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项项 目目 管管 理理第四章 项目进度管理目目目目录录01l进度概述进度概述项目管理活动定义02 活动排序03 活动资源估算04活动工期估算05进度制定06进度控制07Project08项目管理第4章 项目进度管理4.1 进度概述时间管理对一切管理来说都是至关重要的。项目经理们通常认为按时交付项目是最大的挑战之一。项目的进度决定了项目完成所需的成本预算，资源配置等一系列不可避免的问题。项目经理人必须制定周全的进度表，必须时刻紧跟进度计划，加强进度控制，使之不偏离项目的运行轨道，顺利交接。对项目的实施过程进行有效地控制，使其顺利达到合同规定的工期、质量及造价目标，是项目经理的中心任务。项目经理要全面系统地考虑，使进度、投资、质量与项目范围四个目标的控制能恰到好处。项目管理第4章 项目进度管理要控制好进度，就要对各个有关的单位都进行控制，对影响进度的因素进行分析。尽量事先采取措施，缩小实际进度与计划进度的偏差，实现对项目的主动控制。影响进度的因素很多，如人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、资金因素、环境因素等，其中人的因素是最主要的干扰因素。个人的工作方式和文化差异也会造成进度冲突。常见的干扰因素有以下几种：错误估计了项目的特点及项目实现的条件。包括低估了项目实现在技术上的困难；没有考虑到某些具体问题的解决必须进行科研和实验，而这既需要资金，又需要时间；低估了多个单位参加项目开发将产生工作协调的困难；对环境因素不够了解；对物质供应的条件、市场价格的变化趋势了解不够等。项目参加者的工作错误。包括设计者拖延设计进度；组织领导没有及时做必要的决策；国家、地方建设管理部门、监督机构拖延审批时间等；项目实施单位或设计单位能力不够。不可预见的事件发生。不可预见的事件包括事故、企业倒闭，以及恶劣气候和战争等天灾人祸的发生。项目管理第4章 项目进度管理4.1.1进度计划内容项目总进度计划工程项目综合进度计划是一个综合性的进度控制的首要计划。首先将项目所有的作业单项按前后顺序排列，并明确其相互制约的关系，然后计算出每一作业单项所需要的工时数，进而计算出各单位工程所需要的工期，再计算出整个项目所需要的总工期，直到达到计划目标确定的合理工期为止。总进度计划中要有明确的里程碑，在确定的时间点提交明确的阶段性交付物。项目管理第4章 项目进度管理项目进度控制周期项目进度控制周期是指在限定的周期内，拟定出合理且经济的进度计划，在执行该计划的过程中，经常检查实际进度是否按计划要求进行。若有偏差，就要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至工程结束。进度控制是一种循环的例行性活动。每个周期大致分四个阶段：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结阶段。在前一阶段与后一阶段衔接处，靠信息反馈起作用，使后一阶段的计划阶段与前一阶段的分析与总结阶段保持连续，解决问题并应用其经验，使工作向前。从整体角度看，是一个循环上升的趋势。进度控制方法是将总进度计划分解为周期较短的进度计划，如月进度计划、周进度计划，目的是使进度计划具有更强的可控性。总进度计划作为进度控制的整体基准线，分解后的月进度计划或周进度计划作为进度控制周期内的进度基准线。项目管理第4章 项目进度管理进度控制的最终目标是按合同和进度计划的规定，按期完成项目任务。进度控制的方法主要是规划、控制和协调。规划：确定项目总进度目标与分进度目标。控制：在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，发现偏离，就及时采取措施纠正。协调：协调参加单位之间的进度关系。