车间主任角色认知与职责管理.ppt

车间主管角色认知与职责管理车间主管角色认知与职责管理主讲主讲:张赐豪张赐豪 前言前言.车间主管的角色认知车间主管的角色认知.车间主管的一日管理车间主管的一日管理.高效沟通高效沟通.带好下属带好下属,激励下属激励下属.做好下属做好下属,辅助上司辅助上司课程内容安排 前言前言 培养经理人的管理素养培养经理人的管理素养 新世纪管理干部使命与价值新世纪管理干部使命与价值优秀经理人的七种内涵优秀经理人的七种内涵做自己人生的总经理做自己人生的总经理!优秀管理干部的优秀管理干部的七个内涵七个内涵健康的身体健康的身体宁静的心灵宁静的心灵专业与技术专业与技术优质人际关系优质人际关系时间管理时间管理创造力创造力决策力决策力 2121世纪个人关键思维世纪个人关键思维1.改变改变 .2.2.速度速度 .3.3.学习学习 .4.4.分享分享 .5.5.团队合作团队合作 .优秀员工的五大心态:树立事业的心态树立事业的心态-做事业人做事业人,不做薪水人不做薪水人,与公司一起与公司一起成长成长;树立付出的心态树立付出的心态-收获之前先付出收获之前先付出;大舍大得大舍大得,多舍多多舍多得得;树立学习的心态树立学习的心态-价值是能力的交换价值是能力的交换,学习力就是竞学习力就是竞争力争力;树立长远的心态树立长远的心态-剩者为王的道理剩者为王的道理,剩者才是制度的剩者才是制度的最终受益者最终受益者;树立感恩的心态树立感恩的心态-感谢企业提供平台感谢企业提供平台,感谢同事给予感谢同事给予支持支持.1车间主管地位和使命车间主管的素质要求车间主管的角色转型卓越车间的组成结构车间主管的角色认知透过透过众人众人把把事情事情“透过透过”的方法：组织、制度、规章、标准、的方法：组织、制度、规章、标准、判例、默契判例、默契 1 1众人的界定：普通人、正常人、人即人才众人的界定：普通人、正常人、人即人才 2 2.“.“把把”的控制：状况了解、进度掌控、变化处的控制：状况了解、进度掌控、变化处理、预防对策理、预防对策 3 3“事情事情”的发生：正常与异常、通案与个案、职务的发生：正常与异常、通案与个案、职务职掌、轻重缓急、有所为有所不为职掌、轻重缓急、有所为有所不为 4 4管理的定义：透过众人把事情做好 做做好好“做做”就是：行动！行动！再行动！积极、主就是：行动！行动！再行动！积极、主动与落实、贯彻动与落实、贯彻 5 5怎样算怎样算“好好”：达成目标、维持目标、继续进：达成目标、维持目标、继续进步并符合长期及整体效益步并符合长期及整体效益 6 61.1.车间主管的地位和使命（车间主管的地位和使命（1 1）车间主管是企业中基层的管理车间主管是企业中基层的管理者，车间主管的水平决定企业者，车间主管的水平决定企业的执行力；的执行力；车间主管是品质车间主管是品质Q Q、成本、成本C C、交、交货期货期D D、士气、士气M M、安全、安全S S指标达指标达成最直接的责任人；成最直接的责任人；车间主管的素质直接影响企业车间主管的素质直接影响企业 的经营效益和竞争力。的经营效益和竞争力。决策者决策者决策者决策者管理者管理者管理者管理者督导者督导者督导者督导者 操作执行操作执行操作执行操作执行者者者者组织的层次组织的层次 生产主管生产主管生产主管生产主管 的作用的作用的作用的作用 2.车间主管的地位和使命（2）生产主管生产主管 下属下属公公司司上司上司同同级级是最基层的管理员是公司QCD目标达 成的直接责任人是工作上的协作 配合者是职务晋升的竞 争对手是命令的贯彻执行者是上下沟通的桥梁是直接领导 是作业教练是绩效考官 2.车间主管的地位和使命(3)要以身作要以身作要以身作要以身作则则则则,而不是而不是而不是而不是 以身作以身作以身作以身作“贼贼贼贼”。管管 教教 做做 3.