定变更所使用的文件（格式）|确保程序与工艺安全信息的及时更新|通知并培训相关人员|取得理解与共识|审核现场运作将安全纳入变更管理中 描述现有的系统，以确保在变更时，充分考虑到安全。一定要同时考虑设备和设施的重大变更和微小变更。找出组织内部（公司和部门）对变更管理的如何不足之处。现有系统：顾虑：5.5.事故调查事故调查|事故|事故调查带来的益处|事故调查程序|经理在事故调查中的参与程度|确定整改行动|审阅事故调查报告|事故调查报告事故事故：可能已经造成以下情形的事件|伤害|财产损失|环境泄露|负面的社区反应事故调查带来的益处|预防再次发生|发现安全系统的薄弱环节|展现承诺|让员工参与事故调查程序1.初始响应和报告2.组成调查小组3.收集信息4.确定原因5.列出可能的整改与预防措施6.提出建议7.沟通8.跟进经理在事故调查中的参与程度 对于以下情况，确定你应该参与调查的方式，并说明原因。参与方式包括：q收到期中报告q审阅最后报告q担任主席 q列席会议q会议开场你在以下情形的事故调查中担任什么角色？为什么？事故造成损工。员工因为腿部骨折而被送到医院。造成可记录的伤害虽然事故的发生没有造成伤害，但稍有闪失就会造成严重的伤害，甚至死亡。确定整改行动1.确定直接原因2.查找根本原因3.制定行动计划q消除危害q树立屏障q制定程序并培训审阅事故调查报告|完整性|准确性|根本原因|建议|完成时间和责任人|分发名单事故调查报告I调查报告事故调查报告II调查报告事故调查报告III调查报告事故调查考虑的几个方面q程序q管理层的参与q报告领导人角色q建立事故调查报告和跟踪体系q必要的参与，以确保对事故调查的正确认识q重大事故要求立即报告q审阅事故调查报告行动/跟进项目 6 落实承诺谁对安全负责|每位经理、主管、组员和员工都必须为其自身和其工作区域的其他人的安全负责。落实承诺的工具模范行为我做的如何？我做的如何？（续上）我做的如何？（续上）落实个人承诺7鼓励参与安全组织的运用安全行动会议问题的特征一起背部伤害一起背部伤害（续上）策划一次安全行动会议安全行动会议小组会议程序鼓励与表彰鼓励参与考虑的几个方面z安全行动会议z奖品与奖励z安全责任分派领导人角色z创建安全文化z建立并支持培养此文化的系统和组织行动/跟进项目8 安全原则杜邦安全管理体系杜邦安全原则安全原则领导人角色z帮助制定、保持并应用原则z对员工讲解安全原则z跟进行动/跟进项目9安全行动计划|A现场安全审核经验分享|进行得如何？|哪些步骤容易？|哪些步骤困难？|员工的反映如何？|阻止了哪些不安全的行为？|每一种不安全的行为的潜在伤害是什么？|你了解到哪些安全问题？管理安全：领导人角色安全组织z建立系统管理各委员会及其工作进度。z主持相应委员会。审核z建立审核系统。z审核与确保其他人的审核。z确保采取适当的措施。z审阅审核信息。z制订优化的安全衡量指标。将安全管理纳入管理系统z审核现有的管理系统中是否涵盖安全管理。z确保标准的安全程序已制订并得到承诺，包括管理变更的程序。管理安全：领导人角色（续（续上）上）事故调查z建立事故调查、报告和跟踪的系统。z必要的参与，以确保对事故调查的正确认识。z重大事故要求立即的报告。z审阅事故调查报告。落实个人的承诺z突出安全的重要性，透过自身的行为你与员工的互动鼓励参与z创建安全文化。z建立并支持培养此文化的系统和组织。管理安全：领导人角色（续（续上）上）拟定安全原则z帮助制定、保持并应用原则z对员工讲解安全原则z跟进持续改善计划现在现在 CurrentFuture 将来3障碍1421.目前的处境？2.想达成的目标？3.途中的障碍？4.跨越障碍的计划？行动计划I回顾你在蓝页上所做的记录，然后在下表中填入你的行动计划。主题将来十天将来四个月组织审核将安全纳入现有的管理体系事故调查展现承诺鼓励参与拟定安全原则行动计划II叙述你认为你的组织现在安全表现三个方面达成的目标。管理系统组织架构安全气氛潜在伤害矩阵不安全的行为和状况不安全行为总数审核类型死亡严重程度轻微伤害不安全行为的个数不安全行为/审核时数反应位置人机工程学着装，个人劳保用品工具/设备程序&秩序不安全行为总数总的不安全行为的百分比%行动计划II（续上）|叙述你在三个方面达成的目标。管理系统组织架构安全气氛行动计划II（续上）叙述要达成目标的障碍。描述你的行动怎样才能跨越你所列出的障碍。杜邦杜邦格言格言“你将达到的卓越安全水平取决于你展示你将达到的卓越安全水平取决于你展示你愿望的行动你愿望的行动”You Get the Level of Safety Excellence You Demonstrate You Want!