4.1.2进度控制方法项目管理第4章 项目进度管理进度控制的措施包括：组织措施：落实项目管理团队中进度控制部门的人员，具体控制任务和管理职能的分工；进行项目分解，如按项目结构分，按项目进展阶段分，按合同结构分，并建立编码体系；确定进度协调工作制度，包括协调会议举行的时间、参加的人员等；对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析。技术措施：采用技术方面适当的措施以加快施工进度，需要制定专门的技术措施方案。合同措施：指子项目外包，或是根据合同约定，完成进度协调。经济措施：采取经济方面的手段以保证资金供应。信息管理措施：通过计划进度与实际进度的动态比较，定期向组织或业主单位提供比较可靠的报告等。项目管理第4章 项目进度管理项目时间管理的简单定义就是保证项目按时完成的过程。在项目的时间管理中，有六个主要的过程：活动定义：指确定特定的活动，项目组成员和干系人必须执行以产生项目的可交付成果。活动或任务是工作的组成要素，通常出现在工作分解结构中，有预期的工期、成本和资源要求。这个过程的主要输出是活动清单、活动属性、里程碑清单和请求变更。活动排序：指确定和记录项目活动之间的关系。这个过程的主要输出包括项目的进度网络图、请求变更、活动清单和属性的更新。活动资源估算：指估计一个项目团队应该使用多少资源人、设备和材料来执行项目活动。这个过程的主要输出是活动资源需求、资源分解结构、请求变更以及活动属性和资源日历的变更。项目管理第4章 项目进度管理活动工期估算：指估计完成单项活动所需的工作时间。输出包括活动工期估算和活动属性的更新。进度制定：包括分析活动序列、活动资源估算和活动工期估算来创建项目进度。输出包括项目进度、进度模型数据、进度基线、请求变更、资源需求的更新、活动属性、项目日历和项目管理计划。进度控制：包括控制和管理项目进度的变更。输出包括绩效度量、请求变更、建议的纠正措施、进度模型数据的更新、进度基线、组织过程资产、活动清单和活动属性和项目管理计划。项目管理第4章 项目进度管理4.2 活动定义项目经理以项目章程作为开始，制定项目的范围说明书和WBS。项目章程应该包括对于多少资金能够分配到该项目有一个估算。活动清单：是包含在项目进度中的活动列表。这个清单应该包括活动名称、活动标识或者每项活动的号码以及活动的简短描述。活动属性：提供与进度相关的更多信息，例如前导活动、后续活动、逻辑关系、提前和滞后、资源需求、约束、强制日期以及与活动相关的假设。活动清单和活动属性应该与WBS和WBS字典保持一致。项目管理第4章 项目进度管理项目的里程碑是项目中通常工期为0的重要事件。需要几个活动和大量的工作来完成一个里程碑。为了是里程碑更有意义，可以使用SMART准则来帮助定义里程碑。明确的（Specific)可度量的（Measurable)可分配的(Assignable)现实的(Realistic)有时间限制的(Time-framed)例如，如果每个人都知道什么应当包含在营销计划中？如何发布？应该发布多少份拷贝和发布给谁？谁负责实际的支付？那么发布营销计划就是明确的、可度量的和可分配的。如果发布营销计划是一个能够实现的事件，并且定好了一个合适的时间，那么它就是现实的和有时间限制的。项目管理第4章 项目进度管理项目管理的三项约束条件范围、时间和成本注意事项顺序。理想情况下，项目组和关键的干系人首先界定项目的范围，然后是时间或项目的进度，最后是项目的成本。三项的顺序反映了在项目时间管理中前4个过程的基本顺序：活动定义（更进一步定义范围）、活动排序（更进一步定义时间）、活动资源和活动工期估算（更进一步定义成本）。这四个项目时间管理过程是创建项目进度表的基础。项目管理第4章 项目进度管理活动排序包括评审活动清单和属性、项目范围说明书、里程碑清单和批准的请求变更以决定在活动之间的关系。同样包括评价依赖的原因和不同的依赖类型。一、依赖依赖或关系与项目活动或任务的排序有关。有三种基本的依赖：强制依赖：是项目工作中内在的一种关系。某些时候称为硬逻辑。如，在写代码前，不能测试代码。4.3 活动排序项目管理第4章 项目进度管理自由依赖：是由项目组定义的项目活动之间的关系。