CVDP商用车开发流程培训资料.ppt

内部资料 注意保密 Page1CVDP商用车开发流程总揽培训资料2013年4月15日内部资料 注意保密目录 第一项 CVDP流程概述 第二项 CVDP核心内容 CVDP的意义及历程来源 CVDP核心理念 CVDP特点 CVDP构成 CVDP开发流程简图总览 Page2缩短开发周期环节上显示成本优势 标、计划、流程、标 准、方法）内部资料 注意保密同一目标同一语言团队合作权责明晰统一理念客户链与拉动系统开发过程中的学习循环策划-投产-全生命周期维护的产品生命周期管理的操作规范及标准体系整合的组织同步工程均衡计划每阶段量化目标和评价体系CVDP的意义及历程来源市场客户需求企业业务发展目标基于 GM的 GVDPSAIC的 GVDP整车开发体系具有 SMCV自身发展 特点及 商用 车业务特点的 CVDP一 体化的 组织机构VLEVCE一竿子 到底度 车 型 项目及 每每 个项目 总结 与后台 CVDP论坛等 相结合 的知 识库 管理1、全 生 命 周 期 的 实 施 管 理2、年提高产品质量个开发的 快速 响应（目 Page3扩大市场份额内部资料 注意保密于新瑞CVDP的意义及历程来源历程：策划阶段 2011/9-2011/12大纲阶段 2012/1-2012/2设计阶段 2012/3-2012/12CVDP 1.00 的发布 2013/1专家团队：依仗公司资源和能力组建专家团队，结合项目的实践，形成初版 1.00PE（产品工程）ME（制造工程）LA（生产启动）王颖冯奇伟彭凌晨赵博光QA（质保部）胡运良余国强BP（规划及项目管理部）刘颖孙群孙昱BP_Council团-（VLE、AVLE等-曹笈、王瑞、余欣、段雄、廖凤鸣、霍轶玥）一起协助：忻志浩、夏佳PL（计划物流部）沈明骥陈强林传雄宗红夏AS（售后服务部）王斌顾骏*黄夏敏OD（海外业务部）潘水兰徐海峰BM（品牌及市场）冯逸波*FD（财务部）颖顾芳PD（采购部）沈峰邱 樑李铂李逸董少岚刘春梅马绮蔚*蔡正东郑建洲王国前宁贵欣范 鑫黎文飞 Page4 Page5计划管理与阶段内部资料 注意保密成本意识质量意识风险意识性评审控制责任、授权与团队合作同步工程意识CVDP市场意识客户导向CVDP的核心理念内部资料 注意保密CVDP的关注点 平台化的全生命周期管理、多项目管理。一整套从平台、到多项目、到多车型，历经全新开发到MCE/年度改进、到日常改进，产品生命周期中的市场营销、开发、制造的策略与计划SV61入门级、VAVE 等年度改进G8G7G5SOPEOPG8G6SOPEOPSV71G8G7G5SOPG8G7G5SOPSV62同一平台、架构EOPSV72 Page6整个生命周期项目阶段正常生产阶段内部资料 注意保密G8G7G6G5G4G3G2 G1EOP各阶段车型配臵差异显著SOP后不断出现变形车型，各车型销量比例差异悬殊，一旦有需求又非常急迫导致：CVDP的关注点配臵丰富零件数量巨大开发任务繁重、计划冲突复杂库存与计划平衡困难 Page7整个生命周期项目阶段正常生产阶段内部资料 注意保密G8G7G6G5G4G3G2 G1EOPCVDP的关注点适 应 配臵 组合复 杂、需 求目标 多 变的 市场需 求、产 品定义、项目规划均衡的计划与资源管理（单个项目、并行项目、跨平台）模块化的工程、工艺设计验证理念和标准规范开发体系柔 性 的制 造系统（计划 管理、流 程、规范标 准、覆 盖主线 与SVO的制造策略）利 于 公司 整体效 率 与成 本，分 系 统类 型配臵 所 对应 的质量 标准、进度要求和成本目标 Page9各区域参加各层次矩阵小组的代表，第一位的职责是项目管理，负责平台/项目的要求在本区域执行，执行的情况与问题及时反馈，主动横向沟通内部资料 注意保密多产品平台/项目SMTManagerSMT技术与制造可行性负责人DREPDT DREDRETeam一体化整合功能VSEDREPDTDREPDTPDTPDTPDTSMTManagerSMTManagerSMTManagerSMTManagerCVDP的特点一体化的组织机构、VLEVCE一竿子到底PPR会议SV6 PETVAPIR VAPIRVLEPETSV7 PETVAPIRVLT System平台总工程师伊 思坦纳PETVAPIRSMT是关键！