中小学家校社协同育人团队建设的路径.pdf

中小学家校社协同育人团队建设的路径中小学家校社协同育人团队建设的路径中小学家校社协同育人团队建设的路径中小学家校社协同育人团队建设的路径中小学家校社协同育人团队建设的路径中小学家校社协同育人团队建设的路径中小学家校社协同育人团队建设的路径中小学家校社协同育人团队建设的路径中小学家校社协同育人团队建设的路径中小学家校社协同育人团队建设的路径中小学家校社协同育人团队建设的路径中小学家校社协同育人团队建设的路径中小学家校社协同育人团队建设的路径中小学家校社协同育人团队建设的路径中小学家校社协同育人团队建设的路径中小学家校社协同育人团队建设的路径中小学家校社协同育人团队建设的路径中小学家校社协同育人团队建设的路径中小学家校社协同育人团队建设的路径中小学家校社协同育人团队建设的路径中小学家校社协同育人团队建设的路径中小学家校社协同育人团队建设的路径中小学家校社协同育人团队建设的路径中小学家校社协同育人团队建设的路径中小学家校社协同育人团队建设的路径中小学家校社协同育人团队建设的路径中小学家校社协同育人团队建设的路径中小学家校社协同育人团队建设的路径中小学家校社协同育人团队建设的路径中小学家校社协同育人团队建设的路径中小学家校社协同育人团队建设的路径中小学家校社协同育人团队建设的路径*杨丹 福建省龙岩第一中学摘要：家校社协同育人成为人们普遍关注和高度重视的热点话题。当前，中小学家校社协同育人普遍存在协同运转不畅、效率不高和效果不太明显等问题。这些问题的产生与协同育人团队建设薄弱有密切关系。为推动家校社协同育人工作向纵深发展，我们可从任务驱动、问题驱动和项目驱动等维度组建家校社协同育人团队，进而构建高质量的教育体系和良好的教育生态。关键词：家校社协同育人；协同育人团队建设；中小学党的二十大报告提出要“健全学校家庭社会育人机制”。2023年1月，教育部等十三部门联合印发 关于健全学校家庭社会协同育人机制的意见，家校社协同育人成为人们普遍关注和高度重视的热点话题。当前，“双减”政策正式落地意味着一场重构高质量义务教育育人体系的变革由此全面拉开。它对中小学生、学校和社会都产生了广泛而深刻的影响。从现实情形来看，“双减”工作的效果是明显的：一方面，学生的课后作业量总体下降，他们从沉重的作业负担中解放出来，有更多时间参加各类兴趣活动；另一方面，校外教育培训机构发展乱象得到有效整治，整体朝着规范有序、良性健康方向转变。然而，“双减”政策在对义务教育长期存在的“顽疾”问题对症下药的同时，仍然面临着许多隐形的阻力，或者在落微落实的过程中遭遇变形走样。比如：有些家长对“双减”政策理解不到位或心存顾虑，有些家长则是原来的焦虑有所缓解但新的焦虑又接踵而来；有些学校因校内延时服务盲目增加了教师负担，有些学校则将课后服务变成课堂的延伸等。为了让学校、社会和家庭各方的相关成员凝聚共识，使“双减”工作向纵深发展，持续发力，从而构建高质量的教育体系，我们应该努力健全家校社协同育人体系。目前，已有不少专家分析了家校社协同育人的困境及解决策略，以及协同育人体系的顶层设计方案，而有关家校社协同育人的团队建设问题却鲜少有人研究。本文拟从家校社协同育人团队建设的现状与问题入手，探讨解决问题的具体路径。*本文系2020年福建省龙岩市基础教育教学改革研究项目“新师范背景下校校协同育人的实践与创新”（项目编号：2020JCJY012）的阶段性研究成果。教学月刊 中学版教学管理20237/8德育之窗德育之窗117一、中小学家校社协同育人团队建设的现状与问题当前，中小学家校社协同育人普遍存在协同运转不畅、效率不高和效果不太明显等问题。这些问题的产生与协同育人团队建设薄弱有密切关系。由于学校、家庭和社会缺少了团队合作的力量，使得育人资源难以整合、优势无法互补、专业性不强、共识不易达成。首先，学校作为协同育人的主体，在协同育人工作中起关键作用。目前常见的做法是，协同育人活动由政教处负责协调，班主任负责配合与执行。在具体实施过程中，班主任主要通过家访、开家长会和研学活动等形式来发起与完成。这样班主任就成为协同育人的中坚力量。