华为内部培训资料绩效管理与绩效考核.pptx

HUAWEI,Confidential,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,#,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,ww,w,.,hu,a,w,ei,.,c,om,HUAWEI,Confidential,Security,Level:,内部公,开,绩效管理与绩效考,核,华为技术有限公,司,提纲,一、企业价值链与价值评价体,系,二、评价过程中种种问题透,视,三、绩效、绩效管理概,念,四、绩效管理体,系,绩效目标体,系,绩效管理程,序,绩效考核制,度,绩效管理组织与责任体,系,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,人力资源管理大,厦,职位管理与任职资格管理 文化与价值观,愿景与战略目标,业务管理 双向沟通,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,招聘选拔（选）,培训开发（育）,绩效管理（用）,报酬认可（留）,（招聘调配）,培训开发,绩效考评 任职资格 职位评估）,组织权力，经济利益,企业价值链,现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价,值,评价和价值分配构成的循环链,。,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素,创造源泉,评价工具,分配形式,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,华为主要评价体,系,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,明确职位对公司的相对贡献,：,职位评估（要素评分法,）,明确组织对公司的相对贡献,：,组织绩效测,评,明确任职者对公司的相对贡献,：,任职资,格,绩效管,理,中高层绩效考核 中基层绩效考,核,计量制月度计量考,核,组织绩效与员工绩效的关,系,基层员工绩效考核,部门、团队绩效测评,/,中层管理 者绩效考核,公司绩效测评,/,高层管理者述职考核,w B,s,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,P B,c,提,纲,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,一、企业价值链与价值评价体,系,二、评价过程中种种问题透,视,三、绩效、绩效管理概,念,四、绩效管理体,系,绩效目标体,系,绩效管理程,序,绩效考核制,度,绩效管理组织与责任体,系,绩效考核中存在的问,题,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,提纲,一、企业价值链与价值评价体,系,二、评价过程中种种问题透,视,三、绩效、绩效管理概,念,四、绩效管理体,系,绩效目标体,系,绩效管理程,序,绩效考核制,度,绩效管理组织与责任体,系,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,案例讨论,团队的省思,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,案例讨,论,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,问,题,：,1,、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者”和其他同事的评价结果？为什么？,2,、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？,3,、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定,“,ABCD”,。对此，你如何看待？绩效考核 究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？,4,、有人认为“绩效管理,=,绩效考核”，对此你是如何看待的？,5,、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？,绩效管理概,念,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,“,不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你,的,成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球,员,那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。,好,的篮球球员如,Jordan,，,除了他精湛的球技之外，更,重,要是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同,追,求卓越的精神,。,“人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，,就,是成功。,”,“人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老,K,还是红,心,小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。,”,引言,：经理人的十二项管理能,力,亚洲经理人管理能力调查结果,：,最突,出,目标与标准设,定,计划与工作安,排,决策与风险衡,量,75,6,7,5,9,最,弱,倾听与组织信,息,清晰思考与分,析,评估部署与绩,效,2,0,32,34,与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 数,53,。,与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为,39,，,显得较弱。,美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,绩效的含,义,什么是绩,效,所谓绩效，简单的讲就是事,物,运动过,程,（狭义上：业务运作过程）中所表现出的状,态,或结果，可通过客观的考核和主观的评估,等,评价方法表现出来,。,绩效的含义是非常丰富的，在不同的,情,况下，绩效有它不同的含义,：,1,、绩效,=,完成了工作任,务,2,、绩效,=,结果,+,过,程,3,、绩效,=,做了什么（实际收益）,+,能做什么（预期,收,益,）,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,管理者的绩效观,念,对于管理者而言，绩效包括三方面的含义,：,1,、管理者本人的绩,效,2,、管理者所辖员工的绩,效,3,、管理者所辖部门和流程的绩,效,其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩,效,管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则,）,当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时，你才是个经理人。,LawrenceAppley,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,绩效管理的含,义,主,管,员,工,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,绩效管理就是管理者与员工双方（双赢,）,就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到 目标的管理方法,。,绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员 工能力的提高,。,绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程,。,沟通讨,论,辅导培,训,摒弃一个误区，确立一个关注,点,管理者运用绩效管理追求什么,？,三效（笑,）：,效率：资源利用最小,化,效果：在满足效率的,前,提下，追求结果的最,大,化,。