管理组织架构VLEVCE一竿子到底项目 PM与产品工程 PM一体化能力与资源（结合一 体化 的资 源整合 与调 整，提 升效率 与质 量）1、均 衡 的 计 划管 理方法 和工 具模板2、控 制 项 目 每阶 段质量 阀的 交付 物与评 价指 标3、开 发、验 证、制 造、检 验等 各1、完 备 的 流 程，横 向纵向 衔接 无缝2、效 率 导 向 的 职责 分工与 组织 架构3、分 级 授 权CVDP的构成企 业的产 品业务 目标项 目任务 与目 标项 目规划 与实 施的 组织、计划、控 制各 层次交 付物 与阶 段性评 审、风险 管理环 节上的 工作 质量 规范与 标准企业组织的理念、文化、价值观每 个参与 产品 业务 的部门 和个 人，都能切 实践 行公 司的价 值观，真 正做到 客户 导向、团队 合作、诚信 正直、不 断改进、勇 于创 新 Page10内部资料 注意保密战略层面：面向市场竞争的品牌战略、细分市场战略、产品型谱规划、销量与市场占有率目标 项目生命周期的策略、任务、目标（PPC）标准 更改控制 构培 训体系业 务工具 体系：市 场研究、设 计与 评审、工艺开发与实施、验证、上市准备.内部资料 注意保密提 升效率 与质 量）制 造、检 验等 各IT的 计1、均 衡 系统划管 理方法 和工 具模板 能力2、控 制 项 目 每 与阶 段质量 阀的 交 资源付 物与评 价指 标（结合一 体化 的3、开 发、验 证、资 源整合 与调 整，CVDP的构成产品平台/项目层面：企 业的产 品业务 目标项 目任务 与目 标 项目组织：各层次的矩阵 项 目规划 与实 施的 组织、计划、控 制 决策机制：分级授权 各 层次交 付物 与阶 段性评 审、风险 管理 计划与资源：进度、质量与性能、：质量阀与各投资、成本1、完备的流程，阶段性评审横向纵向衔接无 层级评审、各区域缝/层级交付物与交付2、效 率 导 向 的 职责 分工与 组织 架 风险控制：、分级 别、管理与解3 问题 识授 权决量 基础工BOP与 BOE、沟通与交流、环 节上的 工作 质业务实施与规范与标准作层面：企业组织的理念、文化、价值观每 个参与 产品 业务 的部门 和个 人，都能切 实践 行公 司的价 值观，真 正做到 客户 导向、团队 合业务流程/规范/工具、作、诚信正直、不断改进、勇于创新设备设施等软硬件、合 作 伙伴资源 Page11DSO工 交 RPRG7G04PP BIW步PQRR PQRR间的同-43/-42EP BIW3.每一工作任务小组中，各功能之1.从 Required DatesMaterial项目概念到产品上市的全过程客户链：每一项99%作的PT Cal付PT Cal优ABIW-24G6-108ESODSOARC1.标准化的项目阶段-1512.标准化的节点定义与时-116模板间SF-1484.标准化的流程、工具-122支持IDRInstall Body ShopPQRR PQRR全 工 装零G4G3里程碑评审与质量阀评审：过程与结果并件造车重，通过确保每一个阶段性目标的按时按质完成，来确保项目最终目标的实现-83-工作内容与相关性驱动的同步实施：劣，都由其直接客户来评判-13物内部资料 注意保密CVDP的构成PQRRG04G10PQRRG5-83-56G6-108VTC-2265%PT Cal-69PQRRG2-11PPAP PPAPVDC-18EPGAEP-GA-85BldEPEPVC-79BldFMC-121PPPT Cal-33 -21100%VDRInt-90VDRExt-94VDRSM-96G8-172VCVA-11050%PT Cal-109VSVA-99VEVA-87VPVA-52VAVA-145TG2CV-110SVMMR-110EPBR-98EPMMR-98SPVAVA-151SPVCVA-114SPVSVA-103SPVEVA-91VPVA-56PR26-82EP-Body-124骡 车 GA GA-128Bld 骡车BIW骡 车 BIWBld 骡车-122CVMMRSOS312PQRRG8-174G1-32 -21 0Full 75%Full 85%-14 -2FOTSC-44Bld OTS-52项 目 重大节点PQRR项 目 里程碑市 场 调研实 车 制造和验证数 模 释放Critical Test100%SER-22LLTG2EP-86TG2SV/TG2EPDesign Body ShopTooling-76-58Build&Integrate BodyShop