在“双减”背景下，家庭教育中的隐性问题日渐凸显，班主任要在探索实践中解决如何“减时增效”“多维联动”和“五育并举”等难题。现实情形是，许多班主任协同育人过程中时常有知识欠缺、能力不足等焦虑。尤其是对于年轻班主任来说，他们的家庭教育理论知识与实践经验都不够丰富，很难在家校社协同育人中发挥能动性。在家校社协同育人活动中，仅仅依赖班主任的个人力量是远远不够的。相关调研显示：“有30.2%的班主任认为自身专业能力 完全不能满足 或 不太能满足 开展家庭教育指导服务工作的需求，能解决和完全能解决家长家庭教育中存在问题的比例之和仅为26.4%。”1因为缺乏专业团队智慧和力量的支持，班主任很难在分工与合作中快速成长。这在一定程度上降低了协同育人的效率与质量。其次，作为协同育人一方的学生家长，他们平时有自己的工作，大多数都是被动地参与协同育人活动。由于学生家长来自各行各业，其所拥有的知识、视野和能力都有所差异，参与协同育人的动机与期待自然也有区别。因许多学校尚未建立协同育人团队，家长通常通过家长会、家访和座谈会等形式参与协同育人。这种协同方式虽然让家长与教师之间、家长与家长之间有一定的交流，但交流不深，针对性也不强，家长不容易得到协同团队的专业性指导，其育人理念也难以得到及时的系统更新。这显然不利于家长确立家庭教育的主体责任。再次，社会作为协同育人的重要一翼，如果青少年宫、博物馆、城乡社区家庭教育指导服务站等社会育人资源，能够被充分挖掘和利用，协同育人的合力就容易形成。不过，目前社会育人资源总体呈现分散性和不平衡性状态，地区差距、城乡差距影响资源配置，需要专业协同育人团队去统筹、整合与优化。这样，社会化资源的建设与供给才能发挥最大作用。同时，当前协同育人团队缺乏应有的聚合力与向心力，协同主体在社会育人上的主动性、积极性不够，加上许多团队没有中长期发展规划，校社联动空转情形常出现，育人追求短期效应现象也时有发生。二、中小学家校社协同育人团队建设的路径为了破解中小学家校社协同育人的困境，有效提升协同育人方的内驱力、主动性和实效性，我们应该从以下几个维度入手建设协同育人团队。（一一）任务驱动与协同育人团队建设任务驱动与协同育人团队建设中小学家校社协同育人团队建设应根据任务的变化组建动态的团队，使得团队在任务的驱动下，有明确的工作目标和具体的任务，这样就能够充分调动各方积极性，挖掘内容和形式都丰富且独具特色的育人资源，解决家庭教育和社会教育资源相对短缺的问题。立德树人是协同育人的根本任务，在这一根本任务的驱动下，我们要构建一个“学校主导，家校参与”的团队。学校教学月刊 中学版教学管理20237/8德育之窗德育之窗118主导就是学校是育人的主体，要根据不同时期、不同年级的育人任务，制订团队建设的目标，聚焦任务的重难点，合理优选与配备协同育人的成员。比如，当前学校教师指导家庭教育的能力不足，学生家长的家庭教育水平也参差不齐，如何提高教师和家长的家庭教育能力，成为协同育人的重要任务之一。为此，我们可以在这一任务的驱动下，充分发挥学校专业指导优势，组建学习型、研究型的家校社协同育人团队，多渠道、全方位服务家庭教育。团队的成员中既要有学校协同育人能力较强的班主任、熟悉社区居民需求的工作人员、专力于家庭教育工作的专业社会组织，还要有优秀家长代表，以及对家庭教育有比较深入研究的专家等。具体的团队组织架构如图1所示。图1 任务驱动的家校社协同育人团队组织架构在协同育人团队组建完成之后，学校还要从以下几个方面入手，设计任务分解方案开展协同活动：一是确定团队协同总负责人（一般由学校分管德育副校长担任），以及家校社三方的负责人，强化负责人的主体意识；二是由团队协同总负责人、方向负责人商讨任务重难点、需协同解决的问题和具体实施的措施，提升团队负责人的主人翁意识；三是把共同任务分解成阶段性的任务，把大的任务分解成简单具体的小任务，通过任务分解再把大团队变成小团队，让小团队成员之间的协作变得更加简单与便捷；四是以任务为中心，在有效沟通的基础上，求同存异与取长补短，增强团队的统合综效思维，发挥团队1+12的效用；五是确立团队任务执行的实时反馈机制、任务执行率与效果的评价机制。