三--职位薪酬体系与职位评价.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,.,*,*,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,.,*,潍坊医学院人文社科学院,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,.,*,潍坊医学院人文社科学院,*,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.,*,*,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第三章,职位薪酬体系与职位评价,job-based pay system and job evaluation,1,.,学习目的,1.了解职位薪资体系的主要特点和实施条件,2.了解职位评价的意义与作用,3.掌握常用的职位评价方法的使用技巧,4.知道如何根据职位评价结构建立企业的职位结构,5.了解职位评价的最新发展趋势及成因,2,.,关键术语,职位薪资(job-based pay),职位分析(job analysis),职位描述(job description,职位规范(job specification),职位评价(job evaluation),报酬要素(compensable factor),排序法(ranking method),分类法(classification method),要素计点法(point-factor method),要素比较法(factor comparison method),职位结构(job structure),3,.,内容提要,第一节,职位薪资体系和职位分析与描述,第二节 职位评价技术,4,.,开篇案例,人才价格到底谁说了算(1.1),引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。,据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责这,5,.,开篇案例,人才价格到底谁说了算(1.2),么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。,周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有,实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故,而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但,未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了,劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。,据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资,水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业,则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工,能拿到这样的工资已经算是不错了。,6,.,第一节职位薪酬体系和职位分析与描述,7,.,一、职位薪酬体系的特点、实施条件与操作流程,（一）,职位薪酬体系的特点及其适用性,职位薪酬体系，,就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。,最大的特点,是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。,职位薪酬的特点,优点,缺点,1、实现了真正意义上的,同工同酬,，因此可以说是一种真正的,按劳分配体制,。,2、有利于按照职位系列进行薪酬管理，,操作比较简单，管理成本较低。,3、晋升和基本薪酬增加之间的,连带性,加大了员工提高自身技能和能力的动力。,1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。,2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。,9,.,（二）实施职位薪资体系的前提条件,职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化,。,具备进行职位分析的基本条件。,职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。,工作的序列关系有明显界限。,是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制,。,企业中是否存在相对较多的职级。,企业的薪酬水平是否足够高。,即使处于最低职位级别的员工，也必须能够依靠其薪酬来满足基本的生活需要。,10,.,（三）职位薪资体系设计的基本流程,组织,结构分析,职位,分析,职位描述,职位规范,职位评价,职位薪酬,等级,11,.,二、职位、职位分析与职位说明书,（一）职位的含义及其相关概念,12,.,为统一口径，对相关概念做如下,界定：,（1）任务要素（element):能够对任何一项完整的工作活动进行拆分或分解的最小动作单位。,如：,行政秘书接电话,可能出现的活动要素包括：拿起话筒；接听电话；回答；记录电话内容；放下话筒等。,13,.,（2）工作任务（task）,由一个或多个任务要素构成的一项完整的、有意义的工作活动。,如：,教师的一项工作任务就是进行课堂教学。,14,.,（3）职责（responsibility）,由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域或业务流程节点。,如：,教师的一项工作职责是完成教学工作，在教学工作中除了课堂教学之外，还包括准备教学大纲、备课、批改学生作业、组织考试等多项工作任务。,15,.,（四）职位（position,job）,能够由一个人来完成的各项工作职责的集合。