班组长管理技能.ppt

班组长班组长管理技能管理技能一、班组长的管理原则什么是管理什么是管理班组长的权利班组长的权利（一）什么是管理1、管理的五项工作管理的五项工作管理的五项工作 计划、组织、协调、控制、监督2、管理的五项内容管理的五项内容：管理的五项内容：人、财、物、信息、时间3、班组的管理原则n n对于高层管理者而言其工作原则是“行政长官不过问琐事”。n n班组长在管理中做到：班前布置：班前要对员工们进行工作布置和班前布置：班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项。重视讲明注意事项。班组长在管理中必须班组长在管理中必须遵循遵循“管理无小事管理无小事”的原的原则则中间控制：中间要对班组生产的进度、质量、中间控制：中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制。方向等几个方面进行恰当的及时控制。事后检查：事后还要进行检查和总结经验。事后检查：事后还要进行检查和总结经验。（二）班组长的权力1、权力类型n n任何管理者都有一定的权力，随着管理者的职位高低而变化，这称之为职位权力。职位权力分为奖励权、惩罚权和法定权。职位权利奖励权惩罚权法定权专长权个 人影响力非权力因 素权力的类型权力的类型2、如何提高影响力 服人者，德服为上，服人者，德服为上，才脆为中，力服为下才脆为中，力服为下n n（1）力服力服是只靠权力使人被迫服从。力服的优点力服是只靠权力使人被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久心不服，不能持久.n n（2）才服才服是以自己的才能引导下属，让其理智地才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从。从。n n（3）德服德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。牺牲的精神。n n一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。n n【案例】n n一名日本的心理学家在考察一个科室时，发现科员情不自禁地都在模仿着他们的科长，一举手，一投足，甚至连梳头发的姿势都在模仿。n n由此请你判断，这名科长的影响力是大还是小?3、做个领导型的管理者n n为什么基层管理者要做一个领导型的管理者?n n在这个剧烈变革和激烈竞争的时代，每个人都会遇到大量的新情况，因此需要较强的应变能力和创新能力，一般意义的常规管理，无法应付当前的剧烈变革和激烈的市场竞争。n n要懂得如何对部下施加影响力，要在工作中不断有所创新，要有非常强的灵活应变能力。二、权变管理权变管理概述菲德勒图领导方式与下级成熟度的关系领导者的成熟度与下级成熟度的关系管理方格图（一）权变管理概述n n所谓权变管理的核心概念是指世界上没有一成不变的管理模式。n n一名高明的领导者应是一个善变的人，即根据环境的不同而及时变换自己的领导方式。n n权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中。n n管理模式主要受领导者的水平、被领导者的素质和工作环境三方面因素的制约。（二）菲德勒图n n菲德勒图是美国自菲德勒总结归纳的，一共包括两个图。显示的是领导方式与领导环境(工作环境)的关系。n n菲德勒图把领导者的工作环境分成三个要素：上下级关系：即你与下级的关系是否融洽；上下级关系：即你与下级的关系是否融洽；任务结构：即你所管理的工作究竟是常规性任务结构：即你所管理的工作究竟是常规性的还是突发性的；的还是突发性的；职位权力：一般来说职位越高则权力越大。职位权力：一般来说职位越高则权力越大。