例如，项目组可能遵循好的实践，在用户签署同意所有分析工作之前项目组不会开始新的信息系统的详细设计。自由依赖有时又称为软依赖，应该谨慎使用，因为他们将可能限制今后的进度安排。外部依赖：涉及到项目和非项目之间的关系。新的操作系统和其他软件的安装依赖于外部供应商交付的新的硬件。尽管新的硬件的交付并不在项目的范围内，但是交付延误将影响项目的进度，所以应该加上此项外部依赖。把项目干系人召集到一起定义项目中的活动依赖是非常重要的。活动排序的主要输出是项目进度网络图。项目管理第4章 项目进度管理二、项目活动排序的工具和技术(一)前导图法(PDM)（又称单代号网络图）项目管理第4章 项目进度管理PDM是一种用方格或矩形（叫节点）表示活动，并用表示依存关系的箭线联接结点构成项目进度网络图的绘制法。(1)完成开始(End-to-Start)型后续工作的开始依赖于前置工作的完成。(2)完成完成(End-to-End)型后续工作的完成依赖于前置工作的完成。(3)开始开始(Start-to-Start)型后续工作的开始依赖于前置工作的开始。(4)开始完成(Start-to-End)型后续工作的完成依赖于前置工作的开始。项目管理第4章 项目进度管理Project绘制的PDM图项目管理第4章 项目进度管理（二）箭线图法（ADM）（又称双代号网络图）在该图中活动用箭头表示，并将节点（箭头的节点）连接起来，表示活动的序列。节点表示活动的开始和结束。第一个节点意味着项目的开始，最后一个节点表示项目的结束。网络图表示完成项目所必须执行的活动。网络图上的每个活动必须按顺序完成，整个项目才能完成。项目管理第4章 项目进度管理ADM图的规则和约定：(1)一个项目网络只有一个开始节点（源点）。(2)一个项目网络只有一个结束节点（汇点）。(3)连接有周期。一个连接表示一个活动。(4)节点没有周期。节点是事件，是瞬时的时间点。源点和汇点分别表示开始事件和结束事件。中间节点表示两个同时发生的事件，它既表示节点的所有导入活动已经完成的事件，又表示节点的所有导出活动即将开始的事件。(5)时间从左边流向右边。(6)节点要按次序编号。(7)网络不能包含回路。(8)网络不能包含悬挂。除了第一个和最后一个事件外，所有事件都应该至少有一个活动导入并至少有一个活动导出，而且所有活动应该以一个事件开始并以一个事件结束。项目管理第4章 项目进度管理ADM法仅利用结束开始依赖关系，而且用虚工作线表示活动间逻辑关系。虚工作是实际上并不存在的工作，它并不占用时间、人力、物力和财力，只是用来说明活动之间的逻辑关系，在图中用虚线表示，在时间估算时可以记为零。ADM法可手工处理也可在计算机上实现。当网络内的两条路径有一个公共的事件时，尽管它们在其他方面是独立的，但也可能发生逻辑错误。假定在一个特定的项目中，必须先指定硬件，才能对它下订单和进行软件编码。在进行软件编码之前，还必须指定合适的数据结构，尽管在对硬件下订单之前不需要完全等到数据结构设计完。项目管理第4章 项目进度管理12354指定硬件设计数据结构下订单软件编码12354指定硬件设计数据结构下订单软件编码3a项目管理第4章 项目进度管理为解决这一问题，可以分成两条（或多或少）独立的路径，并引入一个虚活动来连接“指定硬件”活动的完成和“软件编码”活动的开始。这有效地中断了“数据结构设计”和“下订单”之间的连接。虚活动在网络图上用虚线表示，它是零周期的，而且不使用资源。通常使用虚活动来辅助规划网络绘图的布局。练习:箭线绘图法ADM，指出错误并改正。项目管理第4章 项目进度管理（1）网络中出现悬挂改正方式一：改正方式二：（2）网络中出现悬挂改正：项目管理第4章 项目进度管理（3）网络中出现悬挂改正方式一：改正方式二：（4）节点没按次序编号改正：（5）网络中包含回路。项目管理第4章 项目进度管理项目管理第4章 项目进度管理4.4 活动资源估算在估算每个活动的工期之前，必须清楚地知道为每个活动所定资源（人、设备和资料）的数量和种类。项目和组织的本质将影响资源估算。专家评判、可用的替代物、用于计算的数据和软件是帮助进行资源估算的工具。