,通常又被称为岗位，有时也被称为工作。,如：,行政秘书这个岗位承担着总经理日程安排、来访客人接待、文字工作、行政事务管理等多项工作职责。,如果一个组织中有多个人所承担的全部工作职责都基本相同（一般的标准是，相同的部分达到,80%以上,），则可以说他们所从事的是同一岗位的工作。）,16,.,（5）职位族,由具有非常广泛的相似工作内容，但是任职资格条件要求可能存在较大差异的各种职位构成的集合，有时被称为职群或职族。,如：,高校中的职位类型可以被划分为教学类、物业后勤类、教学辅助类、职能管理类。,17,.,（6）职业,分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的职位。,这些工作所要完成的是一整套通用的工作任务，或这些工作的目的、方法以及在工作中所使用的原材料、所生产的产品、工作承担者的行为或个人特征具有相似性。,18,.,（7）职业生涯,一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作。,职业生涯,可以,指一个人在一个组织内部的职位变化情况，,也可以,指一个人在不同组织之间的雇佣关系以及职位变化情况。,19,.,（二）职位分析的含义及其重要性,职位分析（,job analysis,）：,就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。,它,所要回答的主要是这样,两个大问题,：,第一,，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？”,第二,，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？”,20,.,任务,权限,责任,能力,技能,知识,职位分析,职位规范,职位描述,应该做什么？,怎么做？,为什么要做？,什么样的人,做最合适？,job description,job specification,21,.,（二）职位分析的含义及其重要性,组织通过职位分析可以得到两类信息：,第一类信息被称为职位描述（job description），阐明的是一个职位的职责范围及其工作内容；,第二类信息被称为职位规范（job specification），又被称为任职资格条件，主要阐明适合从事某一职位的人应当具备的受教育程度、技术水平、工作经验、身体条件等。,22,.,职位分析的意义,（1）从,组织结构与职位设计,的角度来说，职位分析,有助于,企业检查自己的工作组织与分工方式，充分了解每一个职位上的人目前所做的工作，从而可以通过分析和判断来进行职位上的工作调整或职位再设计，从而确保每位员工的工作量饱满，工作内容变得更加合理，同时，避免职位之间出现职能交叉和扯皮现象。,23,.,（2）从,招募甄选,的角度来说，职位分析,有助于,确定某一职位的性质及其任职资格要求，从而准确评价组织内部或外部求职者,是否,具有该职位需要的能力和经验等要求。,24,.,（3）从,培训开发,的角度来说，职位分析有助于企业根据职位的要求以及员工的实际状况，,制定,切实可行的计划来培训和开发员工，使他们能够满足当前及未来的某些特定职位的要求。,25,.,（4）从,绩效管理,的角度来说，职位分析还能够帮助企业了解从事不同职位的人需要承担哪些方面的责任，进一步,挖掘,对他们承担相关责任的情况进行衡量和评估的,关键绩效指标,，从而合理评价员工完成工作的情况以及是否胜任本职工作的要求。,26,.,（5）从,薪酬管理,的角度来说，职位分析是职位评价的最重要信息来源。,组织只有获得关于职位的综合性信息，才能相对准确地判断出职位本身在组织中的相对重要程度或相对价值大小，从而确定职位的价值等级结果，奠定基本薪酬确定的基础。,27,.,（6）从,战略,的角度来说，职位分析还,有助于,员工了解组织对他们的工作要求和绩效期望，从而有助于组织总体目标的实现。,同时，职位分析的过程对于员工、直线管理人员以及人力资源管理人员来说都具有重要的作用。,首先,，有助于员工反省和审查自己的工作内容和工作行为，帮助员工自觉主动地寻找工作并圆满地实现职位对于企业的贡献。,其次,，有助于企业人力资源管理人员充分了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于使公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位。,最后,，有助于管理人员了解公司中的业务流程，在部门招募和甄选员工时能够协助人力资源部门确定适合的雇佣人选，同时有助于他们对下属员工的绩效进行有效的管理。,28,.,（三）职位说明书的编写,职位说明书是职位分析活动所得到的一个自然结果。,通常分为,职位描述,和,职位规范,两个组成部分。,主要包括以下,几个方面的要素,。,29,（三）职位说明书的编写,职位说明书,构成要素,构成要素的具体内容,1.职位标识,包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。,2.职位概要,用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。,3.主要应负责任,职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。,4.业绩衡量标准,应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。,5.工作范围,本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。,6.工作联系,职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。,7.工作条件,工作的时间；地点；噪音；危险等等。,8.任职资格要求,具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。,9.其他有关信息,该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。