在任务驱动下，协同育人团队成员要主动学习、研读和宣传国家教育新政策和教育发展新态势，多渠道全方位主动服务区域家庭教育。比如“双减”政策实施后，不少家庭在教育理念更新和孩子心理疏导等方面都存在一些问题，协同育人团队应有针对性地组织大家学习：深入探讨家庭教育新问题和新任务，对其复杂性有清晰深刻认识；掌握家庭教育新知识和新方法，带着任务结合专家的理论指导开展具体实践。团队成员还应在相互学习与交流中培养协作契约精神。当然，团队的建设是一个动态性、规划性、长期性的工程，随着任务的不断变化，团队成员动态调整机制也要建立起来，即要在团队核心成员相对稳定不变的前提下，人随事变，人随任务走，在合理的成员组织框架中打造一个能应对各种不确定性问题的团队。协同育人任务（德育副校长）学校（任务1）家庭（任务2）社区（任务3）政教处主任年段长班主任家委会成员优秀家长代表全体家长社区主任社区服务站站长社区工作人员教学月刊 中学版教学管理20237/8德育之窗德育之窗119（二二）问题驱动与协同育人团队建设问题驱动与协同育人团队建设如果说任务驱动是团队建设的外部动力，那么问题驱动就是团队建设的内在动力。虽然目前家校社协同育人已取得了初步成效，但依然还有许多在实践中有待探索和需要解决的问题。比如，家校社协同育人如何提升学生假期的生活质量？如何确定家校社协同育人的职责与责任边界？家校社协同育人如何创新劳动教育路径？家校社协同育人视域下学科教学实践怎样创新？如何盘活、融通家校社资源？家校社协同育人的动力机制、行动逻辑与实践路径是怎样的？这些都是协同育人纵深推进过程中的复杂问题。当协同育人过程不断遇到新的复杂问题，家校社一方难以彻底解决时，我们就可以特别组建一个分析与解决复杂问题的协同育人团队。那么，如何利用问题驱动式管理方法，构建一个分工明确且协同效率高的团队？其基本思路如图2所示。图2 问题驱动的家校社协同育人团队构建的基本思路与任务驱动的家校社协同育人团队不同的是，问题驱动的家校社协同育人团队是对应问题调研、方案设计、方案实施三个步骤来构建的，分成问题调研团队、方案设计团队、方案实施团队，每一个团队分别由学校团队、社会团队和家长团队的相关成员组成。这样不同的团队须解决的问题和工作的重心有所不同，他们以接力的形式构成连环协同。那么，这种以问题驱动导向的连环式协同，对中小学家校社育人团队建设有哪些积极的意义？首先，在“真问题”的发现中凝聚共识，提高团队成员的向心力和协同力。家校社三方的负责人要在广泛调查和深入走访中，发现学生在学校、家庭和社会教育中普遍存在的问题。一般而言，不同协同主体所关注的重点不尽相同，所以发现的问题也不太一样。因此，协同方在“发现一种问题，调研一个选题，解决一类问题”的目标中开展实证调研和充分交流论辩，透过一个个具体问题寻找解决根本问题之道，最终找到解决问题的突破口和关键点。比如，“双减”引发了一些家长新的情绪焦虑问题，而父母在家庭中的负面情绪无疑会成为一种“传染源”影响孩子的情绪行总协同团队（问题驱动）问题调研团队方案设计团队方案实施团队学校团队社会团队家长团队学校团队社会团队家长团队学校团队社会团队家长团队教学月刊 中学版教学管理20237/8德育之窗德育之窗120为。目前，中小学生的情绪管理能力总体上偏弱，而“孩子的情绪问题绝大部分都受到了家庭的影响，与父母教养有密切关系。家校社协同发力，是培养孩子良好的情绪管理与社会交往能力的有效途径”2。为此，协同育人团队不仅可以开展“我的情绪我做主”“拥抱好心情”“我的快乐我做主”等主题班会，以及情景剧、心理剧、团体/个人辅导等形式多样的活动，提高学生的情绪管理能力，还可以协同开发“中小学学生与家长情绪管理”线上课程。这些课程可设置家长模块和学生模块，每个模块再设若干专题，让家长和学生根据自身情况选择相应的课程，课程模块中可开辟互动专区，为学习者和教师提供沟通交流的平台。此外，团队还可通过多方联办“中小学生情绪管理宣传周”活动或由心理辅导团队成员开展“心理咨询接待日”活动，重点对一些有情绪管理障碍的师生进行问诊，及时筛查师生中情绪管理的新问题和新隐患，有针对性地提出一些解决问题的方案，避免师生因情绪失控发生极端的校园暴力事件。