战略性人力资源管理在建筑企业的应用研究.pdf

建筑经济CONSTRUCTION ECONOMY第 44 卷第 S1 期2023 年 7 月Vol.44 No.S1Jul.2023摘要：近年来，建筑企业市场竞争日趋激烈，行业生存压力较大，各企业为了进一步提升管理效能、提高发展质量，纷纷尝试在企业管理上进行革新。本文重点研究当前建筑企业管理革新的主流趋势战略性人力资源管理，从建筑企业进行战略性人力资源管理转型的必要性入手，分析战略性人力资源管理如何作用于传统的人力资源六大板块，同时建筑企业在转型中普遍存在的困难和阻力，并基于此提出相应对策。关键词：战略性人力资源管理；人力资源三支柱；建筑企业中图分类号：F272.92；F426.92文献标识码：A文章编号：1002-851X（2023）S1-0419-04DOI：10.14181/ki.1002-851x.2023S1419Research on the Application of Strategic Human Resource Management in Construction EnterprisesPENG Qianyi（Chengdu Architectural Design&Research Institute Co.，Ltd，610095 Chengdu，China）Abstract：In recent years，the competition in the construction enterprise market has become increasingly fierce，and the industry is under great pressure to survive.In order to further improve management efficiency and development quality，various enterprises have attempted to innovate in enterprise management.This article focuses on the mainstream trend of current construction enterprise management innovation-strategic human resource management.Starting from the necessity of strategic human resource management transformation in construction enterprises，it analyzes how strategic human resource management affects the six traditional human resource sectors，and proposes corresponding countermeasures based on the difficulties and obstacles commonly encountered in the transformation of construction enterprises.Keywords：strategic human resource management；three pillars of human resources；construction business建筑施工企业属于典型的劳动密集型行业，市场进入的资本壁垒和技术壁垒较低，市场竞争激烈。面对宏观经济下行压力，建筑企业作为国民经济的主导和支柱力量之一，应当更加注重企业发展效率的提升，提高企业市场竞争力。这其中，突破传统人力资源管理理念的桎梏、建立战略性人力资源管理体系成为建筑企业管理革新的主流趋势。1战略性人力资源管理的背景从一般意义上来说，战略性人力资源管理是指在企业进行经营管理过程中，使用一系列有计划、对于企业发展有战略性意义的人力资源管理措施，其目的是实现企业管理目标，提高企业管理水平。战略性人力资源管理的“战略”体现在两方面，一是将人力资源管理上升到企业战略的高度，二是人力资源管理要服务于企业总体发展战略。战略性人力资源管理的理念最早在上世纪80年代冷战即将结束的背景下提出，随着经济的发展和社会的进步，战略性人力资源管理因为先进的科学管理模式和灵活的资源管理理念，被欧美企业接纳，并逐渐进行实践。