,笑容：良好的组织气,氛,手段：效率,结果：效果,资源利,用,目标实,现,目标,低浪费高成就,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,绩效管理的四大领,域,保证员工有任务,按要求的标准做,在规定的时间内完成,使工作趋于熟练化,分析任务的要求和员工的能力,分析个人能力是否达到工作要求,向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。,检查工作过程，给予支持，评价最后结果。,管理者的作,用,管理者的能,力,活动 领域,职业 领域,绩效 领域,生活 领域,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,绩效管理的四大领,域,保证目前的绩效令人满,意,分析绩效下降的原,因,激发员工提高自身技能和水平的动,机,为员工的学习和发展创造更多的机,会,管理者的作,用,明确规定你所期望的员工应达到的绩效水,平,诊断员工在绩效上出现问题的原,因,提供支持与适度的挑战，使员工得到学,习,和员工一起总结经验，使其获得最大收,益,管理者的能,力,活动 领域,绩效 领域,职业 领域,生活 领域,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,绩效管理的四大领,域,活动 领域,绩效 领域,挖掘员工个人职业发展的潜,力,职业 领域,生活 领域,管理者的作,用,对员工在职业生涯的抉择提出建,议,帮助员工做出最适当的选,择,支持员工达到预期目,的,管理者的能,力,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,了解员工内在的需求和动,机,现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相,称,在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职,业,生涯发展设计最佳途径和制定实现谋,略,绩效管理的四大领,域,绩效 领域,活动 领域,职业 领域,生活 领域,管理者的作,用,弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影,响,协调员工个人与组织的利,益,策划如何帮助员工达到预期生活目标和方,案,在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的,支,持,管理者的能,力,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,倾听和了解员工的需,求,弄清楚你所能提供帮助的边,界,让员工思考他们所面临的问,题,帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方,法,绩效管理概念小,结,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,绩效管理的一二三,四,提,纲,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,一、,企业价值链与价值评价体,系,二、评价过程中种种问题透,视,三、绩效、绩效管理概,论,四、绩效管理体,系,绩效目标体,系,绩效管理体,系,绩效管理程,序,绩效考核制,度,绩效管理组织与责任体,系,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,绩效管理体系架,构,企业战略目,标,公司业务重点与,K,P,I,部门业务重点与,K,P,I,岗位业务重点与,K,P,I,高层管理者绩效考,核,中层管理者,基层员工绩效考,核,绩效管理组织与责任体,系,绩效 管理,绩效辅,导,绩效目,标,绩效评,价,HUA,结,W,果,EI,反,Co,馈,nfidential,绩效目标体,系,高层管理者绩效考核,中层管理者绩效考核,基层管理者绩效考核,岗位业务重点,部门业务重点,公司业务重点,企业战略目标,绩效目标,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,公司,KPI,指标,部门,KPI,指标,岗位,PI,指标,组,织,任职,者,绩效目标体系,步骤,1,：确定企业战略目,标,是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和,管,理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模,、,竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率,、,投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关,键,绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此,，,明确的战略目标是企业战略有效实施的前提,。,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,绩效目标体,系,步,骤,2,：,确定公司业务重,点,利润增长,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,客户满意,战略,目标,产品开发管理改进市场领先,绩效目标体系,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,步骤,3,：确定,KPI,什么是,KPI,（,Key Performance Indicator)?,K,PI,关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果,的,关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动,，,建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效,益,的机制,。,绩效目标体系,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,传统财务指标的局限,性,只反映短期绩效，不反映长期绩效,只反映最终结果，不反映关键过程,只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效,不能明确地将企业战略转为内部过程和活动,KPI,与传统财务指标的联系与区,别,尽量采用财务指标反映最终结果,按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果,尽量简化，构成考核指标的最小集合,不仅考核最终结果，而且考核关键流程,绩效目标体,系,如何设,计,KPI,？,外向导向法,标杆基准法,（,Benchmarking),内部导向法,基于企业愿景与战略的成功关键设计法,(Key,Success,Factors,综合平衡记分卡,Balanced,Scorecard,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,绩效目标体,系,KPI,设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法,）,企业自身的关键 业绩行,为,业界标杆企业的 关键业绩行,为,比较,发现差,距,企业的关键绩效指标,及成因,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向,缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿,绩效目标体,系,KPI,设计法之二：内部导向设计,法,企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值,观,的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优,化,因素分析,法,流程分析,法,集成产 品开发,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,集成 供应链,营销,客户服务,IT,财务,人力资源,KPI,设计法之三：综合平衡计分,卡,内部运营方,面,新产品开发周期 质,量,内部流,程,顾客方,面,顾客满意,度,顾客忠诚,度,市场开,发,市场份,额,学习与成长方面 员工满意,度,员工能,力,信息系统的能,力,使命,与,战,略,财务方,面,投资报酬率 经济增加值 销售毛利,率,现金平均周转,期,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,绩效目标体系,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,企业为什么需要平衡计分卡？