,30,.,第二节职位评价技术,31,.,一、职位评价简介,（一）职位评价的内涵及职位评价方法的类型,职位评价的定义及其作用,定义：,是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。,33,.,职位评价的定义及其作用,作用：,职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。,它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。,34,.,职位评价的前提假设,根据职位对组织目标的实现所作出的,贡献,大小来支付薪酬的做法是合乎逻辑的；,给予职位的相对价值确定薪酬会,比较公平；,组织能够通过,维持,一种基于职位相对价值的职位结构来促进企业目标的实现。,职位评价的基本方法,非量化方法,:,试图确定整体职位之间的相对价值次序。,排序法,（,Ranking Methods,）：,评价者对,职位,说明书进行审查，然后根据它们对于公司的,相对,价值对它们进行排队。,分类法,（,Classification,）：,通过界定,职位,等级来对一组职位进行描述。,36,.,职位评价的基本方法,量化方法,:,试图通过一套等级尺度系统来确定一种,职位,的价值比另外一种,职位,高多少。,要素计点法（,Point-Factor Method,）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。,要素比较法（,Factor Comparison Method,）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值，最后以后货币为单位直接确定不同职位之间的相对价值顺序。,37,.,职位评价方法的分类,所使用的比较方法,所使用的分析方法,考虑职位要素,考虑职位整体,要素比较法,计点法,排序法,分类法,职位与职位比较,职位与尺度比较,38,.,（二）职位评价工作的几个主要步骤,挑选典型职位,确定职位评价方法,建立职位评价委员会,对职位评价人员进行培训,对职位进行评价,与员工进行交流，建立申述机制,39,.,定 义,排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。,类 型,1、直接排序法（从最高到最低排列）,2、交替排序法（最高最低最高）,3、配对比较法（矩阵对比循环赛）,二、职位评价方法：排序法,40,.,直接排序法举例,重要性高,重要性低,总裁,首席建筑师,设计师,高级技师,技师,接待员,41,.,交替排序法举例,排列顺序,职位价值高低程度,职位名称,1,最高,市场部部长,2,高,人力资源部部长,3,较高,财务审计主管,.,3,较低,安全生产主管,2,低,行政采购主管,1,最低,总经办行政秘书,42,.,配对比较法：,将所有要进行评价的职务都放在一起，两两配对进行比较，如果A比B价值大记1分，小记0分，将分数加总，按高低排序以确定职务价值大小的方法。,总裁,首席建筑师,高级技师,技师,秘书,评估师,设计师,总计,总裁,o,6,首席,建筑师,o,-,5,高级技师,o,o,-,o,3,技师,o,o,o,-,o,o,1,秘书,o,o,o,o,-,o,o,0,评估师,o,o,o,o,-,o,1,设计师,o,o,-,4,43,.,（二）排序法的操作步骤,1.获取职位信息,2.选择报酬要素并对职位进行分类,3.对职位进行排序,4.综合排序结果,排序法的评价,优点,1、快速、简单；,2、费用低；,3、容易解释。,缺点,1、在排序方面各方可能难以达成共识；,2、,可能夹杂个人的主观意志甚至偏见；,3、职位之间的差距大小无法得到明确的解释；,4、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。,45,.,三,、,职位评价方法：分类法(classification method),分类法,是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。,分类法,最初,是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。,目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在,技术类,职位的组织中。,46,.,分类法的操作步骤,1、确定合适的职位等级数量,2、编写每一职位等级的定义,3、根据职位等级定义对职位进行等级分类,47,.,分类法举例：某工程公司,等级分类定义举例,1,级：办公室一般支持职位,一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。,职位,等级,职位类型,48,.,分类法：优点与缺点,优点,简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。,当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。,可以将各种职位容纳到一个系统之下。,49,.,分类法：优点与缺点,缺点,在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。,职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。,可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。,对职位要求的说明可能会比较复杂。对组织变革的反应不太敏感。,很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大。,50,.,四、职位评价方法之三计点法,计点法,是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括,三个组成要素,：,报酬要素：,一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素,。,反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。