n n菲德勒把这三个要素进行整合，分为八类。类型12345678上下级关系好好好好差差差差职务结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱工作环境的八类工作环境的八类环境有利程度有利不利人际关系为中心工作为中心领导方式与工作环境关系图领导方式与工作环境关系图n n当工作环境非常有利或非常不利时，一般采用以工作中心的办法较好；当组织状态、任务状况、对下级的控制水平居中时，用民主方式；而组织状态、任务状况、对下级的控制水平居高或居低时，集权方式比较有效。n n根据这一理论，要提高工作效率有两种方式：改变领导方式，以适应特定的环境；改变领导方式，以适应特定的环境；改变领导环境，以适应领导者的方式。改变领导环境，以适应领导者的方式。（三）领导方式与下级成熟度关系图n n在权变管理中，下级的水平和综合素质更多地决定了领导者的管理方式。文化水平比较低的班组，在管理中更多的是命令与专制。在什么样的土壤里会滋长出什么样的管理方式，这也是一种权变。领导方式与下级成熟度关系图领导方式与下级成熟度关系图n n下级成熟的构成要素包括：业务水平、敬业精神和心理承受能力，三者的有机整合，称为下级成熟度。粗略的把下级分成四度，即M1M4。n n工作行为是指班组长向成员发布命令的频度和强度，越靠右越强调计划管理，实行严格的监督控制。n n关系行为是指上下级之间信息沟通的方式与强弱，越向上越强调双向沟通。n n四个象限的领导方式：象限，单向下命令，沟通少。象限，单向下命令，沟通少。象限初步成熟的下级，单向命令减少，双象限初步成熟的下级，单向命令减少，双向沟通较强。向沟通较强。象限，单向命令更少，沟通仍然很强。象限，单向命令更少，沟通仍然很强。象限，单向命令和双向沟通都减少，属于象限，单向命令和双向沟通都减少，属于授权。授权。（四）领导者成熟度和下级成熟度关系图n n影响领导者成熟度的要素是领导业务水平，领导敬业精神和心理承受能力。4命令命令说服参与3命令说服参与授权2说服参与授权授权1参与授权授权授权01234领导者的成熟度被领导者的成熟度领导者成熟度和下级成熟度关系图领导者成熟度和下级成熟度关系图n n命令。指没有下属参与，只是执行上级的命令。这一领导方式又被蓦称为严父式的领导。n n说服。指多给下属一些说明和指导，增加下属执行这项命令的自觉性，但是发出的命令是不容置疑的。这一领导方式又被称为慈父式的领导。n n参与。指领导者在决策时征求并采纳下属的建议。n n授权。指领导者给下属提出挑战性目标，充分相信他们能很好地完成目标，期间不做更多的干预。n n使用的时机：命令式：领导者成熟度大于下属成熟度命令式：领导者成熟度大于下属成熟度2 2度度或或2 2度。度。说服式：大于说服式：大于1 1度时；度时；参与式：二者相当时可采用；参与式：二者相当时可采用；授权式：领导者成熟度低于被领导者用。授权式：领导者成熟度低于被领导者用。n n图还隐藏着另外一层关系，当能用命令的方式而不用时，在某种情况下效果会更好。n n【案例】n n部长有一天找到李先生，请他对部里的工作提一些建设性的建议。本来平时李先生与部长说不上话，今天部长亲自找李先生咨询，李先生绝对会拿出120的力量来努力地工作。当然有个前提，即李先生有能力，敬业精神比较强。在这种情况下不用命令，而用其他方式，效果一定会更好。（五）管理方格图n n班组长在管理过程中，或以生产为导向，或以员工为导向。有专家做出了领导行为四分图，在四分图的基础上，得克萨斯州立大学的布莱克和莫顿教授于1964年提出了管理方格图。9199987655543211191123456789对对人人的的关关心心对生产的关心对生产的关心高高低低高高管理方格图管理方格图n n11型即贫乏式领导。