项目经理管理培训PPT课件.ppt

一、项目管理的基本问题l l项项目与目与项项目管理目管理l l项项目管理的目管理的发发展展历历程程l l项项目管理知目管理知识识体系体系l l项项目生命周期目生命周期l l组织环组织环境境1 1.项目管理的时代n n20世纪80年代以来，项目管理的影响从国防、建筑等产业扩展到其它许多行业，如电讯业、IT等。一些著名的大公司如：IBM，AT&T，Motorola等开始发展应用项目管理。项目管理已成为很多企业适应环境、取得竞争优势的重要举措。n n财富杂志预言项目管理将是后工业化时代的首选职业。2 2.适应变化的管理模式传统的在制造业经济下建立起来的管理原则强调的是预测能力和重复性活动，管理的重点很大程度上在于制造过程的合理性和标准化。在新经济环境里，事物的独特性取代了重复性过程，一切都是动态的、不断变化的。灵活性成了新秩序的代名词。管理的重点是灵活性。项目管理是对持续进行的简单、重复运作管理的背离，是实现灵活性的关键。3 3.PMI项目管理顾问培训公司商业调查中心的调查n n调查中有94%的回答者认为项目管理提高了组织价值 n n调查表明，被调查的组织平均改进按顺序排列为：财务绩财务绩效方面效方面54%54%过过程程执执行改行改进进50%50%用用户满户满意方面意方面36%36%；雇雇员满员满意方面意方面30%30%；4 4.企业活动的两种类型企业的活动有两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运运作作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项项目目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。5 5.什么是项目(Project)PMIPMI定定义义：项项目是一目是一项为项为了了创创造某一唯一的造某一唯一的产产品或品或服服务务的的时时限性工作。限性工作。n n时时限性（限性（TemporaryTemporary ）是指每一个）是指每一个项项目都具目都具有明确的开端和明确的有明确的开端和明确的结结束。当束。当项项目的目目的目标标都已都已经经达到达到时时，该项该项目就目就结结束了，或是确定的目束了，或是确定的目标标不不可能达到可能达到时时，该项该项目就会被中止。（目就会被中止。（时时限性并不限性并不意味着持意味着持续续的的时间时间短，短，许许多多项项目会持目会持续续好几年。）好几年。）n n唯一性（唯一性（UniqueUnique ）是指每个）是指每个项项目目输输出的出的产产品或品或服服务务都是唯一的都是唯一的 。6 6.项目的特征n n项项目是目是为为达到某个达到某个结结果所开展的工作果所开展的工作n n项项目的目的执执行要通行要通过过完成一系列相互关完成一系列相互关联联的任的任务务n n项项目需在一定的目需在一定的组织组织机构内，运用各种机构内，运用各种资资源来源来执执行任行任务务n n项项目有确定的起点和目有确定的起点和终终点点n n项项目是独一无二、一次性的努力目是独一无二、一次性的努力n n项项目活目活动动的整体性的整体性具体操作与具体操作与项项目最根本的不同在于具体操作是具有目最根本的不同在于具体操作是具有连续连续性和重复性的，而性和重复性的，而项项目目则则是有是有时时限性和唯一限性和唯一性的性的7 7.这些活动都是项目n n开开发发一一项项新的新的产产品或服品或服务务n n改改变变一个一个组织组织的的结结构构n n人人员员配置或配置或组织类组织类型型n n开开发发一种全新的或是一种全新的或是经经修正修正过过的信息系的信息系统统n n修建一座大楼或一修建一座大楼或一项设项设施施n n开展一次政治性的活开展一次政治性的活动动n n完成一完成一项项新的商新的商业业手手续续或程序或程序 8 8.项目管理n n项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。n n由于人们的需要和期望的多样性，项目管理往往需要对在各种竞争性的需要之间加以权衡：范范围围、时间时间、成本和、成本和质质量量项项目有关各方人目有关各方人员员各种不同的需求和期望各种不同的需求和期望明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）要求（期望）9 9.项目干系人(Project Stakeholders)项项目干系人是指那些目干系人是指那些积积极参与极参与该项该项目工作的个体和目工作的个体和组织组织，或者是那些由于或者是那些由于项项目的目的实实施其利益会受到正面或反面影施其利益会受到正面或反面影响的个体和响的个体和组织组织。