,信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于,基,于客户的端到端的流程运作,。,顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力,、,创新能力和服务水平,。,产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信,息,技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用,。,当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟,统,绩效目标体系,企业平衡计分卡,-,绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展,财务与客户之间的平,衡,财务,收入、利,润,客户,客户满意,度,结果和关键过程之间的平,衡,成果,利润、市场占有,率,过程,新产品开发投资、员工培,训,内部与外部之间的平,衡,外部,客户与股,东,内部,流程和员,工,短期目标与长期目标之间的平,衡,短期,利,润,HUAWEI,TECHN,长,O,期,LOG,IE,S,C,客,O.,户,LT,满,D.,意度,、,HU,员,AW,工,EI,培,Co,训,nfid,成,en,本,tia,和,l,次,数,绩效考核体,系,步,骤,4,：,KPI,层层分解落实，建立公,司,KPI,指标,体 系,公司级指标,研发,KPI,市场,KPI,供应链,KPI,技术服,务,KPI,职能管,理,KPI,。,产品线,IP,MT,指标,IPMT,指标,P,DT,指标,P,DT,指标,IPMT,指标,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,绩效考核体,系,KPI,字典样,例,指标名称,服务客户满意度,指标定义,用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第,三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出,。,设立目的,衡量客户对华为公司服务的满意情况,计算公式,满意度权,重,统计周期,一年,数据来源,营销工程部,年度目标值,分,权重,%,备注,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,绩效目标体系小结,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,建立企业绩效目标体系的步骤,：,KPI,的,3,种设计方法,：,平衡计分卡四个方面,：,提纲,一、企业价值链与价值评价体 系,二、评价过程中种种问题透视,三、绩效、绩效管理概论,四、绩效管理体系,绩效目标体系,绩效管理程序,绩效管理考核制度,绩效管理组织与责任体系,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,绩效管理程,序,绩效管理四步,曲,绩效辅导,绩效目标,绩效评价,结果反馈,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,绩效目标阶段,绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应 该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。,1,、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节,2,、参与和承诺是制定绩效计划的前提,3,、绩效计划是管理者和员工之间的事情,绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,绩效目标阶段,主管和员工,：,1,、就绩效考核目标达成共,识,绩效考核目标,=,绩效目标,+,衡量指标,+,改进,点,2,、制订目标,/,计划应符合,SMART,原,则,3,、应对目标,/,计划进行,SWOT,分析，共同探讨防范措施,。,以终为始，期初多问几个为什么，可以减,少,大量无效率的工作,，,破除“忙就是好”的误码,区,Specific,具体,的,Measurable,可衡量,的,Attainable,可达到,的,Relevant,相关,的,Time-based,基于时,间 的,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,Superiority,优,势,Weakness,劣,势,Opportunity,机,会,Threat,威,胁,绩效辅导阶段,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主,管,辅导员工共同达成目标,/,计划的最重要的方式,。,1,、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能,。,2,、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。,随,时纠正员工行为与目标的可行性偏离,。,3,、收集数据：收集和记录员工行为,/,结果的关键事件或数据,。,绩效辅导阶段,绩效诊,断,诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发,现,绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段,。,知识,技能,态度,外部因素,有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技,能,有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗,？,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,绩 效 诊 断 箱,警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个,人,因素方面追究绩效差的根由,。,绩效辅导阶段,辅导的三点建,议,辅导的类型：正式、非正,式,辅导的方法：倾听、鼓,励,获取的信息：员工的期望与主管的期,望,什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及,时,发现下属的支持需求,?,沟,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,通,绩效辅导阶段,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题,：,工作职责完成得怎样？哪些方面不好,？,员工是在朝着实现目标的轨道运行吗,？,如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来,？,在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作,？,是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化,？,如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变,？,绩效辅导阶,段,数据收集、观察和做文档的原因,：,提供绩效记录，以便决策,。,尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪,。,发现员工的长处，以便进一步的培养和使用,。,对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性,。,收集解决问题所需的充足的、准确的信息,。,记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处,理,潜在的法律诉讼纠纷时使用,。