身在其位，不谋其事，大撒即贫乏式领导。身在其位，不谋其事，大撒把式，放任自流，用人的原则是来者不拒。把式，放任自流，用人的原则是来者不拒。n n91型 即任务管理型。有能力，权力欲强，目的是即任务管理型。有能力，权力欲强，目的是完成工作。对下属的情绪和发展不关心，喜完成工作。对下属的情绪和发展不关心，喜欢用能力强的人。短时期有效，长期会造成欢用能力强的人。短时期有效，长期会造成上下级的关系紧张。上下级的关系紧张。n n55型n n即中间型。听多数人的意见，在管理中不用命令，喜欢激励和沟通。既重视人的优点，也指出人的缺点。n n非常善于和非正式群体保持良好的关系。用人原则是选合得来的人。有长期支持性，对于日常事务多、规则方式多的组织比较适应，但容易使人变得油滑。n n99型n n即团队管理型。对目标和途径有深刻的认识，善学习，有独到的管理哲学，自我实现的层次较高。n n善于把组织和个人的目标有机地结合在一起。能向下级指明前途，也不避讳困难。对方法能做具体的研究。既强调自主也强调合作。三、激励理论的应用n n激励理论的分类激励理论的分类n n满意理论满意理论n n双因素理论双因素理论n n期望理论期望理论（一）激励理论的分类n n激励理论通常分为三类：内容激励理论、行为改造理论、过程激励理论。n n内容激励理论 内容激励理论主要是通过分析人的内在需求和内容激励理论主要是通过分析人的内在需求和动机是如何推动行为的，包括马斯洛的需求层动机是如何推动行为的，包括马斯洛的需求层次论和赫茨伯格的双因素理论。次论和赫茨伯格的双因素理论。n n行为改造理论 行为改造理论是从分析外部环境入手，来研究行为改造理论是从分析外部环境入手，来研究如何改造并转化人的行为：包括强化理论、归如何改造并转化人的行为：包括强化理论、归因理论等。因理论等。n n过程激励理论过程激励理论注重动机与行为之间的心理过过程激励理论注重动机与行为之间的心理过程。包括弗洛姆的期望理论和亚当斯的公平程。包括弗洛姆的期望理论和亚当斯的公平理论。理论。（二）满意理论n n满意理论是霍桑试验中的一个发现。霍桑实验中发现人们的心理和行为并不像想像的那么简单。因此不能简单地改造员工所抱怨的事情。n n满意理论强调抱怨与所指事物之间并不存在直接的必然联系，关键在于调查研究，给其宣泄的机会。n n【案例】在霍桑试验的过程中，发现有些员工不断地向在霍桑试验的过程中，发现有些员工不断地向访问者抱怨：访问者抱怨：“哎呀哎呀!我们这儿的工资太低了，我们这儿的工资太低了，奖金也低。奖金也低。”霍桑试验本着抱怨什么改造什么霍桑试验本着抱怨什么改造什么的原则，提高奖金，改进工资制度，但是奖金的原则，提高奖金，改进工资制度，但是奖金及工资提高之后，发现有些员工的抱怨依然存及工资提高之后，发现有些员工的抱怨依然存在，使得研究者在，使得研究者陷入了一种困境：究竟为什么工厂的领导已陷入了一种困境：究竟为什么工厂的领导已做到了员工抱怨什么就改进什么，但员工们做到了员工抱怨什么就改进什么，但员工们的积极性却还没有提高呢的积极性却还没有提高呢?试验者进行深入的访谈，才发现那些抱怨工试验者进行深入的访谈，才发现那些抱怨工资低的员工中，有的并不是真正因为工资或资低的员工中，有的并不是真正因为工资或奖金低而抱怨，而是由于家人生病了，交不奖金低而抱怨，而是由于家人生病了，交不起高昂的住院费，心里不痛快，借这一渠道起高昂的住院费，心里不痛快，借这一渠道发泄一下而已。发泄一下而已。（三）双因素理论n n赫茨伯格将激励的因素分为两类：保健因素和激励因素。n n保健因素好似物质激励，激励因素好似精神激励。n n物质激励只能提高60的积极性，另外40靠精神激励。1、保健因素n n保健因素包括公司的制度和政策、人际关系、工资福利、个人生活、工作条件等各个方面。