车间主管的职责和任务（1）定期进行评估与检查重点问题的分析与处理发现差距，持续改善规划部门KPI及个人发展目标确定部门工作重点及工作计划部门系统的构建及流程的完善发觉和利用下属的长处工作教导-教他做事反馈-告诉他好与不好激励让他开心地做事计划计划计划计划控制控制控制控制协调协调组织组织组织组织领导领导人员的选拔与招聘下属责任的分配分工资源的调配和运用企业内上、中、下的沟通内外部关系及矛盾的处理3.车间主管的职责和任务（2）没有方向没有方向没有目标没有目标没有计划没有计划三忙生产主管三忙生产主管 三拍子生产主管三拍子生产主管 茫茫 然然盲盲 目目忙忙 乱乱4.车间主管的素质要求（1）指挥家的手指挥家的手指挥家的手指挥家的手 懂管理管理，会带兵带兵打仗，会使用兵法兵法兵法兵法 专家的脑专家的脑专家的脑专家的脑 懂技术技术，会指导指导生产，会运用剑法剑法剑法剑法慈悲家的心慈悲家的心慈悲家的心慈悲家的心 懂人情人情，会体贴体贴员工，会运用心法心法心法心法4.车间主管的素质要求（2）企企企企 业业业业 车间主管车间主管 车间主管必备的条件车间主管必备的条件 工作知识工作知识 人际关系人际关系 改善能力改善能力 教导能力教导能力 4.车间主管的素质要求（3）由技术型人才到管理型人才由技术型人才到管理型人才技术型人才的关注点技术型人才的关注点管理型人才的关注点管理型人才的关注点.重视管“物”.重视管“人”.知识技能的“深度”.知识技能的“广度”.重视“过程”.重视“结果”.“专才”.“通才”.自然科学.人文科学.个人干.集体干.自己干.团队干管理就是透过众人把事情做好!5.车间主管角色的转型（1）管理层技能分析管理层技能分析:能力能力能力能力 层次层次层次层次技术能力技术能力技术能力技术能力人际能力人际能力人际能力人际能力管理能力管理能力管理能力管理能力高层管理者18%35%47%中层管理者27%42%31%基层管理者47%35%18%5.车间主管角色的转型（2）第四级第四级第四级第四级 全员主动的参与到改善活动中第一级第一级第一级第一级 忙碌就是工作忙碌就是工作忙碌就是工作忙碌就是工作 第三级第三级第三级第三级 班组经常聚 会讨论改善 课题第二级第二级第二级第二级 明白未能给产 品增加价值的都是浪费6.卓越车间现场的组成结构车间主管的一日管理车间主管的一日管理如何做工作计划班前要准备的事情班中要控制的事情班后要总结的事情2工作任务待办清单法工作任务待办清单法:今日待办事项任务类型完成者完成情况备注1234填写方法填写方法:首先,列出计划中今天要完成的工作;其次,把这些事情按紧迫程度分成ABC三类(A类:必须要在两个小时内完成;B类:必须在当天完成;C类:三天之内要完成）。美国效率专家艾维李十分钟六件事效率法：美国效率专家艾维李十分钟六件事效率法：美国效率专家艾维李十分钟六件事效率法：美国效率专家艾维李十分钟六件事效率法：1.用前五分钟列出明天(下周或下月)要做的六件重要的事情。2.用后五分钟时间将这六件事情按照重要性的程度进行排序。3.上班开始先做1号,完成之后再做2号,以此顺延到下班结束。1.车间主管的工作计划（1）重重 要要不重要不重要不紧急不紧急1 1 2 2 紧紧 急急 3 3 4 4优秀车间主管的时间管理：优秀车间主管的时间管理：.把每天要做的把每天要做的 事情列一份清事情列一份清单；单；.确定优先次序确定优先次序 从最重要的事从最重要的事情做起；情做起；.每天都这样做每天都这样做经典格言经典格言:列清单、排优先、抓重点。列清单、排优先、抓重点。1.车间主管的工作计划（2）1MMAN人员.员工关键技能的培训与鉴定.人员岗位的安排和产能设定什么是关键技能？班前派工的注意事项?2MMACHIN机器.机器、工装、仪器安装调试.机器、工装、仪器的精确度是否能符合生产的工艺?3MMATERIAL材料.预算好材料与工具的使用量.确认材料的及时性、正确性是否做好特采品的追溯管理与重点检查?4MMETHOD技术和方法.SOP、SIP、产样品是否齐备.SOP、SIP、产样品是否正确“标准”是否标准化?是否将“标准”教导给下属?1EENVIRONMENT环境.清洁、噪音、温湿度达标性.