主要主要项项目干系人：目干系人：n n项项目目经经理理(Project manager)Project manager)：负责负责管理管理项项目的个人目的个人n n项项目成目成员员(Project team members)(Project team members)：直接从事：直接从事项项目工目工作的人作的人员员n n顾顾客客(Customer)Customer)：使用：使用项项目目产产品的个人或品的个人或组织组织。n n执执行行组织组织(Performing organization)Performing organization)：指雇：指雇员员直接从直接从事事该项该项目工作的企目工作的企业业n n发发起者起者(Sponsor)Sponsor)：为该项为该项目提供目提供现现金或其它金或其它财财政支持政支持的个人或的个人或团团体体1010.满足项目干系人的需求n n项项目管理工作目管理工作组组必必须识别须识别哪些个体和哪些个体和组织组织是是项项目目的干系人，确定他的干系人，确定他们们的需求和期望，然后的需求和期望，然后设设法法满满足和影响足和影响这这些需求、期望以确保些需求、期望以确保项项目能目能够够成功。成功。n n想要完全想要完全满满足足项项目干系人的期望可能是非常困目干系人的期望可能是非常困难难的，因的，因为为众多众多项项目干系人的期望可能有所不同，目干系人的期望可能有所不同，有有时时甚至可能会相互冲突。甚至可能会相互冲突。n n总总的来的来说说，要解决要解决项项目干系人目目干系人目标标的分歧的分歧还还是要是要以以顾顾客的期望客的期望为为准。准。但是，但是，这这并不是意味着可以并不是意味着可以忽略其他忽略其他项项目干系人的要求与期望。目干系人的要求与期望。1111.让客户满意n n谁谁是客是客户户？对对一个一个项项目而言，可能会有多个目而言，可能会有多个层层次次顾顾客客（比如，一种新（比如，一种新药药的的顾顾客包括开客包括开药药方的医生、使用方的医生、使用该该药药的病人以及的病人以及为为其承保的保其承保的保险险商），每种客商），每种客户户均有不均有不同的利益同的利益n n满满足客足客户户的期望。的期望。客客户户的的满满意与客意与客户户的期望的期望紧紧密相关。密相关。客客户户期望：得到的期望：得到的产产品品对对他他们们来来说说是有用的；遵守承是有用的；遵守承诺诺；周到的服；周到的服务务；理解他；理解他们们的需求并有效地的需求并有效地为为此工作。此工作。n n理解客理解客户户的需求。的需求。进进行有效的需求分析，必行有效的需求分析，必须处须处理好理好多方客多方客户经户经常冲突的需求。常冲突的需求。在在项项目管理中，目管理中，项项目是否成功在很大程度上是通目是否成功在很大程度上是通过过客客户户是否是否满满意来定意来定义义的。要求的。要求项项目目组织组织放弃以技放弃以技术为术为中心的管理中心的管理模式，而采用以客模式，而采用以客户为户为中心的管理模式。中心的管理模式。1212.项目管理的主要方面n n项目管理的对象项目n n项目管理的组织特点临时性、富有柔性n n项目管理的手段计划、组织、领导和控制n n项目管理的目标项目干系人对项目的需求和期望1313.项目管理的发展历程n n项项目管理有悠久的目管理有悠久的历历史：金字塔、都江堰和万里史：金字塔、都江堰和万里长长城等。直到城等。直到2020世世纪纪初，初，项项目管理目管理还还没有科学的方法体系，没有科学的方法体系，对项对项目的管理停留在个目的管理停留在个别别人的人的经验经验、智、智慧和直慧和直觉觉。n n从从2020世世纪纪初开始，人初开始，人们们开始了开始了对对管理管理项项目的科学方法的探索。目的科学方法的探索。19171917年，年，Henry L GanttHenry L Gantt发发明甘特明甘特图图（Gantt ChartGantt Chart）；）；19571957年，杜邦公司将关年，杜邦公司将关键键路径法（路径法（CPMCPM）应应用于投用于投资资千万美元的化工千万美元的化工项项目上；目上；19581958年，在北极星年，在北极星导弹设计导弹设计中，中，应应用用计计划划评审评审技技术术（PERTPERT）；）；6060年代，阿波年代，阿波罗罗登月登月计计划采用划采用PERTPERT进进行行计计划和管理；划和管理；7070年代，年代，项项目管理的目管理的应应用从用从传统传统的的军军事、航天逐事、航天逐渐渐拓广到建筑、石化、拓广到建筑、石化、电电力、力、水利等各个行水利等各个行业业；80 80 年代，年代，项项目管理的影响目管理的影响扩扩展到其它展到其它许许多行多行业业，如，如电讯业电讯业、ITIT、制、制药业药业、金、金融融业业、投、投资银资银行行业业、能源、能源业业等。