有人将保健因素比作“红药水”，如果你把胳膊擦破了一层皮，为了避免发炎，不得不擦红药水，但是擦了红药水并不等于你身体更好。没有保健因素的员工会不满意，有了保健因素的员工不会更满意。2、激励因素 没有激励因素的员工不会满意，有了激励因素的员工的主观能动性会更高。（1）领导对员工的赏识n n赏识是一种成本最低的激励方式，有时一个眼神、动作、一句话都会给员工以极大的激励。n n例如“小王你干得不错”，听到这句话，小王今天上午的心情一定会非常好。n n上级一个赞许的目光，甚至在适当的场合中对下级轻轻拍一拍肩膀，会让下级觉得工作得到了充分肯定。（2）工作本身n n工作本身对下级也有激励作用，工作的新颖性、挑战性和责任感等因素对于年轻员工具有激励的作用。n n新颖性有些人好不容易找到工作之所以时间不长跳槽，有些人好不容易找到工作之所以时间不长跳槽，其中的原因之一就是其重复性地从事一些单调其中的原因之一就是其重复性地从事一些单调的工作，缺乏新鲜感。的工作，缺乏新鲜感。在工作分配上可以适当采取轮岗的方法，让员在工作分配上可以适当采取轮岗的方法，让员工不断地有一种新鲜感。工不断地有一种新鲜感。n n挑战性有些人由于个性的原因，喜欢从事富有挑战性有些人由于个性的原因，喜欢从事富有挑战性的工作。感到了一种自我价值的实现，有一种的工作。感到了一种自我价值的实现，有一种成就感。成就感。n n责任感工作责任督促员工一定要把工作做好。工作责任督促员工一定要把工作做好。单纯的精神激励是愚民政策，单纯的精神激励是愚民政策，单纯的物质激励是害民政策。单纯的物质激励是害民政策。（三）期望理论n n弗洛姆的期望理论强调：积极性绩效价值期望值。绩效价值：工作完成之后的价值绩效价值：工作完成之后的价值期望值：成功的可能性。期望值：成功的可能性。n n这个理论说明同一政策在不同的员工身上会产生不同的作用，班组长应适当调整奖励措施，因人而异地制定一些奖励措施，调动员工的工作积极性。n n【案例】n n案例为了激励推销员更好地完成营销指标，营销主为了激励推销员更好地完成营销指标，营销主管发布了这样一项奖励措施：年终销售业绩排管发布了这样一项奖励措施：年终销售业绩排在最靠前在最靠前的两位同仁，奖励一次公司出资到夏威夷旅的两位同仁，奖励一次公司出资到夏威夷旅游的机会。这项措施在游的机会。这项措施在A A、B B、C C三人身上产三人身上产生了不同的反应。生了不同的反应。A A是一位先生，他没去过夏威夷，听到这项是一位先生，他没去过夏威夷，听到这项措施以后非常高兴。措施以后非常高兴。A A先生的效价如果用满先生的效价如果用满分为分为1 1来计算，凭来计算，凭A A先生的能力，成功的可先生的能力，成功的可能性是能性是5050，那么，那么A A先生的积极性是先生的积极性是1 1乘乘0.50.5等于等于0.50.5。B B也是一位先生，也是一位先生，B B先生去过夏威夷，他的先生去过夏威夷，他的夫人没去过。他的夫人得知营销主管有这项夫人没去过。他的夫人得知营销主管有这项政策，开始给政策，开始给B B先生鼓劲。先生鼓劲。“老公，你好好老公，你好好努力，也把我带去玩玩努力，也把我带去玩玩”,夫人的命令作用夫人的命令作用很大，很大，B B先生的效价虽然不最高，但也很高，先生的效价虽然不最高，但也很高，为为0.90.9，凭，凭B B先生的能力，成功的可能性是先生的能力，成功的可能性是7070，那么，那么B B先生的积极性是先生的积极性是0.90.9乘乘0.70.7等于等于0.630.63。C C 是一位小姐，是三位中最出色的一个推销是一位小姐，是三位中最出色的一个推销员，她也去过夏威夷。员，她也去过夏威夷。