天天6S,勉强员工养成“洁癖”是否需要整顿/清扫等？2.2.班前要准备的事情班前要准备的事情 -依据依据依据依据“4M1E4M1E4M1E4M1E”做好产前准备做好产前准备做好产前准备做好产前准备控制的要点控制的要点控制的要点控制的要点:认真认真认真认真监督监督监督监督、反复、反复、反复、反复检查检查检查检查、严格、严格、严格、严格要求要求要求要求.从班前控制到班后,而不是只控制班前班后;.随时、随机、随地、随人进行控制和清理;.对每一天、每一个人、每一件事进行控制;.控制反复,反复控制。日事日毕,日清日高。3.班中要控制的事情委员-班中控制的原则和方法班中控制的原则和方法1首件产品确认是品质预防的重要手段，前5个产品经QC检查合格后，连同首件卡置于现场。2样品管理法则是现场质检的依据,需要工程技术部认可(借鉴、参照、对比)。3管好换型时段换型时段需重点管理好人员,班组长需缩短换型时间,以促进产能效率提升。4重点关注新手用标志或工衣识别新手,巡查注意观察，指定专职指导的人。5控制特殊工序由资格认证的人员执行:实施监控的方法，确保工序条件及操作符合要求。6做好现场巡检掌握4MIE的变化点,尤其关注员工是否按标准作业、设备参数与工艺条件的符合性。7确保产线平衡解除瓶颈工序，先追求平衡效率，再追求个别效率。3.班中要控制的事情-有备无患的过程决定结果有备无患的过程决定结果货号货号机号机号 时时段段项项目目7:30-7:30-8:308:309:30-9:30-10:3010:3010:30-10:30-11:3011:3011:30-11:30-12:3012:3013:30-13:30-14:3014:3014:30-14:30-15:3015:3015:30-15:30-16:3016:3016:30-16:30-17:3017:30*A03A03计划2002002004002006002008002001000200120020014002001600实际1801801903702005702107802109902201210设备编号：设备编号：操作者：操作者：日期：日期：客户客户品名品名货号货号 日期日期 项项目目周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五周六周六备注备注B119B119计划200020002000400020006000实际N03 N03 计划300030003000600030009000实际部门：日期：3.班中要控制的事情-进度需要随时掌控进度需要随时掌控.报表填写,工作总结(目标与实际的差异);.说明异常处置与结果(正常与异常的差异);.做好交接班,遗留事项交办下属与下一班;.确认好明天的排程,准确原材料与工治具;.认真做好班前班后的“3分钟6S”管理活动。交接班注意事项：交接班注意事项：交接班注意事项：交接班注意事项：三不交三不交接班者未到不交班;接班者没有签字不交班;事故没有处理完不交班三不接三不接岗位检查不合格不接班;事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班4.班后要掌握的事情日事日毕日事日毕 日清日高日清日高 3高效沟通美美国国研研究究结结果果：名名成成功功者者：靠靠专专业业知知识识智智慧慧成成功功，靠靠科科学学沟沟通通，良好的人脉关系的成功！良好的人脉关系的成功！名名失失败败者者：被被解解雇雇是是因因为为技技术术水水平平地地下下；的的都都是是由由于于人人际际关关系系处理不好被公司解雇处理不好被公司解雇绩绩效的高低与效的高低与领导领导者花在沟者花在沟通上通上时间时间的多寡成正比的多寡成正比!沟通的过程沟通的过程 communicationprocesscommunicationprocess信息源编 码通 道译码接受者反 馈原来是原来是 这样这样!沟通常见现象企图改变对方预设立场判断别人企图说服别人把表达当成沟通沟通大忌:对立,传是非,火上浇油为什么你不愿意和同事上级沟通为什么你不愿意和同事上级沟通?