时至今日，战略性人力资源管理已经逐渐从新概念变成了老生常谈，然而多数建筑企业在这方面的步伐并不快，甚至大幅落后作者简介：彭谦益，中级经济师、助理工程师，研究方向：建筑经济、人力资源管理。战略性人力资源管理在建筑企业的应用研究彭谦益（成都市建筑设计研究院有限公司，四川 成都 610095）建 筑 经 济2023年4202建筑企业进行战略性人力资源管理的必要性我国建筑业市场的增量空间已经见顶，如何在存量市场中生存和发展是各大建筑企业亟需面对的一个问题。在存量经济时期，企业不能再依赖过去靠扩大规模来换取生存空间的老方法，而是要通过更优质的产品和服务取胜。而产品和服务品质的提升，更多依赖于“人”，要求企业具备足够多的能够提供优质产品和服务的员工、拥有足够科学的人力资源管理体系。规划引领，战略先行，实现战略性人力资源管理逐渐被提上了议程。实现战略性人力资源管理有如下意义：2.1人力资源战略是企业战略的核心目前的企业竞争中，人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位，而且人力资源战略规划已经成为了企业战略规划及战略管理不可分割的一部分，而不再是战略规划的执行过程。2.2人力资源战略可提高企业的绩效员工的工作绩效是企业效益的基本保障，企业绩效的实现是通过向顾客有效提供企业的产品和服务体现出来的。战略性人力资源管理和人力资源部的核心任务是提高生产力和企业经营绩效。企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的 贡献。2.3人力资源战略利于企业扩展人力资本形成持续的竞争优势正确的人力资源战略对企业保持持续的竞争优势具有重要意义。人力资源战略的目标就是不断增强企业的人力资本总合。2.4人力资源战略对企业管理工作具有指导作用是否实现战略性人力资源管理是未来晋升世界一流企业的衡量标准之一，人力资源战略可以帮助企业根据市场环境变化与人力资源管理自身的发展，建立适合本企业特点的人力资源管理方法。与此同时，从大部分建筑企业的国企性质上来看，一方面三项制度改革不断深化，另一方面国企三年行动计划也以“用人改革”作为核心切入点，建筑企业如何通过深度盘点绘制人力资源统筹优化“施工图”、如何通过分类施策培育人力资源价值增值“新动能”、如何通过多元驱动消除人力资源有序流动“硬梗阻”等等，都是其不得不面对的难题。因此，从传统的人事管理向人力资源管理乃至于向战略性人力资源管理的转型，对于企业在未来建筑业这场“没有增量的竞争”中脱颖而出显得至关重要。3战略性人力资源管理体系的搭建战略性人力资源管理体系的搭建一般以尤里奇提出的人力资源三支柱为基础（图1），即构建以COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）三支柱为支撑的人力资源 体系。人力资源三支柱是对传统的人力资源六大板块的重新划分，在本质上是对企业人力资源组织和管控模图1人力资源三支柱体系示意图第 44 卷第 S1 期421彭谦益战略性人力资源管理在建筑企业的应用研究式上的创新。传统意义上的人力资源部的组织架构是按专业职能划分的，而在战略性人力资源管理的框架下，通过将HRBP前置于各个业务部门，不再划分专业板块，而是由HRBP负责其所在业务部门的人力资源全模块的工作，这样能够更快了解各业务部门的人力资源需求、更快速解决各业务部门的人力资源问题，加快企业在面对外部环境变化时的反应速度，使企业组织架构更加敏捷。在这一背景下，战略性人力资源管理也对公司的人力资源管理的各个模块提出了 一系列新要求：3.1人力资源规划人力资源规划是整套人力资源体系的行动纲领，应当从公司战略出发，深入结合公司组织管控与人力资源现状，制定人力资源战略规划，并配套相应的实施路径和支撑举措。人力资源规划作为资源类的规划，核心是围绕人才的增幅与高效利用，这一过程当中准确地识别人才、筛选人才是成功与否的关键。从具体内容来看，人力资源规划可以分为人才识别策略、人才配置策略、人才激励策略和人才开发策略等方面，从“选育留用”四个环节为公司的人力资源管理提供纲领性的 指导（图2）。3.2招聘与配置从内部招聘的角度来说，需要通过人才盘点来厘清公司人才队伍的现状。人才盘点不应仅停留在年龄、学历等浅层次的评估指标，而应更多关注胜任力和潜力等隐性指标，并通过战略规划对组织能力的要求层层拆解到员工能力，绘制人才地图，并以此为基础，输出关键岗位继任者计划、高潜人才及培养方 案等。从外部招聘来看，首先要明确怎么招聘，即明确需要什么样的人。这需要以胜任力模型和岗位说明书为主要沟通纽带，加强与业务部门的沟通，甚至将业务部门的管理人员嵌入招聘管理的各个环节。