20032003年冬天她与她年冬天她与她的未婚夫要结婚，并打算到北欧度蜜月，此的未婚夫要结婚，并打算到北欧度蜜月，此刻去夏威夷对她已经刻去夏威夷对她已经失去了价值，因此对于失去了价值，因此对于C C小姐而言奖励夏威小姐而言奖励夏威夷旅游的效价是夷旅游的效价是0 0，凭，凭C C小姐的能力，在三小姐的能力，在三个人当中成功的可能性是个人当中成功的可能性是100100，那么，那么C C小小姐的积极性姐的积极性0 0乘乘1 1等于等于0 0。四、管理的挫折管理n n面对挫折的一般表现面对挫折的一般表现n n你的形象轮廓你的形象轮廓（一）面对挫折的一般表现n n什么是挫折n n挫折是指个体愿望遭受到阻碍之后所引起的心理行为变化。挫折只是超出个体可能经受的不满意程度时才表现出来。1、受挫折的原因n n客观原因客观原因包括自然环境与社会的原因。自然环客观原因包括自然环境与社会的原因。自然环境的原因，如洪水、等；社会的原因，如社会境的原因，如洪水、等；社会的原因，如社会风气、制度等。风气、制度等。n n个人内因个人内因，如个人的主观感受。心情比较压抑个人内因，如个人的主观感受。心情比较压抑的人，总是会有一种挫折感，感到自己事事不的人，总是会有一种挫折感，感到自己事事不如意和顺心。如意和顺心。2、挫折容忍力n n人遭受挫折时免于行为失常的能力称为挫折的容忍能力(挫折的承受能力)。通常人的挫折容忍力高低将受下列三个方面的影响：n n生理条件身体健康、发育良好的人心胸都比较开阔，承身体健康、发育良好的人心胸都比较开阔，承受挫折的能力也相应地比较强。受挫折的能力也相应地比较强。n n过去的经验与学习挫折在某种意义上是一所学校，过去所受的磨挫折在某种意义上是一所学校，过去所受的磨难和挫折对今后的工作是一种激励，使人变得难和挫折对今后的工作是一种激励，使人变得更成熟。更成熟。n n对挫折的认知和判断由于个人的经验不同，对事物的认知也就不同。由于个人的经验不同，对事物的认知也就不同。管理者要提高自己抵抗挫折的能力，应该以更管理者要提高自己抵抗挫折的能力，应该以更加平常的心态来对待工作中和生活中的挫折。加平常的心态来对待工作中和生活中的挫折。3、受挫折的反应n n攻击有人受到挫折以后容易产生攻击行为，包括直有人受到挫折以后容易产生攻击行为，包括直接攻击对方；也有人攻击自己，这实际上是一接攻击对方；也有人攻击自己，这实际上是一种自虐行为；还有人攻击不相关的人。这种攻种自虐行为；还有人攻击不相关的人。这种攻击性行为常常会影响工作质量和服务质量。击性行为常常会影响工作质量和服务质量。【案例案例】公司的老板针对员工上班迟到下了一个命令，以后谁迟到就扣谁公司的老板针对员工上班迟到下了一个命令，以后谁迟到就扣谁的奖金，可是偏偏在这一命令生效的第一天，老板由在上班的途的奖金，可是偏偏在这一命令生效的第一天，老板由在上班的途中闯红灯被扣住了，不仅挨了罚，而且自己也迟到了。一肚子无中闯红灯被扣住了，不仅挨了罚，而且自己也迟到了。一肚子无明火不知道朝谁发又不好意思说。来到他办公室以后，老板正明火不知道朝谁发又不好意思说。来到他办公室以后，老板正在生闷气，主管向他请示工作，这时，老板朝主管发泄，把这个在生闷气，主管向他请示工作，这时，老板朝主管发泄，把这个主管训了一通。老板把恶劣的情绪传染给了主管，主管带着主管训了一通。老板把恶劣的情绪传染给了主管，主管带着n n一肚子无明火回到部门，一进门，秘书来了，向他请示问题，主一肚子无明火回到部门，一进门，秘书来了，向他请示问题，主管把秘书当作出气筒。秘书平知道为什么挨了一顿骂，把一股恶管把秘书当作出气筒。秘书平知道为什么挨了一顿骂，把一股恶劣的情绪带回了家，这时她儿子扑到她怀里，一边喊着妈妈，一劣的情绪带回了家，这时她儿子扑到她怀里，一边喊着妈妈，一边撒娇，秘书把儿子往旁边一推，责骂儿子。儿子受了委屈，只边撒娇，秘书把儿子往旁边一推，责骂儿子。