ToolingVDSOVA-122ABIWData-125SPVDSOV-130-11-22-35MCB PPV-32-39 -36-76Tooling-41 -30M1 M2G7-146G5-83G4-32G3-21G2-11Pilot12作2.Mule BIW 各项工-129任务之间的同步Mule GA -125-86 EP GA -83OTS BIW -54OTS GA -53M1 BIW/GA3PPV BIW -33M2 BIW/GA -32/-31PPV GA -32PP GA -21 -121P BIW -13P GA -123.AD STDPQRR PQRR PQRRG7-146 -120标准化：ConfirmClinic-127 -120 -113ClinicResults-149DTA 标准化的工作目标要求-交付物-163 -155 WheelVDR-106STMD-140计划体4.标准化的流程、工具-122支持-54G8 G7 G6-108-172项 目团队 正常DSOG6-108ESODSOARC1.标准化的项目阶段-151标标准化的节点定义与时-116模板间 用 明确的 客户 需求 拉系、文 件体 系、-148IDR问 题跟踪 体系客户链与拉动系统PQRR PQRRPQRR PQRR全 工 装零G4G3里程碑评审与质量阀评审：过程与结果并件造车重，通过确保每一个阶段性目标的按时按质完成，来确保项目存在的意的实现作才有 最终目标 义步作 质量G0480%的工作量，Install Body Shop 的资源解决用 80%OTS GA-98-76直接-32/-31流、团队合作交-76PPV BIW -33 Design Body Shop只占 20%工Body 量，但非常重要、复杂、作M2 BIW/GATooling项 目 里程碑Build&IntegrateCV SV EP Shop Tooling棘 手的问 题。-30-9813是一整套以保证质量、提高效链：每一项工作的交付物优客户 率为VCVAVAVAVSVA VEVA VPVA-52-122-110-145GA劣，都由其直接客户来评判-13PT CalPT Cal -33 -21ABIW目标的产品开发行为规范-109市 场 调研FMCEP-GA-82骡 车 BIW实 车 制造和验证让 并行交 叉、相互 制EP-Body EPBld-52-工作约的与相关性条不紊：步实施：-124高效率的量化评价：-351.从项目概念到产品上市的全过程-122骡 车 GA GA2.各项工同 步工程 同步Mule BIW-86-32EP BIW3.每一工作任务小组中，各功能之整个项目组能够用 20%的资源完成间的同-43/-42的矩阵组织结构、各层次-53上内部资料 注意保密CVDP的构成3-22VDCMMR MMR MMR50%65%PT Cal PT Cal PT CalVDRInt-90VDRExt-94VDRSM-96SPVAVA-151SPVCVA-114SPVSVA-103SPVEVA-91VPVA-56PR26PQRRG04M1 M2SOS3Data -6912G1-32 -21 0Full 75%Full 85%-14 -2-121 -44项 目 重大节点99%100%RPRCritical Test100%SERMCB PPV PP Pilot-99 -87EPVC-85 Bld Bld OTSEPLLTG2EPTG2CV TG2SV/TG2EP-110 -83Tooling-58VDSOVAABIW-125-128 -79 FOTSCBld 骡车BIWBld 骡车SPVDSOV-130PQRR数 模 释放 -22Material Required DatesMule GA -125-86 -39 -36 -22 -11EP GA -83OTS BIW EPBRM1 BIW/GAPPV GA -32PP BIW -24 -41PP GA -21 -121 -110P BIW -13P GA -12G5-83PQRRG5-83G4 G3 G23.AD STDG7-146PQRR PQRR PQRR PQRRG8 G7-174 -146 -120运转的化：ConfirmClinic-127 -120 -113ClinicResults-149DTA 标准化的工作目标要求-交付物-163 -155 WheelVDR-106STMD-140标准 基 