选择合适的人来帮助决定什么资源是重要的，包括那些在类似项目中工作过的以及在组织中执行该项目的有经验的人和专家。项目管理第4章 项目进度管理在活动资源估算过程中需要回答的重要问题包括：在完成项目的特定活动时有多难？在项目的范围说明书中影响资源的独特东西是什么？组织做类似活动的历史是什么？以前组织做过类似的任务吗？什么层次的人来做这个工作？组织是否有人力、设备和资料来完成这项工作？是否有可能影响资源的可用性的组织政策？组织是否需要获得更多的资源来完成工作？将一部分工作外包是否有意义？外包是否会增加或减少需要的资源，它们什么时候可用？项目的活动清单、活动属性、项目管理计划、企业环境因素、组织过程资产和资源可用信息等都是回答这些问题的重要输入。项目管理第4章 项目进度管理进行完全的头脑风暴和评价备选的资源非常重要，特别是当项目涉及多个学科和公司的人的时候。既然多数项目都包括许多人力资源，成本的主体是工资和利润，从不同的人群搜集意见来帮助开发备案，并解决在项目早期遇到的资源相关的问题是十分有效的。当得到更多详细的信息后，资源的估算就应该更新了。资源估算过程的主要输出包括活动资源需求清单、资源分解结构和请求变更，以及活动属性和资源进度的更新。项目管理第4章 项目进度管理4.5 活动工期估算工期包括活动花费的实际时间和占用时间。例如，即使花费一个工作周或五个工作日来做实际的工作，工期估计可能是两周，多余的时间需要用来获取外部的信息。分配给任务的资源也将影响任务的工期估计。工期和投入量不同，后者是完成任务所需要的工作天数或工作小时数。工期与时间估算相关联，但不与投入量估算相关联。当然，这两者是相关的，所以项目团队成员在创立工期估算和随着项目进展而更新估算的时候必须记录下假定。实际工作的人应该在这些工期估算上发表大量的意见，因为他们的业绩将要按是否满足估算来评定。如果项目发生了范围变更，工期估计应当更新以反映这些变更。在估算活动工期时，借鉴历史项目和寻求专家帮助是很有效的。项目管理第4章 项目进度管理活动持续时间估算依据：活动工期估算要有几个输入。企业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历和项目管理计划都是影响工期估算的信息。具体为：项目活动清单：即项目活动定义的主要输出内容。项目的约束和假设条件：项目活动定义的输入。项目资源的数量要求：大多数活动所需时间会受到相关资源数量的限制。例如，两个人一起完成某工作活动只需要一人单独工作所需时间的一半，但是如果一个每天只能工作半天的人通常至少需要一个人整天工作所需时间的两倍。项目资源的数量要求就是要描述清楚，对工作分解结构中的每一工作活动需要什么资源以及所需资源的数量。项目资源的质量要求：大多数活动所需时间与人的能力水平和材料的质量有关，例如，两个人都全日参与同一工作活动，则一个高级技工所需时间会少于低级技工所需时间。项目管理第4章 项目进度管理历史信息：有关各类活动所需时间的历史资料往往会非常有价值，这些资料通常来自于以下情况：项目档案参与过类似项目的一个或多个组织可能会保留过去项目结果的记录，而这些记录的非常详细，可以帮助对当前的新项目进行活动所需时间的估计。在许多应用领域中，个别团队成员也可能保留这样的记录。市场上公开出售的用于活动时间估计的数据库历史资料往往非常有价值，当工作活动所需时间是固定的、不受实际工作内容影响时，这些数据库会更加有用（如，混凝土养护需要的时间有多长、政府机构对某种类型申请的批复需要多长时间予以答复等）。项目团队知识项目团队的个别成员可能记住了先前项目活动所需时间的实际或估计数。虽然这种记忆可能也很有价值，但一般不如档案文件记录的可靠性高。项目管理第4章 项目进度管理除了借鉴过去项目的信息，项目组也应当评审到目前为止工期估算的精度。例如，如果发现所有的估算都过长或过短，那么项目组应当更新估算以反映得到的经验教训。在做活动工期估算的时候最重要的是估量资源的可用性，特别是人力资源。人们需要什么样的特定技术来做这项工作？分派给项目的人员的技术水平怎么样？有多少人能全力投入该项目？