,数量化的报酬要素衡量尺度；,51,.,计点方案的设计步骤,步骤一：选取合适的报酬要素。,步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定。,步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。,步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。,步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。,步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。,52,.,步骤一：选取合适的报酬要素。,报酬要素,（,Compensable Factors,）,指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。,报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。,必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。,53,.,报酬子要素定义,1、,知识,（Knowledge）：,可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。,2、,身体能力,（Physical Ability）：,身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。,3、,体力耗费,（Physical Effort）：,除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。,4、,沟通,（Contacts）：,包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。,54,.,报酬子要素定义,5、,对他人的责任,（Responsibility for Others）：,监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。,6、,责任,（Responsibility）：,主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。,7、,工作条件,（Working Conditions）：,包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。,8、,自主性,（Autonomy）：,所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。,55,.,报酬要素的选择标准,报酬要素应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系,报酬要素必须能够衡量和界定,报酬要素必须具有共通性,报酬要素必须全面,报酬要素必须是与被评价职位相关的,报酬要素之间不能交叉和重叠,报酬要素的数量应当便于管理,56,.,步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定。,下表给出了某一组织对“,自主性,”这就报酬要素的不同等级所进行的界定。,57,.,报酬子要素等级定义：自主性,为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。,在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。,在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。,根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。,运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。,5 级,4 级,3 级,2 级,1 级,58,.,步骤三：,确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”或相对价值。,报酬要素权重的确定,报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。,知识,技能,监督责任,决策,预算影响,沟通,工作条件,总计,20%,5%,25%,25%,10%,10%,5%,100%,报酬要素,报酬要素权重,60,.,报酬要素权重的确定方法,经验法：运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。,要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。,统计法：运用统计学技术或者数学技术来进行决策。,要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一“标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。,61,.,基准职位的选取,基准职位,或典型职位,（,Benchmark Job,）,的内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致；,这些职位的,人员,供给与需求相对稳定，不会经常发生变化；,它们代表了所要研究的整个职位结构；,员工,队伍中的大多数人都在从事这些类型职位,的工作,。,62,.,报酬要素权重的确定方法,统计法：运用统计学技术或者数学技术来进行决策。,对于每一种基准职位都要确定一个总价值（,Total Value,）,公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。,63,.,步骤四：,确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。