础评价工作的 意义 所在：G1-32 -21 -11 0-56PQRRG2-11PPAP PPAP动 工作计 划、评价 工-18VTC上 的，横 跨各 功能 区域的 矩阵 结构 项目组内部资料 注意保密任 务与交 付物工作指导whenwhathow时间CVDP整车项目开发计划who体现在 PET、VAPIR、SMT、PDT等各层次 Page14定义了“谁，在什么时候，做什么”，各功能区域/部门定义并执行“怎么做”是一整套产品开发的组织体系节点CVDP PQRR关键交付物+各区域 具体二 三级 交付 物各 功能区 域能 力发 展计划流 程、工 作规 范、技术标 准CVDP的构成G7G04内部资料 注意保密 Page15ProgramFraming项目构思&ArchitectureDevelopment架构开发资源获取（采购定点）产品造型工程开发生产制造质量控制PQRRG7-146G10PQRRDSO-120PQRRG6-108PQRRG5-83-56项目管理需求定义PQRR全工装零件造车PQRRG10PQRRG3-21G6-108PQRRG4-32G8-172PR26PQRRG8-174G7-146G5-83G4-32G3-21G2-11CVDP的构成战略阶段造型批准DSO产样车制造和验证，进行100零部件和工艺置的过程能力，制造符合相关阶段要求的产VDRSOP-20开发阶段 全工装零件造车 G4SOP-工装模具 验证 成熟项目关闭内部资料 注意保密G5SOP-19CVDP整车开发流程共设臵 12个里程碑控制节点。条件，完成造型、工程方案开发，识别项目中的冲突，最终冻结产品造型，车型配置，VTS和项目经济性等要求，批准项目实施。完成内外造型设计并发布经验证的表面数据；完成产品工程开发，发布最终的面向制造的工程数据。意义上的关闭。相应的项目内业务将不允许发生，项目组将不再承担相关责任。Page16完成部分SOP车辆的销售，根据市场反馈的销售数据组织生产。并在规划销售区域内进行正式销售。项目在财务预算申请、采购合同签订以及项目组织机构存续项目启动G8SOP-39方案批准G7SOP-33SOP-27概念阶段为项目的批准进行战略准备，包括市场的调研，产品定位（架构开发）、竞争对手的分析等，确定项目的边界条件并最后形成项目可行性报告。在决策层批准后启动项目。根据项目可行性报告设定的边界项目批准SOP-24造型数模发布完成工程样车制造和试验，验证产品设计；开发和制造批量生产的工装、模具；验证产品是否符合VTS/SSTS中所有的规定项目；生G6 的验证；确认工艺装备、检验流程和检验装工程发布 品。PPV PP P 正式投产G3 G2 G1SOP-8 SOP-5 SOP-3 SOP产品上市G0SOP+6产品成熟/生产准备上市阶段CVDP的开发流程简图总览整车产品开发阶段（全新项目）内部资料 注意保密验证成熟开发阶段产品成熟/生产准备新车型不牵涉新增白车身种类CVDP年度项目新增车型标准模板设定为 13周。Page17上市阶段G2SOP-4wG1SOPG0新增零件不需重新定点，开模正式投产产品上市PilotCVDP的开发流程简图总览整车产品开发阶段（年度项目快速响应-最短周期版本）新增零件至少完成OTS认可才能用于Pilot造车（带风险装车），SOP前必须完成所有新增零件PPAP认可，根据需要完成Pilot造车DN批准内部资料 注意保密目录 第一项 CVDP流程概述 第二项 CVDP核心内容 项目管理 需求定义 产品造型 工程开发 资源获取 生产启动 质量控制 Page18ANNUAL（年度项目）重新组合配置内容略微修改内饰、色彩、轮毂、标牌等沿用动力总成MCE2（中期改型项目）ANNUAL 更改内容应用已有的动力总成MCE3（中期改型项目）修改外覆盖钣金件，修改内、外饰略微修改上车体架构（支持配置更改）略微修改动力总成（仅涉及标定）应用架构类新技术MAJOR（大改型项目）全新上车体架构、全新内、外饰修改下车体架构、内饰架构、电子架构NEW（全新项目）基于全新架构的，首个新车型项目注意保密项目管理-产品项目分级管理 内部资料 Page19内部资料 注意保密项目管理-计划管理企业战略产品型谱:先期研究、正式实施各平台/项目任务书（PPC）生命周期计划各区域计划：造型、开发与同步工程、定点、工装模具、物流、质量检验、工厂建设、生产启动、上市准备、售后准备 各零部件/系统ADV、试制、试验、认证、各车间M+E、各车间工艺开发、人员培训、试乘试驾 Page20内部资料 注意保密21需求输入与识别、定义项目任务、路径与进度货币化：投资、物料、运营成本需求、问题与计划变更交付物与阶段性评审计划人力资源每个层次、区域的计划与计划管理，都必须是以下要素内部、要素之间，系统全面、均衡整合的整体。