项目管理第4章 项目进度管理在开发好的活动工期估算时，专家评判也是一个重要的工具。项目活动所需时间的估计经常很困难，因为活动所需时间会受到许多因素的影响（例如，资源质量的高低，劳动生产率的差异等）。在项目涉及到新技术或得不到更多专业信息的情况下，专家判断法是编制项目计划最常用的方法。只要有可能，专家会借助过去的相关资料信息进行判断。最好能得到多位专家的意见，并以此为基础采用一定方法来获得更为可靠的结果。任何具有专门知识或经过专门训练的组织或个人都可以作为专家提供专业知识，包括项目实施组织内部的其它单位、咨询顾问、职业和技术协会、行业集团等。普通工作人员往往不具备估计项目活动时间所需的专业专业技能和知识，如果找不到合适的专家，活动时间的估计结果往往是不可靠或具有较大风险的。项目管理第4章 项目进度管理项目活动所需时间估算的方法类比估计：类比估计也叫自上而下估计，就是以过去类似项目活动的实际活动时间作为基础来估计新项目活动的时间。当关于新项目的资料和信息有限时，对于有经验的工作人员来讲，往往可以采用这种方法，借助以往类似项目的经验估计活动所需时间。当然完全相同的项目比较少见，所以通常还需附加一定的推测。类比估计是专家判断的一种形式。当过去类似的活动和当前新项目活动不仅是表面相似而是本质上类似，并且进行估算的专家具备必需的专业知识时，类比估计的结果较为可靠。工作量估算法：由工程或设计部门确定各类、各项具体工作所需完成的工程量，以实物度量单位表示（如图纸张数、电缆米数、钢材吨数等），除上单位生产率（即每小时生成多少张图纸、每小时铺多少米电缆等）后，就可用来估算活动所需时间。工作量=项目规模/人员生产率项目管理第4章 项目进度管理三点估算法：项目活动时间是一个随机变量，在某种活动重复进行时，实际所需时间通常表现为随机分布的形式，而这种随机分布可能比较分散，也可能集中在一个特定值的周围。三点估算法的基本思想是根据过去的经验，确定完成活动的三种可能时间，应用概率论和统计学原理来估计活动时间值。三种活动可能时间包括：一，最短活动时间Ta（也称为乐观时间），即在所有事件都处于最有利的条件下时（包括合适的天气、没有任何意外故障、人员都全力工作等），完成该工作活动所需的时间；二，最长活动时间Tb（也称为悲观时间），即在各个环节总是遇到最不利因素的条件下（包括项目各个阶段因各种原因造成的进度拖延和时间浪费等，但不包括非常事故造成的停工时间）完成工作所需时间；三，正常活动时间Tm（也称为最可能活动时间），即在正常工作条件下完成该工作活动所需时间，相当于活动时间随机分布的均值。假设这三种时间服从分布，即可运用概率的方法得出各项活动的期望时间，如下公式所示：T=（Ta+4Tm+Tb）/6项目管理第4章 项目进度管理例：某项目由X、Y两项活动组成，在正常情况下活动X、Y所需时间为16天、30天，在最有利的条件下活动X、Y所需时间为14天、25天，在最不利的条件下活动X、Y所需时间为18天、35天，项目网络图所示。则该项目活动各项活动以及整个项目的期望（估计）时间是多少？解：活动X的期望时间T=（14天+416天+18天）/6=16天活动Y的期望时间T=（25天+430天+35天）/6=30天整个项目的期望时间为：16天+30天=46天项目网络图项目管理第4章 项目进度管理活动持续时间估算成果：活动工期估算的输出包括活动属性的更新和为每个活动估算的周期。在进行估计时所依据的假设必须确保合理可信并记录在案。工期估算通常提供为离散的数字，例如两周；或者一个时间范围，例如：3周2天，表示该活动至少需13个工作日，最多不超过17个工作日（以每周五天工作日计）。超过3周的概率为20%，表示该活动将用3周或更短时间的概率为80%。项目管理第4章 项目进度管理4.6 进度制定进度制定使用前面所有项目时间管理过程的结果来决定项目的开始和结束时间。在项目进度最后敲定之前，所有的项目时间管理过程通常有多次反复。进度制定的最终目标是创建一个可行的项目进度，该进度从项目的时间维上提供监控项目进展的基础。