等。n n9090年代以后称年代以后称为为新新新新项项项项目管理目管理目管理目管理时时代。代。项项目管理的理目管理的理论论和方法到了更加全面和方法到了更加全面的深入，把最初的的深入，把最初的计计划和控制技划和控制技术术与系与系统论统论、组织组织理理论论、经济经济学、管理学、学、管理学、行行为为科学、价科学、价值值工程、工程、计计算机技算机技术术等以及等以及项项目管理的目管理的实际结实际结合起来，合起来，发发展展成成为为一一门门完整的独立学科。完整的独立学科。1414.项目管理的职业发展n n19651965年第一个年第一个专业专业性国性国际项际项目管理目管理组织组织IPMAIPMA（International Project Management International Project Management AssociationAssociation）在瑞士洛桑成立。）在瑞士洛桑成立。n n19691969年，美国成立年，美国成立项项目管理学会目管理学会PMIPMI（Project Project Management InstituteManagement Institute）。）。n n19761976年，年，PMIPMI在蒙特利在蒙特利尔尔会会议议开始制定开始制定项项目管理的目管理的标标准，准，形成形成项项目管理目管理职业雏职业雏形。形。n n19841984年美国年美国项项目管理目管理协协会推出会推出项项目管理知目管理知识识体系体系PMBOKPMBOK（Project Management Body of Project Management Body of KnowledgeKnowledge）和基于）和基于PMBOKPMBOK的的项项目管理目管理专业证书专业证书PMPPMP（project management professional project management professional certificationcertification）两）两项创项创新。新。19871987、19961996、20012001和和20042004年，年，PMBOKPMBOK进进行了行了4 4次修次修订订。该该文件已被公文件已被公认为认为一个全一个全球性球性标标准。国准。国际标际标准化准化组织组织(ISO)(ISO)以以该该文件文件为为框架，制定框架，制定了了ISO10006ISO10006标标准。准。1515.以美国为代表的PMP体系n nPMI（Project Management Institute）开发了一套项目管理知识体系（PMBOK）n nPMBOK（Project Management Body of Knowledge）包括九大知识领域n n经PMI认证的项目管理专业人士称为PMP，即：Project Management Professional1616.以欧洲为代表的IPMP体系n nIPMAIPMA（International Project International Project Management AssociationManagement Association）的）的项项目管理目管理专专业业人士人士认证认证，IPMP(International PMP)IPMP(International PMP)n nIPMAIPMA分分为为ABCDABCD四个四个级别级别。A A级级：工程主任：工程主任级级 B B级级：项项目目经经理理级级 C C级级：项项目管理工程目管理工程师级师级 DD级级：项项目管理技目管理技术员级术员级n nIPMAIPMA的知的知识识体系体系标标准准ICBICB，即：，即：IPMA IPMA Competence BaselineCompetence Baseline1717.中国的项目管理知识体系（CPMBOK）n n在美国在美国PMIPMI和欧洲和欧洲IPMAIPMA两大两大项项目管理知目管理知识识体系体系中，中，PMIPMI比比较坚较坚持自己的体系持自己的体系为为正宗，不允正宗，不允许别许别人修改，只同意人修改，只同意别别国按它的体系国按它的体系认证认证。n nIPMAIPMA却比却比较较开放，允开放，允许别许别的国家按自己国情的国家按自己国情进进行修改。因此，中国行修改。