,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,绩效评,价,为什么他的薪水比我高？,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,绩效评价阶段,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,1,、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公正,、,客观地评价员工,。,2,、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计,划,（,PBC,）绩效发展计划,。,绩效评价阶段,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,考核投诉案,例,绩效评价阶段,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,问题,：,1,、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有,/,无比例控制的道理,。,2,、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作,？,3,、考核的真正目的是什么,？,4,、考核比例如何设置比较恰当,？,5,、应该从哪些方面来对员工进行考核,？,绩效评价阶段,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,考核为何要有比例控制,？,1,、,2,、,3,、,绩效评价阶,段,韦尔奇“活力曲线,”,“TOP20”,“The,Vital,70,“,“Bottom10”,作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星,或,者出现几次大的失策,但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是,如,何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整,个,组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中,。,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,绩效评价阶段,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,不是简单地给个考评结果,。,评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。,管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。毕竟，成长才是最重要的。,误,区,修正措,施,晕轮效应：以偏盖全,以,KP,达标情况或工作目标达成情,况 为依据,。,近因误差：以近期印象代替全部,做好绩效管理过程中的数据收集,、记,录,感情效应；结果不自觉受感情影响,以客观绩效指标为依据，二次考,核 为监督,。,集中趋势：结果趋于中间拉不开,对管理者进行管理技巧培训，结,果 以统计百分比进行衡量,。,暗示效应：评估人受领导及权威人士影响,以客观绩效指标为依据，通过二,次 考核与上司沟,通,倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次，,CH,然,N,扣,O,倒,LO,推,G,出,IE,各,S,考,C,核,O,项,.,目,LT,的,D,得,.,分,HUAWEI,不带有色眼镜，以客观绩效,指,C,标,on,为,fid,依,ent,据,ial,。,HUAWEI,TE,绩效评价阶段,绩效考核中的误区及修正办法,：,绩效反馈阶段,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,1,、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标,/,计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。,2,、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。,绩效反馈阶段,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,面谈沟通的程序,：,充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等,）,营造良好的沟通氛,围,把握考核沟通原,则,注意开,始,平衡听讲,问,外理话题偏听偏,移,确定下阶段目,标,绩效反馈阶段,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,考核沟通原则,：,对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。,不将被考核者与第三者比较。,谈话内容避免被第三者听到。,谈话场地尽可能免受干扰。,沟通要坦率、具体。,绩效管理重点的改变,旧重,点,新重,点,判断式,计划,式,评价表,过,程,寻找错处,问题解,决,得一失,(Win-Lose),全胜,(Win-Win),结果,结果与行,为,人力资历源程序,管理程,序,威胁,性,推动,性,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,没有双向沟通，就 称不上绩效管理,！,提纲,一、企业价值链与价值评价体,系,二、评价过程中种种问题透,视,三、绩效、绩效管理概,论,四、绩效管理体,系,绩效目标体,系,绩效管理程,序,绩效考核制,度,绩效管理组织与责任体,系,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,绩效考核制度,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,华为考评体系的基本假,设,华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成,就,欲望的,。,金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显,。,工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上,。,失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的,。,员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任,。,绩效考核制度,华为绩效管理的发展历,程,将考核作为一个单一的过,程,考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试,点,目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而,提,高管理水,平,（,9597,年）,将考核作为绩效评价的工,具,考核内容以绩效为中心,。,目的在于强化成果导向，,推,动员工务实、作实，不断,提,高工作水平,；,绩效考核（优化）,人事考核（普及）,（,98,年,2001,年）,将考核作为目标导向，考,核,是一个管理过,程,增加了跨部门团队考核的,新,内容,。,推动员工在目标指引下自,我,管理，形成自我激励和约,束,机制，不断提高工作效,率,绩效管理（升华,）,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,（,2002,年,）,绩效考核制,度,分类分层绩效考核制,度,中高层述职,+KP,I,考核,中、基层员工,IPBC,考,核,计量制员工绩效考,核,年度综,合,评,定,试用期,新,员工考,核,月度,年度,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,季,度,月度,绩效考核制,度,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,中高层述,职,+KPI,考核制,度,中高层述职,+KPI,考核,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,述,职,就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺,KPI,的完成情况，并对下 一年（期）的,KPI,做出承诺，并全面阐述本部门达成,KPI,的策略与措施。