只有均衡的计划才能正常实施，才最有效率，发生变化时才能及时准确调整。与 客户互 动的标过 程，必 须标准 化、工 具化、数 量化设 定目标，质量、性能、配臵、价格、销量 之间的 均衡 需求拉动分级管理PDCA同 步 工 程逐 级 分 解关 注 横 向 纵向相关性与任务、目标、Page21准之间均衡再 次 进 行系统、全面的评审分析计 划 变 更按照原计划的审批过程和权限执行系统、均衡计划管理项目管理-的计划内部资料 注意保密项目管理-计划管理计划的批准及变更管理：单个实施项目的主进度计划规定了项目自启动到正式投产的整个开发周期的时间计划。主进度计划由规划和项目管理部负责编制和维护，并在项目最高决策层正式批准后发布。项目主进度的变更如果涉及到投产时间（SOP）的变化，必须要得到项目最高决策层的批准。项目主进度的变更如果不涉及投产时间（SOP）的变化，仅涉及到阀点的调整，由 PET会议审核并决策，提请 PPR会议予以批准。主进度计划模板：G5G8G3G7G9G4TOTAL:39 M21M18M全新整车6M年度TOTAL:13w9WSOPG6G2 G1Veh.SOPDNG2G14WTG2骡车（CV）对骡 车底BIWInstall Body ShopG7G04实车造车分为骡车阶段、EP3应SP-130MMR Page23车阶段（原OTS造车），其-83ABIWSTD-148-骡 车 GA类零件中骡车对应通用mule车，EP内部资料 注意保密项目管理-计划管理全新项目主进度模板（涵盖从 G8到 G1的开发活动）：3CVMMR-121DTA-163PQRRG04PQRRG7-146DSO-120G10PQRRDSO-120PQRRG6-108PQRRG5-83-56PQRR全 工 装零件造车PQRRG2-11PQRRG10PQRRG3-21G6-108SF-116VTC-2299%PT Cal-3365%PT Cal-69PPAPFull 75%-14VDC-18EPGABldEPPilotESO-127IDR-106PQRRG4-32PPARC-151VDRInt-90VDRExt-94VDRSM-96G8-172VCVA-11050%PT Cal-109VPVA-52TG2CV-110SVMMR-110EPBR-98EP-98LLSPVCVA-114FMC-121SPVSVA-103SPVEVA-91VSVA-99EP-GA-85VPVA-56PR26VEVA-87EPVC-79-82BldEP-BodyWheelVDR-122-124Bld 骡车GA-122ClinicResults-149AD-155ConfirmClinic-11312STMD-140PQRRG8-174PPAPFull 85%-2FOTSC-44Bld OTS-52程碑Critical Test100%SER-35-22项 目 重大节点SPVAVA-151PQRR项 目 里车阶段和全工装零件制造样市 场 调研对应通用IV造车阶段。-128实 车 制造和验证G5定义工程100%发布（GVDP 定义为IVER）TG2EP-86TG2SV/TG2EPDesign Body ShopTooling-76-58Build&Integrate BodyShop ToolingVAVA VDSOVAVDSOV-145 -122ABIWData-125Bld 骡车BIW-11-22MCB PPV-32-39 -36-76Tooling-41 -30M1 M2P GAMule BIWMule GAEP BIWEP GAOTS BIWOTS GAM1 BIW/GAPPV BIWM2 BIW/GAPPV GAPP BIWPP GAP BIW-12-129-125-86-83-54-53-43/-42-33-32/-31-32-24-21-13盘架构零件数 模 释放 TG2SV对应结构零件TG2EP对应造型和集成Material Required Dates增加全工装零件造车节点（原OTS），并根据后续试验计划，调整了VDC和PPAP100%RPR SOSPT Cal PT