因此，中国项项目管理研究委目管理研究委员员会会（PMRCPMRC）于）于20012001年推出了根据年推出了根据ICBICB推出推出项项目目管理知管理知识识体系体系标标准准CPMBOKCPMBOK。n n此外，中国建此外，中国建设设部部还还推出了工程推出了工程项项目管理的国家目管理的国家标标准（准（GB/T50326-2001GB/T50326-2001）。）。1818.项目管理过程Initiating ProcessesPlanningProcessesControllingProcessesExecutingProcessesClosingProcesses1919.项目各过程的动态联系项项目开始目开始项项目目结结束束时间时间 活活动动水水平平启启动动过过程程计计划划过过程程执执行行过过程程控制控制过过程程收尾收尾过过程程2020.项目管理知识领域n n项项目目综综合管理合管理Project Integration ManagementProject Integration Managementn n范范围围管理管理 Scope ManagementScope Management n n时间时间管理管理 Time ManagementTime Management n n成本管理成本管理 Cost ManagementCost Managementn n质质量管理量管理 Quality ManagementQuality Managementn n人力人力资资源管理源管理Human Resource ManagementHuman Resource Managementn n沟通管理沟通管理 Communications ManagementCommunications Managementn n风险风险管理管理 Risk ManagementRisk Managementn n采采购购管理管理 Procurement ManagementProcurement Management2121.项目管理九大知识领域 2222.项目综合管理项项目目综综合管理是将合管理是将项项目管理的各个方面整合在一目管理的各个方面整合在一起的活起的活动动，其核心是在多个相互冲突的目，其核心是在多个相互冲突的目标标和和方案中做出方案中做出权权衡，以衡，以实现项实现项目的目目的目标标和要求。和要求。n n项项目的启目的启动动n n项项目目计计划的开划的开发发n n项项目目计计划的划的执执行行n n项项目整体目整体变变更控制更控制n n项项目收尾目收尾2323.范围管理为了成功地完成项目，界定需要做的工作范围，并且在此基础上进行管理。n n范围定义n n范围计划n n范围确认n n范围变更控制2424.时间管理确保项目按时完成的工作程序。n n活动定义n n活动排序n n活动的时间估计n n进度编制n n进度控制2525.成本管理确保项目在确定的预算内完成。n n资源规划n n成本计划n n成本预算n n成本控制2626.质量管理质量管理是确保项目满足既定要求的过程。n n质量规划n n质量保证n n质量控制2727.人力资源管理人力资源管理是确保最大限度地调动项目涉及人员的积极性的管理过程。n n组织规划n n人员组织n n团队建设2828.沟通管理沟通管理是指及沟通管理是指及时时并且准确搜集、存并且准确搜集、存储储、传传送及利送及利用用项项目信息目信息资资源的源的过过程，程，对对于于项项目目组组的成的成员员来来说说，沟通管理所要解决的沟通管理所要解决的问题问题是何是何时时(When)(When)向何人向何人(Who)(Who)汇报汇报什么什么(What)(What)的的问题问题。沟通管理是近。沟通管理是近年来才年来才兴兴起的，但却是相当重要。起的，但却是相当重要。n n沟通沟通计计划划n n信息信息传传送送n n实实施情况施情况报报告告n n行政行政总结总结2929.风险管理项项目目风险风险管理是一个包括管理是一个包括风险识别风险识别、风险风险度量、度量、风风险应变险应变措施和措施和风险风险控制等控制等过过程。程。n n风险风险管理管理计计划划n n风险识别风险识别：发现发现并并记录记录可能影响可能影响项项目目执执行的行的风险风险的的过过程程n n风险风险量化：衡量量化：衡量风险风险以及以及风险风险后果的后果的过过程程n n风险对风险对策研究：策研究：风险规风险规避、避、风险转风险转移和接受移和接受风险风险n n风险对风险对策策实实施控制施控制3030.采购管理采采购购管理是确保管理是确保项项目目过过程中所需要的原材料、程中所需要的原材料、资资源、服源、服务务得到得到满满足的足的过过程。