这个过程的主要输出是项目进度表、进度模型数据、进度基线、请求变更和资源需求的更新、活动属性、项目日历和项目管理计划。一些工具和技术能够帮助进度制定：甘特图是一个用来展示项目进度信息的通用工具。关键路径分析是制订和控制项目进度的重要工具。关键链进度计划是一个考虑资源约束，以及使用项目缓冲和汇入缓冲的技术。PERT分析是一种评价项目进度风险的方法。项目管理第4章 项目进度管理4.6.1甘特图甘特图（GanttChart，GC）：甘特图（也叫横道图）是美国学者甘特于1917年发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，这是一种比较简便的工期计划和进度安排工具，它通过日历形式列出项目活动的工期以及开始和结束时间，为反映项目进度提供了一种非常简单、直观、易懂的图形表达方式，如图所示。从甘特图上可以很清楚地看出各子任务在时间上的对比关系。在甘特图中，每一项任务完成的标准，不是以能否继续下一阶段的任务为标准，而是以必须交付应交付的文档与通过评审为标准。因此，在甘特图中，文档的编制与评审是软件开发进度的里程碑。甘特图的优点是标明了各任务的计划进度和当前进度，能动态地反映软件开发的进展情况，缺点是难以反映多个任务之间存在的复杂的因果和逻辑关系。项目管理第4章 项目进度管理项目管理第4章 项目进度管理目前的项目管理软件采用连接箭头表示活动间的关联，简洁易懂的甘特图就成为做项目管理时间计划的常用工具。以下是Project2007中绘制的甘特图。一旦某项活动的时间延误，甘特图将面临大变动。但网络图将任务计划和进度安排分开的职能是甘特图所没有的，这是网络图的优势。项目管理第4章 项目进度管理4.6.2关键路径法CPM关键路径法又称关键路径分析，是一种网络图技术，用来预测整个项目的工期。这种工具有效地帮助防止项目进度超期。项目的关键路径决定了项目最早完成时间的活动序列，是网络图的最长路径，其时差或浮动时间最少。相关定义：最早开始时间（earlieststarttime，ES）：指某项活动能够开始的最早时间。最早结束时间(earliestfinishtime，EF)：指某项活动能够完成的最早时间。EF=ES+工期估计。需要注意的是：某项活动的最早开始时间必须等于或晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间。项目管理第4章 项目进度管理最迟结束时间（latestfinishtime，LF）：指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间。最迟开始时间（lateststarttime，LS）：指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。LS=LF-工期估计（LS和LF通过反向推出）。需要注意的是：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间。时差（slack)（自由时差）:在不影响紧后活动最早开始时间的前提下，某活动可以推迟开始的最大时间量。总时差（totalslack，TS)：在不影响项目最后完成时间的前提下，某活动可以推迟开始的最大时间量。TS=LF-EF或LS-ES项目管理第4章 项目进度管理例：以表格所示的某项目活动顺序及时间为例，绘制该项目的网络图，并确定关键路线，计算项目周期，计算活动时差。活动名称紧前工序活动时间/天A无4B无6CA6DB7EB5FC、D9GC、D7HE、F4IG8某项目的活动顺序及时间项目活动网络图项目管理第4章 项目进度管理活动活动时间/天开始时间/天结束时间/天时差/天最早最晚最早最晚A403473B600660C64710133D76613130E5619112413F9131522242G7131320200H4222426282I8202028280关键路线应为项目总工期为6天+7天+7天+8天=28天项目管理第4章 项目进度管理活动节点网络图：活动节点格式：关键路径法要求每个活动要有一个估计的活动周期。