其次要明确招进来怎么处理：对于校招，要有考核期，完善师带徒机制，评价人和被评价人需要双向打分，以保证客观合理，于考核期结束考核其胜任情况，并设置强制不合格比例；对于社招，要格外明确任职资格，进行360度考核，考核合格可以入岗，匹配度不高可双方协商转岗，否则及时劝退。针对录用人员的管理，推行7+3责任制（对于人员离职，业务部门占70%责任，人力资源部占30%责任），实现权责利对等。3.3培训与开发公司的培训课程应以胜任力模型为基础，结合职业发展体系，设计丰富的培训课程库，其中专业类课程根据通道序列进行设置，管理类和基础类课程可通用，各类课程共同构成公司的培训课程体系。为确保培训效果落到实处，进一步建立健全培训后的考核和反馈机制，保障培训并非流于形式。除传统课程学习外，培训体系还应增加实践学习与导师帮助等内容，分配更多时间于实践学习方面，通过实干来巩固理论学习的成果。同时，匹配“选拔、培训、上岗、激励”一套完整的导师图2人力资源战略规划编制路径建 筑 经 济2023年422制度，识别优秀导师予以嘉奖。在培训方式上，根据人才盘点结果，针对不同类型人才、全才和专才等分别提供定制化的培训内容，实行差异化的培养方式。以胜任力模型为手段评估能力缺陷，聚焦能力缺陷重点培育提升。另外，还可以通过与大学联合开办相应实操能力提升课程、毕业后直接录用等方式，开展人才的定向培养，提高培训的针对性。3.4薪酬与激励公司要根据战略规划，明确以战略为核心的价值定义，形成以客户开拓、项目开展为中心的价值创造，以营收、利润等结果为导向的价值评价，以及以奋斗者为本的价值分配，通过价值评价规范价值分配，通过价值分配激励价值创造，形成正向循环的价值链管理体系。这就需要公司基于价值创造理念，逐步搭建由岗位价值决定岗位薪酬的宽带薪酬体系，以此为基础构建良好的价值链闭环。3.5绩效管理当前许多大型企业已不满足于传统的绩效考核方式，而是将其融入计划、辅导、考核、反馈的循环，塑造绩效管理体系，并逐步推行OKR管理理念，拆解一些难以考核的定性指标，实现定性指标的量化和分段考核，将考核目标逐层分解落地，推动绩效管理不断落到 实处。对于建筑企业来说，应坚持以价值创造为导向，根据公平公正、科学可操、员工协同发展、精神激励与物质激励相结合、正面负面激励等原则，结合企业整体发展战略及年度工作重点制定考核标准，根据不同考核对象适用不同的考核指标，做到标准化与差异化相结合，建立、完善精准考核体系，并强化考核结果运用，推动绩效考核与薪酬、人才发展、职级晋升挂钩，拉开考核差距，排名强调优劣，充分发挥绩效管理的“指挥棒”作用。4建筑企业构建战略性人力资源管理体系的难点分析虽然三支柱管理理念较为先进，但是，在当前条件下有两大原因限制了诸多建筑企业以三支柱为基础构建战略性人力资源管理体系：一是业务复杂度与人员能力的不匹配。三支柱模式将人力资源部的角色一分为三，尤其是HRBP的角色，其需要协助各业务单元高层及经理在人才招聘、员工发展、人才发掘、能力培养等方面开展工作，这几乎涉及了传统人力资源的所有模块，因此对HRBP专业能力的要求，会比单一模块的岗位要求更高。这一方面需要公司拥有掌握人力资源管理全流程管理能力，同时也对业务部门工作有一定了解的员工；另一方面，对公司的标准化和自动化程度要求较高，需要将HRBP从繁琐的事务性工作中解放出来，使其集中精力聚焦增值性 工作。二是组织调整的剧烈程度与国企性质的不适应。三支柱模式的不断深入势必要求“拆散”人力资源部，对于国企来说，取消人力资源部的改革显得过于激进，尤其是对于二三级单位来说，上级单位往往很难接受其取消人力资源部这一决定，在日常工作中也势必会带来对上对下沟通上的困难。综上所述，对于建筑企业来说，要进行彻底的三支柱模式改革，往往存在很大的现实困难，当前还是更应该关注组织能力和人员能力的提升，未来待公司对基本战略性人力资源管理方法更加熟练、组织机构更加敏捷后，可尝试进行彻底的战略性人力资源管理 改革。参考文献1 于赫.绩效管理在建筑企业人力资源管理中的应用J.建筑结构，2023（7）.2 陈南军.建筑企业人力资源管理的几点思考J.施工企业管理，2023（2）.3 王新星.国有建筑企业人力资源管理新思路J.人力资源，2023（2）.4 丁斐.建筑施工企业人力资源管理的问题与对策探讨J.中外企业文化，2022（11）.5 綦晓雷.绩效管理在建筑企业人力资源管理中的运用策 略J.大众标准化，2022（21）.6 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