建设中小学师生负面情绪宣泄室，通过以点带面的方式产生广泛的示范效应，为建立和谐融洽的师生关系、营造平安稳定的校园环境提供重要的范例。可以说，问题驱动下的多主体协同有助于团队成员有更多的机会交换意见并进行深度对话，最大限度消除彼此之间的隔阂，能解决团队思想聚合力不足的问题。其次，在复杂问题的研判和破解中，提升团队成员的实战力和创新定力。协同育人主体要始终保持“眼中能看见问题，心里能想起问题，实践中能解决问题”的定力。善于发现和解决问题是创新的重要前提，唯有不断创新协同育人的方法与路径，才能让团队保持创新的定力，才能在错综复杂的协同育人工作中直奔问题本身，坚守初心与方向。在协同育人工作纵深推进的过程中，团队成员既要采取“一对一”的方式面对学生家长的家庭教育问题，又要从根源上解决一些普遍性问题，这些具体的实践可以锤炼团队成员宏观与微观相结合解决问题的实战能力。同时，为了突破一些顽疾问题，团队成员不仅要咨询相关专家，定期参加培训获取新知识，同时还要将所学的知识灵活运用到协同育人实践中。这有利于拓宽团队成员的眼界，提升其处理复杂问题的能力。比如，面对复杂的协同育人工作，协同主体可充分发挥校内外计算机网络和教育科学领域专家的智慧，建立“中小学家校合作协同平台”，并在平台中设置以下不同的专区。（1）家校社合作典型案例库专区。平台可搜集、优选和展示各校取得成功的家校合作案例，供各协同方研习与交流。（2）“学校家长”互动专区。学校可将家校活动的信息向家长推送，家长可以通过平台反馈，实现及时互动。学生可在平台中记录在校或在家的学习生活情况，与教师、家长和其他同学分享成长的快乐与烦恼。（3）家校问题反馈专区。平台可发放家校问题调查问卷，把调查情况反馈给高校和中小学专家，让他们及时回应现实关切，针对具体问题提出切实可行的解决方案。（4）“互联网+”教、学、测、评专区。“互联网+教”实现跨区域间教师的教学合作，“互联网+学”实现学校与学生学习情况反馈的良性互动，“互联网+测”实现“双减”背景下作业的管理规范化和质量的提升，“互联网+评”实现家校合作效果和满意度评价的客观化，从而构建一个闭环式家校合作的可视化、可测量和可评价运行体系。这种创新实践可让团队更好地从宏观和微观层面解决协同育人中的复杂问题。再次，问题驱动下的家校社协同育人团队还能激发成员的服务意识，扩大自身的社会影响力。家校社协同育人是一项繁重且复杂的育人工作，其牵涉面之广、人数之多、问题之复杂，为这教学月刊 中学版教学管理20237/8德育之窗德育之窗121项工作带来了不少挑战。它是一种公益性活动，协同方要为学生答疑解惑、传递信息、协调关系和解决难题，需要投入大量的时间和精力，若没有很强的服务意识，工作积极性就很难保持。尤其是社会方的实际投入与产出效益往往不对等，更需要发挥团队的奉献精神。比如，目前一些乡村中小学生心理健康教育师资力量普遍不足，学生心理健康问题较难得到解决。为了破解这一难题，社区可以成立心理健康咨询服务站，聘请社会上热心公益事业的心理学专业人士，以及地方高校心理学专业学生，让他们成为团队力量的有益补充。这对提升团队的服务质量显然有极大的帮助。同时，乡村中小学校也要发挥高校心理学专业学生在情绪管理教育中的作用。中小学校要接收高校心理学专业的实习生，让他们与中小学的心理学教师“结对子”，深入学生一线，了解特定年龄阶段学生的心理动向及存在的问题，寻找解决策略。心理学专业的实习生，可以作为“副班主任”协助中小学班主任做好家庭教育中孩子情绪管理指导服务的工作。这样既可以弥补中小学班主任在家庭教育指导中“能力不足”的问题，同时还能让心理学专业的实习生在实践中得到锻炼，最终从总体上提高家校社协同育人团队的服务意识，扩大其社会影响力。（三三）项目驱动与协同育人团队建设项目驱动与协同育人团队建设除了任务驱动和问题驱动外，家校社协同育人还可以按照项目管理方式进行，由团队成员以项目为轴心，主动学习项目所需的知识并进行优化组合，实现协同育人目标。项目驱动涉及项目论证与启动、项目方案设计与实施、项目执行与监管、项目验收评价与经验推广等环节。首先，在项目论证与启动阶段，我们要明确学校、家长和社会方面的需求，充分论证项目的必要性与可行性，规划项目的目标与价值，最终达成共识。