然后，通过正向遍历分析网络，以便计算活动开始和项目完成的最早日期；通过执行反向遍历来计算活动和关键路径的最迟开始日期。项目管理第4章 项目进度管理案例：下表中描述了一个使用该方法的小型项目示例。一个具有估计的活动周期和优先需求的项目规格说明书示例活动活动周期（周数）周期（周数）前置活动前置活动ABCDEFGH硬件选择软件配置安装硬件数据迁移草拟办公规程招聘员工用户培训安装和测试643431032ABBE,FC,D项目管理第4章 项目进度管理项目管理第4章 项目进度管理网络图中任何缓冲期为0的活动都是至关重要的，因为执行该活动的任何延期都会使整个项目的完成日期延迟。网络上至少有一条路径连接这些至关重要的活动，这就是关键路径。在管理项目时，应该特别关注对关键路径上活动的监控，以便及早发现和纠正任何延迟或资源无法得到的影响。在策划活动时，如果要缩短整个项目的周期，就必须缩短关键路径。当有多条关键路径时，只缩短其中一条是不够的，如果关键路径缩短后，可能就不再是关键路径了。项目管理第4章 项目进度管理为了赶进度，项目经理可能要求更多的人加入项目；也可能要求减少活动的范围以按时完成项目；也可能使用项目管理技术，比如赶工和快速跟进来缩短项目进度。赶工是一种为了以最少的成本最大限度地压缩工期，而在成本与进度之间进行均衡的技术。例如，假定某在线注册项目的关键路径上的一项是在新的系统中输入数据。完成该任务，最初的估计是由一个兼职的数据录入员工作两周。项目经理建议在组织内调用一个全职的录入员用一周完成或雇佣一个临时的录入员工作一周来加快进度。通过关注关键路径上的任务，以更快而且没有附加成本或者小的成本完成任务，可以缩短项目进度。赶工的主要优点是缩短完成项目的时间，缺点是通常提高项目总成本。项目管理第4章 项目进度管理快速跟进包括并行执行通常以顺序方式执行的活动。其优点是缩短项目完成时间，缺点是可能最后延误项目的进度，因为太早开始一些任务通常会增加项目的风险，并且导致返工。项目管理第4章 项目进度管理4.6.3计划评审技术PERTPERT使用概率时间估算，是基于三点估算的。t=(a+4m+b)/6PERT的主要优点是试图解决与工期估算相关联的风险。因为很多项目都超出进度估算，所以PERT能够帮助开发一个更实际的进度计划。PERT的缺点:一是因为需要多个工期估计，所以工作量较大；二是有更好的统计方法来评价风险（见风险管理）；三是在实际中很少使用。PERT技术的优点是它提供了估计满足或未达到目标日期的概率的方法。PERT技术使用以下三个步骤来计算满足或不满足目标日期的概率：计算每个项目活动的标准偏差；计算有目标日期的每个活动的z值；转换z值为概率。(1)计算标准偏差：活动周期估计的不确定性程度的量化度量，是通过计算活动标准偏差s得到的，公式为s=(b-a)/6。标准偏差的平方称作方差。标准偏差不能相加，但方差可以相加。即要把两个标准偏差相加，必须把它们的平方相加后再计算平方根。项目管理第4章 项目进度管理项目管理第4章 项目进度管理（2）计算z值。z值是为每个有目标日期的节点计算的，它等价于节点的期望日期和目标日期之间的标准偏差的数量。公式：z=(T-t)/sT表示目标日期，t表示期望日期，s为标准偏差。（3）转换z值为概率。Z值可以通过统计学中的图形转换成不满足目标日期的概率。项目管理第4章 项目进度管理练习：试确定下图所示项目的关键路径。项目管理第4章 项目进度管理路径1：A-D-H-J长度=1+4+6+3=14天路径2：B-E-H-J长度=2+5+6+3=16天路径3：B-F-J长度=2+4+3=9天路径4：C-G-I-J长度=3+6+2+3=14天由于关键路径是整个网络图中最长的路径，故路径2，B-E-H-J是项目的关键路径。项目管理第4章 项目进度管理4.7 进度控制4.7.1进度控制任务进度控制是整体变更控制的一部分，具体包括：判断项目进度的当前状态；对造成进度变化的因素施加影响；查明进度是否已经改变；在实际变化出现时对其进行管理。