程。n n采采购计购计划划n n征集申征集申请书计请书计划划n n征集申征集申请书请书n n货货源源选择选择n n合同管理合同管理n n行政收尾行政收尾3131.PMIPMI九大知九大知识领识领域和五个域和五个项项目管理目管理过过程之程之间间的关系的关系项项目管理知目管理知识识领领域域项项目管理目管理过过程程启启动动计计划划执执行行控制控制收尾收尾综综合管理合管理启启动动项项目目计计划划编编制制项项目目计计划划执执行行总总体体变变更控制更控制项项目目收尾收尾范范围围管理管理工作范工作范围计围计划划工作范工作范围围定定义义范范围变围变更控制更控制时间时间管理管理活活动动定定义义、排序、排序活活动动工期估算工期估算进进度表度表编编制制进进度控制度控制成本管理成本管理资资源源计计划划 费费用估算用估算费费用用预预算分配算分配费费用控制用控制质质量管理量管理质质量量计计划划质质量保量保证证质质量控制量控制人力人力资资源管理源管理组织计组织计划划 人人员获员获取取团队团队建建设设沟通管理沟通管理沟通沟通计计划划信息信息发发布布项项目状况目状况汇报汇报风险风险管理管理风险识别风险识别风险风险量化分析量化分析风险应对计风险应对计划划风险监风险监控控采采购购管理管理采采购计购计划划 询询价价计计划划供供应应商商选择选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾3232.项目生命周期(Project Life Cycle)n n任何任何组织组织在从事在从事项项目活目活动时动时，一般都把，一般都把项项目分成目分成若干个若干个阶阶段，以便更好地段，以便更好地进进行管理和控制，并且行管理和控制，并且便于将便于将项项目与目与组织组织正在正在进进行的日常行的日常业务业务更好地更好地衔衔接起来。接起来。项项目先后目先后衔衔接的各个接的各个阶阶段的集合称段的集合称为项为项目生命周期。目生命周期。n n不同的不同的项项目可划分目可划分为为数目不同的数目不同的阶阶段，定段，定义义不同不同的名称，但从各个的名称，但从各个阶阶段之段之间间的的逻辑逻辑关系上看，关系上看，项项目的生命周期一般可分目的生命周期一般可分为为4 46 6个个阶阶段。比如段。比如软软件件开开发项发项目：需求分析、系目：需求分析、系统设计统设计、编码编码、测试测试、运行运行维护维护。3333.项目阶段的特征n n可交付成果（可交付成果（DeliverablesDeliverables）：每个：每个项项目目阶阶段都以一个或一段都以一个或一个以上的工作成果的完成个以上的工作成果的完成为标为标志，志，这这种工作成果有形的，可种工作成果有形的，可鉴鉴定的。如一份可行性研究定的。如一份可行性研究报报告、一份告、一份详详尽的尽的设计图设计图或一个或一个工作模型。工作模型。n n回回顾顾（ReviewsReviews）：一个：一个项项目目阶阶段的段的结结束通常以束通常以对对关关键键的工的工作成果和作成果和项项目目实实施情况的回施情况的回顾为标顾为标志，作志，作这样这样的回的回顾顾有两个有两个目的：目的：决定决定该项该项目是否目是否进进入下一个入下一个阶阶段；段；尽可能以尽可能以较较小的代价小的代价查查明和明和纠纠正正错误错误。n n标标准（准（CriteriaCriteria）：每个：每个项项目目阶阶段通常都段通常都规规定了一系列工作任定了一系列工作任务标务标准，准，设设定定这这些些标标准使得管理控制能达到既定的水平。准使得管理控制能达到既定的水平。里程碑里程碑（MilestonesMilestones）：项项目中的重大事件，可目中的重大事件，可认为认为是是项项目目进进程中的一些重要程中的一些重要标标志。志。项项目目阶阶段以完成一个或多个里程碑式的可交付成果段以完成一个或多个里程碑式的可交付成果为标为标志。志。3434.典型的建筑项目生命周期100%项目完成百分比3535.软件项目生命周期开开发发设计设计识别识别评评估估商商业业需求需求交付交付 运行和运行和维护维护支持支持概念确定系统需求一次开发模块需求二次开发单元需求最终开发概念设计风险分析逻辑设计评估物理设计评估最终设计测试3636.美国新药开发项目生命周期描述临床前实验和新药研究调查申请形成稳定性批准后期阶段审验活动递交新药申请注册实验开发过程后期审验审批过程临床前开发注册工作药物探源寻找和识别递交与审批新药研究调查申请研究过程发现临床前开发搜寻后期活动发现搜寻至少十年专利形成过程毒理研究药理研究临床实验3临床实验2临床实验13737.