在这一阶段要明确不同协同主体的职责。（1）项目组总负责人的职责：与协同方沟通，明确各子项目负责人需要的支持；及时了解和协调解决项目实施过程中的问题；遴选项目组成员，合理利用每一个成员的知识储备和专业技能，建立一个有自律、有思路和有目标的团队来实现互补协同工作；掌握管理项目的执行情况，保证项目按原计划进行。（2）项目组成员的职责：接受和执行子项目负责人的任务安排；与子项目负责人保持沟通，及时反馈项目进展情况；配合其他项目组成员，完成相应的协同育人工作。其次，在项目方案设计与实施阶段，项目负责人要注意方案设计的合理性，做到协作目的明确，即学校、家庭、社会协同育人要有一致方向，具有能共同遵循、核心愿景相似的协同育人方案。在这样的方案中，协同关键清晰，协同育人任务执行具有可操作性，团队核心成员沟通渠道能够实现互联互通。项目的实施应能创造良好的学校生态、温馨的家庭氛围以及和谐的社会环境，有利于提高中小学的整体教育质量。协同育人项目任务的分解要精细化，要注重任务的平衡性，并将责任落实到项目组，再由项目组分配给个人。项目驱动的家校社协同育人要将个人的力量汇聚成团队力量，构建一个充满活力的自驱动团队，推动整个项目组完成相应的协同任务。再次，在项目执行与监管阶段，协同育人的各子项目负责人要适时关注项目执行的进度，协调沟通解决协同中出现的问题，并通过相互沟通、举办会议、实地走访和深度访谈形式，指导与管理项目的执行情况。比如，开展协同育人项目讨论会、子项目进度汇报、项目例会，或通过家访，与学校、社区负责人深度访谈等形式来完成项目监管。这一阶段，项目主管部门要落实家庭、学校和社会的主体责任，可用明察与暗访相结合的方式了解情况，对项目进展不佳和效果不好的团教学月刊 中学版教学管理20237/8德育之窗德育之窗122队负责人进行约谈，对责令整改后效果不明显的团队进行通报与问责。同时，要建立可监测平台，完善家庭、学校和社会协同育人的常态化机制，深入推进对协同育人项目的评估与监督。最后，在项目验收评价与经验推广阶段，我们要构建以项目团队评价为主、个人评价为辅的评价体系，把评价重心由个人业绩转向团队贡献，将考核重点放在团队成长机制是否合理、团队发展目标是否达成、团队协同育人效果是否良好、家校社协同方对团队工作满意度是否较高、个人成长与团队发展是否同步等方面。与此同时，教育主管部门还要遵循以下原则构建科学的协同育人项目评价体系。（1）多方协同参与原则。家校社协同方要充分参与评价体系的构建，最大限度地调动协同方的积极性。同时，为了保证评价体系的客观性，还可以引入第三方评估机构或让政府部门共同参与评价，最终建立与学生发展需求深度对接且有利于团队成长的育人评价体系。（2）综合性原则。家校社协同方既是评价的主体，又是评价的客体。因此，评价体系要综合考量各方的实际，在相互平衡中突出贡献度和有效性。（3）过程性原则。由于协同育人效果要较长时间才能显现，所以考评体系既要看效果，又要看过程，即要把过程性考核作为一个重要的考核指标。（4）定量与定性相结合的原则。定量评价着眼于可以量化的工作和实绩，定性评价则着眼于那些润物细无声的育人过程。两者相结合才能更好地反映协同育人效果。在经验推广阶段，教育主管部门还要遴选一批家校社协同育人的典型项目，进行广泛推广，以提高项目的示范效应和影响力。三、结论任务驱动、问题驱动和项目驱动是家校社协同育人团队建设的三种重要方式，是解决协同育人团队构建所面临问题的可行性方案。当然，要保证团队建设的稳定性和长久性，一定要最大限度地实现家校社协同方共同利益，以及相关团队成员的利益。只有在互赢互利的基础上，协同育人团队及其成员才能有获得感，团队内部才能生成更大的凝聚力与向心力，从而纵深推进家校社协同育人工作，构建高质量的教育体系和良好的教育生态。参考文献：1 张惠娟.民进中央：借立法契机，完善家校社协同育人机制 N.人民政协报，2022-03-23（10）.2 马静，王美璇，尹兆梦.家校社协同助力儿童情绪管理与社交能力提升 J.人民教育，2021（24）：36-38.教学月刊 中学版教学管理20237/8德育之窗德育之窗123