,64,.,报酬要素等级点数确定公式,几何方法,等比递增；,在总点数的分布中产生较大范围的跨度；,在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。,算术方法,等量递增；,在总点数的分布中产生较小范围的跨度；,比较容易计算。,几何法等比递增幅度,计算公式,PV,FV,（1i）,n,其中：,PV：,报酬要素最低等级点数；,FV：报酬要素最高等级点数；,n：,代表最高和最低等级之间的等级数量；,I：,代表等比递增幅度。,65,.,举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）,知识,（200）,1,2,3,4,5,报酬要素,等级,70,91,118,154,200,40,80,120,160,200,1,2,3,4,5,18,23,30,38,50,10,20,30,40,50,1,2,3,4,5,88,114,148,192,250,50,100,150,200,250,几何法,算术法,身体,技能,（50）,监督,责任,（250）,66,.,举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）,决策,（250）,1,2,3,4,5,报酬要素,等级,88,114,148,192,250,1,2,3,4,5,35,46,59,77,100,20,40,60,80,100,1,2,3,4,5,几何法,算术法,预算,影响,（100）,沟通,（100）,50,100,150,200,250,35,46,59,77,100,20,40,60,80,100,67,.,举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）,工作,条件,（50）,1,2,3,4,5,报酬要素,等级,几何法,算术法,合计,10,20,30,40,50,1000,1000,18,23,30,38,50,注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。,68,.,步骤五：,运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。,在进行职位评价时，评价者需要考虑被评价职位在每一个即定的报酬要素上实际处于哪一个等级，然后根据这种等级所代表的点数确定被评价职位在该报酬要素上的点数。,在得到被评价职位在所有报酬要素上的应得点数之后，将此职位在所有报酬要素上的得分进行加总即可得到该职位的最终评价点数。,69,.,计点法评价方案举例,报酬要素,报酬要素权重,报酬要素等级,点 值,知 识,20%,2,80,技 能,5%,3,30,监督责任,25%,4,200,决 策,25%,5,250,预算影响,10%,4,80,沟 通,10%,2,40,工作条件,5%,5,50,合计,100%,730,70,.,步骤六：,根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。见教材P89 表3-13,（二）要素计点法的优缺点,优 点,评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。,允许对职位之间的差异进行微调。,可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。,广泛应用于蓝领和白领职位。,明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。,缺 点,方案的设计和应用耗费时间。,要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问卷。,标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性。,72,.,（三）几种典型的职位评价方案介绍,73,.,1.美国合益公司的职位评价体系（海氏评价法）。,美国合益公司是一家以职位评价技术见长的国际人力资源顾问公司。该公司创始人爱德华N海（Edward N.Hay）在1943年提出了一套量化的职位评价方法。,该体系职位评价要素包括三个一级要素和8个二级要素。,74,.,1、美国合益公司（Hay Group）的职位评价体系,职位共同要素,职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。,知 识,解决问题,应负责任,（投入）,（过程）,（产出）,为达到职位绩效水平所必需的专业业务知识及其相应的实际运作技能的总和。,在完成工作时所需要的分析、诊断、决策、创新能力的广度和复杂程度。,职位承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，对后果负责的程度。,75,.,知识要素评价模板,技术知识,管理范围,O 任务,抵程度,相关,多元,全局,人际技巧,N,不需要,O,1,2,3,1,2,3,1,2,3,1,2,3,1,2,3,1基本的,2重要的,3关键的,1065,1216,1400,38,43,50,A.初级的,B.,基本职业性的,C.职业性的,D.高级职业性的,E.基本专业性的,F.熟练专业性的,G.精通专业性的,H.绝对权威性的,76,.,解决问题的能力要素评价模板,思考的环境,思考的挑战性,A.严格常规的,B.,常规的,C.半常规的,D.标准化的,E.清晰界定的,F.宽泛界定的,G.总体界定的,H.抽象界定的,O 任务,2,程式化的,3,可变性的,4,适应性的,5,未指明的,1,重复性的,10%12%,12%14%,14%16%,16%19%,19%22%,22%25%,25%29%,29%33%,14%16%,19%22%,25%29%,33%38%,87%100%,16%19%,22%25%,29%33%,38%43%,19%22%,25%29%,33%38%,43%50%,22%25%,29%33%,38%43%,50%57%,25%29%,33%38%,43%50%,57%66%,29%33%,38%43%,50%57%,66%76%,33%38%,43%50%,57%66%,76%87%,38%43%,50%57%,66%76%,77,.,应负责任要素评价模板,行动自由,影响领域,O 任务,小,中等,大,影响性质,非常小,O,R,C,S,P,R,R,C,S,C,S,P,R关系较远,C,有贡献,S,共担,920,1056,1216,10,12,14,R,C,S,P,P,A.