-因怕伤害因怕伤害,而不沟通而不沟通;因不沟通而产生误会因不沟通而产生误会;因误会而产生因误会而产生更大的伤害更大的伤害沟通的沟通的四四种方式种方式面对面 当面说不出口书面 写一大堆他看都不看电话 看不见他可有在听网络 虚拟(使用得当效果使用得当效果很好很好)（优（优缺点缺点）没有更好的方法,只有尽量求其有效.存心站在不好的立场来把事情做的更好,任何方式都可能有效.有效沟通的步骤有效沟通的步骤了解你要说些什么了解你要说些什么.(5.(5W2H)W2H)了解你的对象了解你的对象.（马克法）（马克法）引起对方的注意引起对方的注意.(眼神眼神:来电来电,投缘投缘 磁场磁场)确定对方了解你的意思确定对方了解你的意思.不时要求回馈不时要求回馈.掌握时间掌握时间.付诸行动付诸行动.沟通之道,贵在于先学少说话有效的影响技巧有效的影响技巧观察的技巧观察的技巧倾听的技巧倾听的技巧澄清回馈的技巧澄清回馈的技巧引起共鸣的技巧引起共鸣的技巧倾听的重要性沟通是倾听的艺术有效的倾听听听(listen)listen)：对对声波振声波振动动的的获获得得倾倾听听(hear)(hear)：对对信息的理解信息的理解1.1.停止交停止交谈谈,使目光接触。使目光接触。2.2.展展现赞许现赞许性点性点头头，微笑及恰当的面部表情，微笑及恰当的面部表情,表表现现同理心同理心。3.3.避免分心的避免分心的举动举动或手或手势势。4.4.适当的提适当的提问问。5.5.对对关关键词键词的正面响的正面响应应,复述复述对对方的意思。方的意思。6.6.避免中避免中间间打断打断说话说话者。者。7.7.不要多不要多说说,作笔作笔记记写下重点写下重点。8.8.使听者与使听者与说说者的角色者的角色顺顺利利转换转换。澄清澄清回馈的技巧回馈的技巧针对对方要求针对对方要求具体明确具体明确正面、具有建设性正面、具有建设性对事不对人对事不对人将问题集中在对方将问题集中在对方可以改变的方面可以改变的方面接受接受反馈的技巧反馈的技巧 1.倾听，不打断倾听，不打断2.避免自卫避免自卫3.提出问题，澄清事实提出问题，澄清事实4.总结接收到的反馈信息，并确认理解总结接收到的反馈信息，并确认理解5.理解对方的目的理解对方的目的6.向对方表明你的态度和行动向对方表明你的态度和行动沟通三要素：问题是心态不要自私、自以为是、与我无关基本原理是关心关心别人难处、不便、痛苦基本要求是主动主动支援、反馈。经验:真诚-赞美-建议-分享 PMP沟通的方向沟通的方向上向下上向下上向下上向下（没有心，）（没有心，）（没有心，）（没有心，）传传达政策达政策,目目标标,计计划划,业务业务指指导导,激励激励诱导诱导.务务求上情下求上情下达达.平行平行平行平行（没有肺，肺腑之言，真诚少，要双赢）（没有肺，肺腑之言，真诚少，要双赢）（没有肺，肺腑之言，真诚少，要双赢）（没有肺，肺腑之言，真诚少，要双赢）交流交流经验经验,看法看法,意意见见,误误会会,务务求互相了解求互相了解,彼此共彼此共进进.下向上下向上下向上下向上（没有这个胆，多出选择提，不要提问题）（没有这个胆，多出选择提，不要提问题）陈陈述意述意见见,抱怨抱怨,有关有关问题务问题务求下情上达求下情上达.-经验经验之之谈谈:汇报汇报工作工作讲结讲结果果;请请示工作示工作讲讲方案方案;分析工作分析工作讲过讲过程程;总结总结工作工作谈谈感受感受.1.1.下对上沟通技巧下对上沟通技巧除非上司想听除非上司想听,否否则则不要不要讲讲.若是意若是意见见相同相同,要要热热烈反烈反应应.意意见见略有差异略有差异,要先表要先表赞赞同同.持有相反意持有相反意见见,勿当勿当场顶场顶撞撞.想要有些想要有些补补充充,要用引伸式要用引伸式.如有他人在如有他人在场场,宜仔宜仔细顾虑细顾虑.心中存有上司心中存有上司,比比较较好沟通好沟通.2.2.平行沟通技巧平行沟通技巧彼此尊重彼此尊重,从自己先做起从自己先做起.易地而易地而处处,站在彼的立站在彼的立场场.