项目管理第4章 项目进度管理进度控制一般根据如下文件进行控制：文件名称文件名称文件内容文件内容进度管理计划进度管理计划项目管理计划中有确定了管理与控制项目进度方式与方法的进度管理计划。进度基准进度基准用于控制的项目进度表是得到批准的项目进度表，叫进度基准。进度基准是项目管理计划的一个组成部分，是测量与报告进度实施情况的基准，也是实施情况测量基准的一个部分。进度报告进度报告提供了有关进度实施情况的信息，例如哪些计划日期已按期完成，哪些还未按期完成。进展报告还提醒项目团队注意将来有可能在进度实施方面出现麻烦的问题。批准的变更请求批准的变更请求项目管理第4章 项目进度管理4.7.2进度控制方法事中进度控制是指项目实施过程中进行的进度控制，这是项目进度计划能否付诸实现的关键过程。进度控制人员一旦发现实际进度与目标偏离，必须及时采取措施以纠正这种偏差。项目管理第4章 项目进度管理事中进度控制的具体内容包括：1.随时注意项目进度计划的关键控制点；2.了解进度实施的动态；3.及时检查和审核施工单位提交的进度统计分析资料和进度控制报告；4.对收集的数据进行整理和统计，并将计划与实际进行比较，从中发现是否出现进度偏差；5.分析进度偏差将带来的影响并进行项目进度预测，从而提出可行的修改措施；6.重新调整进度计划并付诸实施；7.定期向建设单位汇报项目实际进展情况，按期提供必要的进度报告；8.组织定期和不定期的项目进度会议，及时分析、通报项目施工进度状况；9.核实已完工作量，签发应付项目进度款。项目管理第4章 项目进度管理进度控制的工具和技术：项目总进度计划：指项目实施全过程的统一部署，以安排各子项目开发进度，合理分配年度投资，组织各方面的协作，描绘项目里程碑上各项任务的时间节点。它对保证项目的连续性，增强工作的预见性，确保项目按期实施具有重要作用。它由文字部分、项目总进度计划图、投资计划分配表组成。编制月进度计划：项目月进度计划是根据项目经营目标、进度计划和现场情况编制的、确保项目进度按计划实施的月计划。月计划将项目执行与技术管理、质量管理、成本核算、原始记录、资源管理等融合为一体，是计划和实施两个环节的纽带。进度报告项目管理第4章 项目进度管理进度变更控制实施情况测量：实施情况测量技术的结果是进度偏差与进度效果指数，用于估计实际发生任何项目进度偏差的大小。项目管理软件偏差分析：例如分析浮动时间或时差推荐的纠正行动进度对比图：例如跟踪甘特图组织协调项目管理第4章 项目进度管理4.4.3进度检测与控制项目进度的检测过程主要包括以下工作：1、进度执行中的跟踪检查主要是定期收集反映实际项目进度的有关数据。收集方式：一是以报表的形式；二是进行现场实地检查。2、对收集的数据进行整理，形成与计划具有可比性的数据资料。3、对比实际进度与计划进度，了解二者的差距。4、项目进度调整的系统过程当出现进度偏差时，应进行必要的调整，具体过程：1）分析产生进度偏差的原因；2）分析偏差对后续工作的影响；3）确定影响后续工作和总工期的限制条件4）采取进度调整措施；5）实施调整后的进度计划项目管理第4章 项目进度管理在提出进度调整时，应考虑的因素：受影响因素受影响因素考虑内容考虑内容材料物资供应材料物资供应在对进度进行调整时，项目经理人员还要注意这种调整给材料物资供应带来影响，重点分析如果采取调整后的方案在材料物资供应上是否能得到保证。劳动力供应情况劳动力供应情况加快施工进度往往需要增加更多的劳动力，因此，可调劳动力是否充足也需加以考虑。投资分配投资分配进度计划调整后，必然使投资分配发生变化，因此必须分析按调整后进度计划实施时，在资金上是否能够保证。活动间的逻辑关系活动间的逻辑关系在有些情况下，进度计划的调整是通过改变项目活动间的搭接关系、逻辑关系或是任务顺序来实现的。但无论采取何种调整途径，都必须满足开发工艺和设计流程的要求，以保证项目总目标的实现。项目管理第4章 项目进度管理4.7 影响进度因素相关单位进度的影响；变更因素的影响；材料物资供应；资金原因；未预见到的技术问题；不可预见事件的发生项目管理第4章 项目进度管理4.8 Project运用Project2007，绘制进度图。THANKS