严格规定的,B.,受控制的,C.标准化的,D.受调节的,E.受指导的,F.方向性指导的,G.一般性指导的,H.战略性指导的,I.总体无指导的,P,主要,78,.,智能要素,专业知识,管理范围,人际关系技巧,解决问题,思考的环境,思考的挑战性（难度）,应负责任,行动自由度,影响的范围,影响的性质,子要素：,79,.,在进行实际评价时，这种评价系统要求评价委员会在对岗位进行集体讨论之后，使用,这样一个程序,来进行职位评价过程：,（1）评估知识要素的分数；,（2）评估解决问题要素的分数；,（3）评估责任要素的分数；,（4）计算职位在三个要素上的总分；,（5）核查职位特性；,（6）记录职位评价结果。,80,.,Hay,职位评价系统的优缺点,优 点,提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性；,避免主观评价，科学、精确、合理；,根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。,缺 点,计算过程复杂，难于掌握；,报酬要素等级划分过多，容易造成混乱；,不同企业的权重不同，如果分配不合理，会影响系统的合理性。,81,.,典型的职位评价方案-美世（Mercer）公司,职位评价系统,影响,沟通,创新,知识,82,.,美世公司,职位评价系统,沟通目的,框架,影响,贡献,组织,（规模）,（类型）,创新,复杂性,知识水平,团队,知识宽度,83,.,2、美国联邦政府9要素职位评价体系,工作中所需的知识（,Knowledge,）,工作中受到的监督（,Supervision received,）,工作的指导方针（,Guidelines,）,工作任务的复杂性（,Complexity,）,工作任务的范围及其影响（,Scope and effect,）,工作中的人际接触（,Personal contacts,）,工作接触的目的（,Purpose of contacts,）,体力要求（,Physical demands,）,工作环境（,Work environment,）,84,.,美国联邦政府职评价系统的职位等级划分,职位等级,最低点值,最高点值,1,190,254,2,255,454,3,455,654,4,655,854,5,855,1104,6,1105,1354,7,1355,1604,8,1605,1854,9,1855,2104,10,2105,2354,11,2355,2754,12,2755,3154,13,3155,3604,14,3605,4054,15,4055以上,85,.,五、职位评价方法之四要素比较法,要素比较法,是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：,获取职位信息，确定报酬要素。,选择典型职位。,根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。,将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。,根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。,根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。,建立典型职位报酬要素等级基准表。,使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。,86,.,要素比较法的优点：,精确、系统、精确的职位评价方法；,将职位特征具体到报酬要素，有助于评价人员作出正确的判断；,很容易向员工解释这种评价方法。,87,.,要素比较法的缺点：,评价过程比较复杂；,报酬要素的确定存在一定的主观性；,参与人员较多的时候，意见较难统一。,88,.,六、职位评价方法比较及其最新发展趋势,（一）几种主要的职位评价方法比较,89,.,三种常用职位评价方法的比较,客观性,精确性,信度,辩护性,管理负担,沟通难易,操作成本,复杂性,组织适应性,衡量标准,差,低,低,差,轻,容易,低,简单,强,排序法,分类法,差,低中,中等,差中,轻,容易,低中,较简单,强,计点法,中等,中高,中高,中高,中,较容易(,取决于计划),中高,较复杂,强(,定制时),90,.,（二）职位评价的最新发展趋势,由注重内部公平性转向外部公平性,强调职位的战略导向性,传统职位评价的特点,传统职位评价的,关键步骤,：准备详细的职位描述,通过职位分析找出每一种职位或职位族的构成要素,确定报酬要素,建立职位之间的内部关系,设法与外部市场相关联,建立基本薪资结构。,传统职位评价是建立在,内部比较,的基础之上的，而这种比较最后却要借助外部劳动力市场来进行解释。但在这里，组织中各种职位之间的内部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。可能会出现同一点数的职位在外部市场上的价值不同，或者是在外部市场上价值相同的职位在内部评价中点数却有高有低的情况。,传统计点法赋予,垂直成长,而不是横向成长以更多点数，鼓励员工成为人或资产的管理者。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价值观。员工所关注的是自己的,职位如何能够获得更多的点数,，而不是组织应当如何定位才能在外部市场中用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争。,92,.,新薪资战略的职位评价特点,新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的职位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公平。它不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平性。大多数大公司都