平等互惠平等互惠,不不让对让对方吃方吃亏亏.了解情况了解情况,选选用合适方式用合适方式.依据情依据情报报,把握适当把握适当时时机机.如有如有误误会会,诚诚心化解障碍心化解障碍.知己知彼知己知彼,创创造良好形象造良好形象.3.3.上对下沟通技巧上对下沟通技巧多多说说小小话话,少少说说大大话话.不急着不急着说说,先听听看先听听看.不不说长说长短短,免免伤伤和气和气.广开言路广开言路,接接纳纳意意见见.部属有部属有错错,私下私下规劝规劝.态态度和度和蔼蔼,语语气气亲亲切切.若有若有过过失失,过过后熄后熄灭灭.思考题思考题-演示演示:赞美赞美你认为你与上级最大的沟通障碍是什么?应如何解决?4任用好部属的艺术与诀窍部属工作表现不好的原因激励部属的技巧和方法与部属高效沟通的诀窍恰当的表扬和批评部属 带好下属 激励下属人的需求：名名+利利。管 理层 次职能差别素质差别对名与利的追求高层主管30%管事70%理人以德、行名为中心利长远中层主管50%管事50%理人半“德行”半“能力”名一半利一半基层主管70%管事30%理人以“执行”名欲望低利近收入做好激励的三大模块薪酬设计有甜头 工资工资保证吃饱保证吃饱 奖金奖金要好要好 福利福利不走了不走了奖罚有想头（奖罚标准、及时、公平）（奖罚标准、及时、公平）职业生涯规划有奔头人的需求：名名+利利。管 理层 次职能差别素质差别对名与利的追求高层主管30%管事70%理人以德、行名为中心利长远中层主管50%管事50%理人半“德行”半“能力”名一半利一半基层主管70%管事30%理人以“执行”名欲望低利近收入 报酬权报酬权 典范权典范权典范权典范权 权威来自上司权威来自上司权威来自上司权威来自上司的以身作则的以身作则的以身作则的以身作则权威来自解决权威来自解决权威来自解决权威来自解决问题的能力问题的能力问题的能力问题的能力如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。子了。拿破仑拿破仑1.任用好部属的艺术与诀窍.身教重于言教身教重于言教:人财人财提拔使用提拔使用 人柴人柴 限制使用限制使用 人裁人裁 坚决不用坚决不用 人材人材 培养使用培养使用1.任用好部属的艺术与诀窍 .找对人找对人,放对位置放对位置,做对事做对事:能力靠培训能力靠培训能力靠培训能力靠培训,意愿靠激励意愿靠激励意愿靠激励意愿靠激励!员工表现员工表现员工表现员工表现不佳原因不佳原因不佳原因不佳原因 能力问题 (不能型)态度问题 (不愿型)知 识 技 能 经 验 价值观 认 知 情 感 2.2.部属工作表现不好的原因部属工作表现不好的原因1.主管单向命令部属执行工作(命令时缺少双向的沟通)。2.主管未对部属提出明确的工作角色与明确的工作期望。3.主管未明确告知部属工作做到何种程度才算达到目标。4.员工觉得努力得不到回报,或表现差劲不会受到惩处。5.部属一直以为已照主管指示在做,主管也未及时制止。6.部属觉得主管的作法行不通,认为自己的作法比较好。7.部属执行工作时,得不到主管支援(信息/时间/技术)。8.员工受限於个人能力或其它个人因素，无法有好表现。2.2.部属工作表现不好的原因部属工作表现不好的原因 具体具体 公开公开 炫耀炫耀 立即立即 赞美赞美 管理名言管理名言管理名言管理名言:赞美就是迅速发现别人的优点并及时说出来赞美就是迅速发现别人的优点并及时说出来!有效赞美员工的技巧：有效赞美员工的技巧：3.3.激励部属的技巧和方法激励部属的技巧和方法真诚赞真诚赞 美开头美开头 不要伤不要伤 害自尊害自尊 友好结友好结 束批评束批评尊重客尊重客 观事实观事实*资料来源：恰当批评员工的方法：恰当批评员工的方法：3.3.激励部属的技巧和方法激励部属的技巧和方法魅力沟通的方式与内容魅力沟通的方式与内容魅力沟通的方式与内容魅力沟通的方式与内容:1.沟通就是管理，一切问题都与沟通有关。2.百分之六十的管理不良来自沟通和协调。彼得德鲁克4.4.