Cal-21 -13G7-146G5-83G4-32G3-21G2-1120132014时间Mar-13Apr-13May-13Jun-13Jul-13Aug-13Sep-13Oct-13Nov-13Dec-13Jan-14Feb-14Mar-14Apr-14May-14Jun-14Jul-14Aug-14Sep-14Oct-14Nov-14Dec-14Jan-15SV71 2.0T G5SV71 2.0LG5SV61 6AMT 欧4SV61 6AMT 欧56月 多 项3集月中SV61 E5SV61 加长车+山地板G6G5G4注意保密项目管理-计划管理（多平台、多项目）内部资料G8项目启动G7方案批准DSO造型冻结G6项目批准VDR造型数模发布G5工程发布全工装零件造车G4产品和工艺验证G3预试生产G2试生产G1正式投产G0产品上市对应SGMDSIVPIDSO CSOVDREngineering Release(在 SGM定义的 VDR之后)OTSPPVMVBNSMVBS比 SGM的 SORP要早STC集团总裁办公会AA公司管理层RAA*RA*AA*AAAAAVLEOOOOOOOOOVCEOOO注意保密项目管理-里程碑的审批决策 内部资料A(approval)：批准R(review)：审核O(organization)：组织协调批 决*：商 用 车 技 术中心 分管负 责领 导批准对于年度项目新车型，则 G2G1的审 Page26策由制造区域副总授权给予 LA与VLE来决策项目质量和准备就绪评审流程(PQRR)39-106是贯穿于项目开发流程的一系列管理层评审活动。STDIDR-148SF-116PQRR 定义：EP选取。如：年度项目新车型可以选择简易 PQRR 模板EP-Body EP-90内部资料 注意保密-PQRRG7-146-120G10PQRRDSO-120PQRRG6-108PQRRG5-83PQRRG2-11PQRRG10PQRRG3-21G6-108VTCPPAPVDC-18BldESO-127PQRRG4-32-151G8-172G7-144PR26DTA AD-163 -155 WheelVDRExt-94VDR VDR VDRSM Int-122 -96-12412STMD-140PQRRG8-174PPAPFull 85%-2GA -52数 模 释放Critical Test100%SER-22-22项 目 重大节点SPVDSOVVAVA VSVA VEVA-151 -114-56PQRRVDSOVA-99 -8799%100%RPR SOS50%65%PT Cal PT Cal PT CalABIW PT Cal PT CalData -69-125EPVC-128 -79 FOTSCBld 骡车BIW-85 Bld Bld OTSBld 骡车GA-122LLTG2EPMCB PPV PP PilotMule GA -125-32-39 -36 -22EP GA -83TG2CV TG2SV/TG2EPEPBR-98 -76M1 BIW/GA -43/-423-58M2 BIW/GA -32/-31 ToolingPPV GA -32 Build&Integrate BodyMMR MMR MMR-121P BIW -15PQRRG04PQRR工程认可-56项目管理-质量阀管理CVDP 1.0内部资料 注意保密PQRR 状态评价标准项目管理-质量阀管理 若 所有交付物为绿色、黄色和白色，则项目最终状态为绿色状态，可进入下一阶段。若任一交付物评审状态为红色，则项目最终状态为红色。对于G8-G1 阶段，如果评审为红色状态，经整改后，只要通过再次评审，可以继续开阀进入下一阶段，项目无需暂停 当车辆发运至经销商之前还有产品质量相关的红色状态项未关闭，则必须暂停项目，G0 质量阀不能开启，直至问题关闭才能车辆发运。PQRR 交付物的评判标准：客户评判，针对每个交付物尽可能准确量化 Page28 面向交付物最终影响阶段，而不仅仅是下一个项目阶段的评判：SOP、STC、生命周期如何使质量阀管理真正发挥作用？