项目管理的组织环境 n n以以项项目目为为基基础础的的组织组织系系统统与与传统组织传统组织系系统统的最的最大差异在于：大差异在于：项项目目组织组织必必须须是有机的，具有更是有机的，具有更大的灵活性和柔性大的灵活性和柔性。n n主要影响因素：主要影响因素：组织组织文化和文化和结结构构 基基础设础设施施 人力人力资资源，包括技能、准源，包括技能、准则则和知和知识识等等 人事管理，包括人人事管理，包括人员员雇佣、解聘、培雇佣、解聘、培训训等等3838.组织结构一般来一般来说说，项项目的目的组织结组织结构有构有4 4大大类类型：型：n n职职能型（能型（Functional organization Functional organization）n n项项目型（目型（Projectized organizationProjectized organization）n n矩矩阵阵型型 （Matrix organizationMatrix organization）弱矩弱矩阵阵型（型（Weak MatrixWeak Matrix）平衡型矩平衡型矩阵阵（Balanced MatrixBalanced Matrix）强强矩矩阵阵型（型（Strong MatrixStrong Matrix）n n复合型复合型 （Composite OrganizationComposite Organization）组织结组织结构在很大程度上决定了构在很大程度上决定了实实施施项项目目获获取所需取所需资资源的可能源的可能方法与相方法与相应应的的权权力，不同的力，不同的组织结组织结构构对项对项目的目的实实施会施会产产生不同的影响。生不同的影响。3939.职能型4040.项目型4141.弱矩阵型4242.平衡型矩阵4343.强矩阵型4444.复合型4545.组织结构对项目的影响组织类组织类型型项项目特征目特征职职能型能型矩矩阵阵型型项项目型目型弱矩弱矩阵阵型型平衡型平衡型强强矩矩阵阵型型项项目目经经理理权权力力很少或无很少或无 限制限制较较多多低低-中中中中-高高高高获获得的得的资资源源很少或无很少或无 限制限制较较多多低低-中中中中-高高高高谁谁控制控制预预算算职职能能经经理理 职职能能经经理理混合混合项项目目经经理理 项项目目经经理理项项目目经经理理兼兼职职兼兼职职专职专职专职专职专职专职项项目目经经理理头衔头衔项项目目协调协调人人/项项目目负责负责人人项项目目协调协调人人/项项目目负责负责人人项项目目经经理理/项项目主目主管管项项目目经经理理/企划企划经经理理项项目目经经理理/企划企划经经理理项项目行政人目行政人员员兼兼职职兼兼职职兼兼职职专职专职专职专职4646.不同组织结构的效率（调查结果）职能型弱矩阵型平衡矩阵强矩阵型项目型非常有效有效无效极其无效建设项目新产品4747.项目管理办公室（PMO）越来越多的不同越来越多的不同规规模的企模的企业业或或组织组织开始建立开始建立项项目目办办公室。公室。项项目目办办公室的作用包括：公室的作用包括：n n为为公司公司项项目提供目提供项项目管理的行政和信息管理支持目管理的行政和信息管理支持n n建立和建立和维护维护公司内部的公司内部的项项目管理目管理标标准准n n开开发发和更新公司内部的工作程序和工作方法和更新公司内部的工作程序和工作方法n n为为公司内、外部的公司内、外部的项项目管理提供咨目管理提供咨询询n n管理、指管理、指导导和培和培训训公司的公司的项项目管理人目管理人员员等等4848.哪些地方适合项目管理由由ClelandCleland和和KingKing提出提出5 5个判定个判定标标准：准：n n不熟悉性不熟悉性 项项目目总总需要做不同的事情，或同需要做不同的事情，或同样样的事情需要做的事情需要做得不同；得不同；n n工作量大小工作量大小 当一当一项项工作需要比通常一个部工作需要比通常一个部门门或或组织组织使用的使用的资资源多得多源多得多时时，就可能需要，就可能需要项项目管理技目管理技术术；n n变变化的化的环环境境 项项目管理提供了目管理提供了为应为应付付变变化的目化的目标标和新机会所和新机会所需的灵活性和多需的灵活性和多样样性；性；n n相互相互联联系系 当需要当需要联联合工作合工作时时，项项目管理构筑各个目管理构筑各个领领域之域之间间的横向的横向联联系来加速工作和系来加速工作和调调和多和多职职能部能部门门任任务务的内在冲突的内在冲突和矛盾；和矛盾；n n组织组织的声誉的声誉 项项目管理目管理对对于减少大型的、复于减少大型的、复杂杂事事务务中内在固中内在固有的有的风险风险是很有帮助的。是很有帮助的。4949.谢谢观看！