与部属高效沟通的诀窍与部属高效沟通的诀窍沟通的黄金定律沟通的黄金定律沟通的黄金定律沟通的黄金定律:“你是谁”比“你要如何表达重要”；“你要如何表达”比“你要表达什么重要”。听到听到 口到口到 手到手到 心到心到 看到看到 4.4.与部属高效沟通的诀窍与部属高效沟通的诀窍理清问理清问题事实题事实 引导解引导解决方案决方案承诺行承诺行动方案动方案说明问说明问题原因题原因*资料来源：如何与绩效不佳的下属有效沟通如何与绩效不佳的下属有效沟通:4.4.与部属高效沟通的诀窍与部属高效沟通的诀窍5与上司处理好关系的原则如何正确向上司汇报工作向上级汇报要注意的方法有效执行上司指令的技巧与上司沟通的诀窍和艺术上司是 最重要的客户 做好下属 辅助上司1.与上司处理好关系的原则.沟通前先读懂上司了解其管理风格。沟通前先读懂上司了解其管理风格。.毫无怨言接受上司分派的工作任务。毫无怨言接受上司分派的工作任务。.需懂得与上司相处的礼仪。需懂得与上司相处的礼仪。.多倾听上司的看法和意见。多倾听上司的看法和意见。.提出改善提案让上司进步。提出改善提案让上司进步。.要改变上司不如改变自己。要改变上司不如改变自己。1.与上司处理好关系的原则让上司欣赏你需要了解的四件事：让上司欣赏你需要了解的四件事：让上司欣赏你需要了解的四件事：让上司欣赏你需要了解的四件事：.上司最大的兴趣和爱好是什么？.上司最欣赏哪一种做事的风格？.上司工作中最大的困难是什么？.上司对我的期望和要求是什么？.掌握适度的汇报频率;选择恰当的汇报时机。.站在上司角度看问题;做好汇报前准备工作。.汇报工作从枝到叶;明确提出要求和结果。.汇报的问题要准确属实,并具有针对性。.汇报好事要说细节,汇报坏事只说结果。.报告时让上司多做选择题,少做问答题。2.向上司汇报工作的正确方式（1）2.向上司汇报工作的正确方式（2）工作进行到工作进行到 一定程度时一定程度时 工作进行中工作进行中 出现意外时出现意外时 向上司汇向上司汇向上司汇向上司汇 报的时机报的时机报的时机报的时机 需要做出超需要做出超 权限的决策时权限的决策时 工作完成后工作完成后 及时总结汇报及时总结汇报 .提出问题的同时提出问题的同时,最好提出解决方案。最好提出解决方案。.切忌掺杂个人情感切忌掺杂个人情感,注意语气要缓和。注意语气要缓和。.上级想听才说上级想听才说,不想听要想办法转换。不想听要想办法转换。.只说过程及方法只说过程及方法,不能代替他做决定。不能代替他做决定。.不能从头说起拉扯得太远不能从头说起拉扯得太远,要说重点。要说重点。.无论上级怎么反应无论上级怎么反应,都先说是再调整。都先说是再调整。3.向上司汇报工作注意的方法.仔细聆听上司的指令,并讨论工作的可行性。.充分尊重您上司,将问题和意见转化为建议。.有条件要执行,没有条件也要创造条件执行。.从西点的“不找任何借口”到“保障完成任务”。.站上级高度思考问题,站下级位置解决问题。.不能只带着问题去见上司,让他觉得您无能。.工作中适时汇报,工作完成后及时总结汇报。.工作成败善于承担责任,不抢占上司的风头。4.有效执行上司指令的技巧5.与上司沟通的诀窍和艺术 问题问题问题问题:能跟上司说“不”吗？怎样跟上司说“不”？生产主管与上司沟通的要点：生产主管与上司沟通的要点：生产主管与上司沟通的要点：生产主管与上司沟通的要点：.从上司帮你想到你帮上司想；.多汇报注意上司不安全感；.多沟通主动让上司了解你；.多称赞上司也需要被激励。6.让上司了解你的七个技巧主动报告你的工作进度主动报告你的工作进度让上司知道让上司知道对上司的询问有问必答而且清楚对上司的询问有问必答而且清楚让上司放心让上司放心充实自己、努力学习充实自己、努力学习让上司轻松让上司轻松接受批评，不犯三次过错接受批评，不犯三次过错让上司省心让上司省心不忙的时候主动帮助别人不忙的时候主动帮助别人让上司更有效率让上司更有效率毫无怨言地接受任务毫无怨言地接受任务让上司让上司“残废残废 对自己的业务主动提出改善计划对自己的业务主动提出改善计划让上司进步让上司进步