正确：各区域在日常工作，把质量阀交付物/项目交付物作为管理本区域产品业务状态的主要工具之一，并主动与客户沟通错误：只关心质量阀评审的本区域交付物什么颜色，不关心工作的实际完成状态CVDP交付物清单总表G8G7DSO*G6VDR*G5全工装零件造车*G4G3G2G1G0各区域总数BM(市 场）5445774440AS（售 后）12113333320PE（产 品 工 程）172010229218141412113161ME（制 造 工 程）291962688455BP（规 划 与 项 目 管710744443346FD（财 务）2222222317PD（采 购、SQE）2111333434530PL（物 流）11123344019QA（质 保）22218797543IT（信 息）112LA（工 厂）222118PS（冲 压 车 间）11114BS（车 身 车 间）11114PA（涂 装 车 间）11114GA（总 装 车 间）11114各阶段总数39511251947135658554719457内部资料 注意保密项目管理-交付物管理交付物，作为产品开发过程中关键活动的输出物，是衡量项目阶段工作质量；其形式主要分为状态评价报告，活动，计划等交付物由工具模板，评价指标、标准组成。需定义完整的工作内容、起始时间、负责部门和客户部门型谱规划更改项目规划的重大更改总裁办公会、公司董事会项目规划更改PPR 产品项目会CRB 产品项目更改审批会PET 项目执行小组工程更改（EWO）CRBCAB临时更改授权（TWO）视情况，VAPIR、生产启动小组、PET、产品会CVDP严守规范，信息及时沟通Page30内部资料 注意保密项目管理-产品更改控制管理 更改的分级管理对更改方案的系统化考虑实施过程中的控制环节、每个环节的规范要求与责任人计划/断点变化内容、关联关系完整清晰、实施要求明确注意保密31RequirementsCR/DN:Change Request/DecisionNotice通 过对产 品规 划的 更改审 批，确 保项目 的重 大变 更得到 合理有 效的控 制物料成本超过 10元，或投资费用超过 5万元的 EWO适用该流程CR流程适用于 G7以后的整个项目 生命周 期CR流程适用于 G7以后的整个项目生命周期；触发 CR/DN的条件是判断更改是否影响产品规划纲要内（PPC），涉及条件范围：市场销量及销量结构变更基本车型增减法规变化影响造型变化影响（*指造型唯一主题冻结之后，颜色、品牌、LOGO的变更）制造策略变化车型配置变化设计架构变化工程更改涉及物料成本增加大于 10元/台或产品工程开发投资费用影响大于 5万元人民币其他引发 PPC变化的因素需要上 CRB决策的 CR更改申请：增加/减少基本车型影响不止一个车型平台物料成本增加大于 50元人民币/台需要的投资（包括产品开发）费用影响大于 5万元人民币设计架构（Architechure）的变更，包括动力总成的变更PPC其他关键项更改造型变更中涉及车身颜色、品牌名更改SORPG1产品变更管理EWOCR/DN 产品更改的管理G8G7PPC项目管理-产品更改控制管理内部资料32 应同时关注技术可行性与财务可行性（B/C分析）SV61项目中对 B/C的影响分析关注不够 更改研究的完整性 需求输入的准确性 基础 B/C的持续更新系 统考虑，风 险控 制红区原则产品规划的更改，会带来技术、质量、投资、成本、进度等方面的巨大影响，因此 G3到 G0阶段作为红区，一般不得实施项目规划性的更改。产 品变更，将 引起：计划变 更 投资、成本 变更 规划内 容变 更注意保密SORPG8RequirementsG1G7产品变更管理项目管理-产品更改控制管理 内部资料内部资料 注意保密项目管理-投资管理 产品开发项目投资预算的制定、发布：1、G8时原则批准 G8G1的项目预算，释放 G8以后至 G6之前各部门的预算2、G6时正式批准整个项目的预算，释放 G6以后至 G0的各部门预算3、年度车型维护项目、先期研究项目，在每年预算额度内批准释放年度预算 产品开发项目投资预算的调整更新管理：1、日常调整通过 PCN及专项报告批准来调整2、预算释放：从 90%至 95%为 VLE;95%至 100%为总经理3、PR-PO结余释放和项目预算追加，需总经理办公会审批同意 投资预算费用的使用控制：1、相关费用通过 PR审批路径进行批准；日常通过每个 WBS总预算-PR-PO-入账,进行系统报警控制。2、相关项目变更一次性投资费用，根据 CRB或 PET或 CAB决策予以发布释放；EWO由财务成本总体控制具体参见（管理制度）项目预算控制规定。