儿子受了委屈，只能向更弱者发火，正好这时猫在小孩儿旁边撒娇，小孩踢了猫一能向更弱者发火，正好这时猫在小孩儿旁边撒娇，小孩踢了猫一脚，这就是踢猎效应。脚，这就是踢猎效应。n n不安不安常表现为失去信心，乃至绝望、茫然、不安常表现为失去信心，乃至绝望、茫然、担忧，生理上会表现出冒冷汗、心跳加速、担忧，生理上会表现出冒冷汗、心跳加速、脸色苍白。脸色苍白。n n冷漠有人受到挫折以后以一种非常冷漠的态度对有人受到挫折以后以一种非常冷漠的态度对待周围的人和环境。待周围的人和环境。n n固执n n固执又称为钻牛角尖或称为偏执，可能会导致一些完全错误的，甚至盲动的行为出现。4、防卫方式n n文饰。即找出一些理由为自己辩护。n n逃避。即假装生病，逃避挫折。n n压抑。把自己的不安、欲望强压下去，喜怒不行于色。n n投射。即把自己的动机和想法转嫁到别人身上。n n替代和升华。即转移注意力，努力争取其他方面的成就。n n容忍和反向。严重时发展为伪装，即表面上与对方同心同德，实际上却是离心离德。（二）你的形象轮廓n n形象轮廓与气质有一定的关系，但它的形成更多地取决于后天的环境。每个人都不是极端的某一种类型，只不过是某一种类型倾向比较明显。四种形象轮廓：n nB型(冒险型)n nE型(表达型)n nS型(同情型)n nT型(技术型)1、冒险型n n优点首创精神非常强，喜欢富有挑战性的工作，喜首创精神非常强，喜欢富有挑战性的工作，喜欢独立自主的工作，敢负责，不轻易地转移目欢独立自主的工作，敢负责，不轻易地转移目标或分散注意力，执著地追求自己的目标。标或分散注意力，执著地追求自己的目标。n n缺点待人比较冷淡，不愿接受别人的建议。待人比较冷淡，不愿接受别人的建议。n n个人举止风风火火，着急，忙乱，写字比较大，生活中风风火火，着急，忙乱，写字比较大，生活中坐立不安，动作迅速，不注意礼貌和倾听。坐立不安，动作迅速，不注意礼貌和倾听。2、表达型n n优点善于表达，充满了活力，有独立的见解，工作善于表达，充满了活力，有独立的见解，工作中喜欢找捷径，创造性比较强。提倡合作，有中喜欢找捷径，创造性比较强。提倡合作，有说服力。说服力。n n缺点容易激动，容易受环境的影响，不太注意细节，容易激动，容易受环境的影响，不太注意细节，愿意做超过自己能力的工作，常常以自我为中愿意做超过自己能力的工作，常常以自我为中心，希望被别人接纳。心，希望被别人接纳。n n个人举止非常自信，着装非常漂亮，讲究仪表，然而家非常自信，着装非常漂亮，讲究仪表，然而家里很乱，除非有人到家里做客才会收拾。与人里很乱，除非有人到家里做客才会收拾。与人交谈时看着对方，表示同意，但是心里却在想交谈时看着对方，表示同意，但是心里却在想别的事情。别的事情。3、同情型n n优点非常忠诚和平和，考虑问题非常周到，工作特非常忠诚和平和，考虑问题非常周到，工作特别有计划。尽管不是自己的事情，但特别愿意别有计划。尽管不是自己的事情，但特别愿意帮忙。帮忙。n n缺点 特别希望得到别人的赏识。心太软，对批评非特别希望得到别人的赏识。心太软，对批评非常敏感。而且不愿意争要权力，容易被别人摆常敏感。而且不愿意争要权力，容易被别人摆布，有时成为别人的尾巴，甚至傀儡。布，有时成为别人的尾巴，甚至傀儡。n n个人举止 很有条理，时间观念相当强，待人接物平易近很有条理，时间观念相当强，待人接物平易近人，与别人交流沟通时是最好的听众。人，与别人交流沟通时是最好的听众。4、技术型n n优点客观、冷静，重事实，重细节，逻辑推理特别客观、冷静，重事实，重细节，逻辑推理特别强。强。n n缺点 常常做不出决定，一般不愿意冒险。常常做不出决定，一般不愿意冒险。n n个人举止整洁而有条理，写字很小，待人非常友好，喜整洁而有条理，写字很小，待人非常友好，喜欢刨根问底，注意倾听，目的是想抓住对方的欢刨根问底，注意倾听，目的是想抓住对方的漏洞。漏洞。