,为什么要进行述职？,落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据：,促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡：,建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。,中高层述职,KPI,考核,基于平衡计分卡的述职内容框,架,财务方面,学习与成长方,面,顾客方面,内部过程方面,使,命 与,战,略,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,中高层述职,KPI,考核,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,述职参考模,板,、不足与成,绩,、环境分析（客户,）,、结果目标完成情况与承诺（财务,）,、策略与措施（内部过程）,、,、周边合,作,、组织学习与成长（学习与成长,）,、预,算,、意风反,馈,平衡计分,卡 四个方,面,华为公司,级,KPI,全球技术服务,部,KPI,财务,类,客户类指,标,内部运,营,学习与成长类指,标,HUAWEI TECHNOLOGIES,CO.,LTD.HUAWEI,Confident,ial,中高层述职,KPI,考核,KPI,考,核,华为公司级,KPI,及各部门,KPI,依据平衡 计分卡思想设计，指标层层分解落实，下,一级部门,KPI,必须对上级部门,KPI,形成支撑。,中基层员工绩效考核,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,指导思想：,功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念,。,绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致,，,而不只是基于其在本部门的工作进行评价,。,绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制,度,化、规范化、是考核融入日常管理的基础,。,帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任,。,中基层员工绩效考核,考评原,则,责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工,作,效果,。,目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对,绩,效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想,。,考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时,充,分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时,提,供客观的反馈,。,客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相,结,合，强调以数据和事实说话,。,您,在进行绩效管理,时,可一定记住哦！这是,必,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,须遵循的法则呀,！,中基层员工绩效考,核,如何设,立,RPC,职位应负责,流程的目标,部门项目目标,绩效目标,主管,员工,KPI,指标 数量化指标 时限性指标 定性指标,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。,工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。,绩效考核流,程,上一级主管进行 考核结果复核,直接主管综合相 关意见进行评价,相关人员 评价,2,相关人员 评价,1,直接主管分流,员工自述,考 核 结 果 反 馈,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,中基层员工绩效考核,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,绩效评价结果等,级,定,义,评价等级及其说,明,参考比,例,杰,出,实际绩效经常显著超预期计划,/,目标或岗位职责分工要求，,在,计划,/,目标或岗职责,/,分工要求所涉及的各个方面都取得特别,出 色的成绩,。,10%,良,好,实际绩效达到或部分超过预期计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求，在计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成,绩,40%,正,常,实际绩效基本达到预期计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求，无,明 显的失误,。,45%,需改,进,实际绩效未过到预期计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求，在很,多 方面或主要方面存在着明显的不足或失误,。,5%,中基层员工绩效考核,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效,。,部门组织绩效,部门考核比例,A,A,：,15%,B,：,50%,C,：,35%,D:,根据情况，各部门自行掌握,B,A,：,10%,B,：,40%,C,：,45%,D,：,5%,C,A,：,5%,B,：,35%,C,：,55%,D,：,5%,D,A,：,0%,B,：,30%,C,：,65%,D,：,5%,拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,提纲,一、企业价值链与价值评价体,系,二、评价过程中种种问题透,视,三、绩效、绩效管理概,论,四、绩效管理体,系,绩效目标体,系,绩效管理程,序,绩效考核制,度,绩效管理组织与责任体,系,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,绩效管理组织与责任体系,影响绩效的宏观因,素,组织,技术,人,环境,绩效,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,绩效管理组织与责任体系,绩效管理中的角,色,各级管理者与员工,HR,及管理者共同的责,任,部门干部部,/,处,公司人力资源部,绩效标准的建,立,（考核部门特色,）,考核制度的细化,（考核部门特色）,考核制度的制,定,绩效管理的实施,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,绩效管理组织与责任体系,公司战略、价值,导,向及政策的设计,师,高层管理者,中基层管理者,HR,专业人,员,企业与,员,工双增,值,绩效管理制度的,组,织制定者、实施,推,动者，工具及专,业,咨询的提供,者,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,绩效管理工具,的,使用者，公司,政,策的执行,者,绩效管理组织与责任体系,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,HUAWEI,Confidential,没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有,效,落实,。,成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会,，,明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推,动,成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推,行,对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容,和,注意事,项,对绩效考核实施全过和的定期跟踪，