Page33内部资料 注意保密项目管理-成本管理品牌及市场部：产品目标市场 售价及销量预测 主要车型配臵整车成本目标BC测算工程部门：零件清单(BOM)CDR评审资料零件级成本目标制造工程部:自制及外购策略采购部：模夹具及开发费用摊销策略所需输入成本交付物输出对象采购部：依据 COSTBOOK目标开展定点工作采购部门：定点后的零件实际采购成本 EWO初步报价明细工程部门：工程更改 EWO相关信息VPG三级成本目标工程部门：CDR评审EWO成本目标更新 COSTBOOK,物料成本周报采购部：依据 EWO成本目标进行价格谈判VLE整车成本目标VPG三级成本目标 零件级成本目标 EWO成本目标 更新 COSTBOOK,向 VLE提交物料成本周报SOP EWO成本目标更新 COSTBOOK,向 VLE提交物料成本周报 产采 G8开阀，批准 BC及目标成本财务部负责 COSTBOOK的执行跟踪，确保新产品在公司联合采购委员会定点、产品规划更改、产品工程更改过程中的生产用的二级总成价格控制在 COSTBOOK设定的范围内。涉及流程:整车物料成本管理控制流程、生Page34 购 JPC批准流程、工程更改控制流程、产品项目 CRDN更改申请流程MCBSVERCVER内部资料 注意保密807060504030项目不同阶段的更改成本占总更改总成本的%G7G1G5启动20G8 Page3510 各 区域同 步、早期、完整 的需 求定 义，是 项目总 成本 控制 的基础；同 步均衡 的各 层次 计划、及时 快速 的问 题跟踪 与解 决、严格的 更改 审核，是 项目总 成本 控制 的关键。更改的代价：在项目阶段越接近 SOP的更改，在正式生产阶段越接近切换节点，更改的代价越会急速上升。10090项目管理-成本管理内部资料 注意保密VPIT整车性能集成状态检查VCIT整车架构集成状态检查项目管理-实施组织产品业务及规划实施的管理主线及会议管理：Page36PDT实施的组织架构：VAPIR项目管理-实施组织公司项目专题会议PET会议生产启动小组会议产品开发阶段公司产品例PM各区域 Engineer小组组/门生产启动阶段DREVSE内部资料 注意保密一体化VLT横向是项目管理矩阵式的组织管理纵向是公司所有部门及技术中心 7+1部门SMT小组 IRT 专业小组PDT小各部现场小组生启动阶段产 Page37第 1,2,3,4 步尺寸工程师 工 作 重 点 在 解 决内部资料 注意保密任命项 目生产启动经理：负责计划并执 行新车启动，定 义并领导启动小组，确保详细计划的制定，推动问题的迅速解决，配置资源使生产启动达标。任命启 动小组：成员包 括工厂车间、产 品工程、制造工 程、采购、供应商 质量工专项专家物流工厂设备工业工程生产员工质保SQEME人机程、质保、物流等。确保所有的部门做出好的业务决策并得以体现。工作重点在解决制造现场问题 负责 7 钻流程中 的产品DRE物料尺寸工程包装造型设计关键供应商SQE制造工程师PIT领导人机采购工艺、产品问题，和其它复杂的问题 Page38负 责 7 钻 流 程 中的第 5,6,7 步生产启动组织管理项目管理-实施组织内部资料 注意保密 关键决策机构：决策机构总裁会/公司董事会公司产品例会(PPR)设计评审委员会(DRC）联合采购委员会(J PC)产品更改会议（CRB）工程更改会议（CAB）决策内容项目批准(产品型谱规定的 MCE以上，视金额）、G8G6，里程碑开阀批准项目批准(中改型-PT微改以下）、里程碑/阶段性评审、项目关闭批准、VLE权限外事项造型方向/主题选择/造型冻结等重要节点供 应 商定点产品规划更改、EWO（CAB权限外）EWO（权限内）项目管理-实施组织 Page39Development and Testing 开发和试验内部资料 注意保密项目管理-核心业务流程Strategic Orientation 战略（含型谱规划）Logistics物流Manufacturing of Components 零件生产Mass Production Planning 批量生产Product Managemen产品管理（含配置）Sales销售Marketing市场营销和准备产品投入市场的生命周期过程Prototype Manufacturing 样车制造设备工装规划制造Design 设计Quality Assurance 质量保证Information Systems 信息系统Procurement资源获取 采购定点及供应商开发管理Technical Releases技术数据发布生产 Veh