非财务人员的财务管理ppt课件.ppt

非财务人员的财务管理经营管理与财务管理的融合MBA研修课程 不完全懂得会计和财务管理工作的经营者，就好比是一个投篮而不得分的球手。罗伯特.希金斯李嘉诚李嘉诚“微型案例教学微型案例教学”?这顿饭是我个人掏的钱，不是长江实业或者和这顿饭是我个人掏的钱，不是长江实业或者和记黄埔请大家吃饭。表面上看这没什么区别，记黄埔请大家吃饭。表面上看这没什么区别，我是大股东，兜里有钱，但是从市值角度完全我是大股东，兜里有钱，但是从市值角度完全不一样。从我个人来说，不一样。从我个人来说，2万就是万就是2万，但如果万，但如果是公司请吃饭，花掉是公司请吃饭，花掉2万块，净利润就减少了万块，净利润就减少了2万块，如果我公司的市盈率是万块，如果我公司的市盈率是30倍，一乘就是倍，一乘就是60万，这意味着公司的市值有可能损失万，这意味着公司的市值有可能损失60万。万。李嘉诚此话的含义不言而喻，李嘉诚此话的含义不言而喻，希望国内的企业家，能够树立起希望国内的企业家，能够树立起“市值管理市值管理”理念理念。课程的框架内容与案例分析问题：管理与经营的本质？一:从证券市场与行业环境分析巴菲特：好公司标准？五：经营计划与全面预算关系：战略落实与“作战方案”的制定三、资产负债观与全面收益观二、资本市场与盈利模式理解四、企业发展与财务观念融合管理者价值创造利润！案例分析：雏鹰农业与爱尔眼科医院！一.管理的意义有效运用组织的各项资源有效运用组织的各项资源,以达到企业的目标以达到企业的目标资资 源源.目目 标标1、什么是管理设定目标满足需求2、管理者开展工作的方式、管理者开展工作的方式找到关键问题找出解决方案调整工作、适应解决方案解决问题寻找新的关键问题2、管理者开展工作的方式管理学基础之一：冰山理论冰山理论冰山理论工作行为知识态度技能工作表现=知识技巧态度知识知道一般系指对工作上所需的各种知识了解其原理、原则、法规、概念等.技巧会做指对工作上要完成任务时所具备的技巧能力等态度愿意做指在此工作中应具有的观念、特质、意愿等.二、经营的本质二、经营的本质流动资产股东权益销售资金技术资源固定资产负债直接综合折旧利息税金净利润投入运营（执行）结果本钱资产负债表损益表 1.业务与财务冲突分析菲利普科特勒在营销管理一书中，还详细分析了营销部门与财务、会计和信贷部门意见冲突的具体情境：l营销部门与财务部门“财务副总经理为能评价各业务部门的盈利问题而感到自豪。但是在碰到营销开支问题的时候，他们就没精打采了。营销副总经理要求大笔的预算用于广告、促销活动和促销人员的开支，但花了这些钱究竟能增加多少销售额，却不能保证。财务副总经理就怀疑营销人员所作的预算都是为自己作打算的，他们认为营销人员没有花足够的时间认真考虑营销支出与销售额间的关系，没有认真考虑把预算用于更能盈利的方面。他们认为营销人员轻率地杀价去争取订货，却不考虑如何通过定价去获得盈利。”“在营销副总经理方面，他们常常认为财务人员把钱袋扣得太紧，不肯花钱用于长期市场开发的投资，似乎财务部门的人员过分保守、躲避风险，以致错过了许多宝贵的机会。”冲突现象主要原因主要原因说说 明明目标定位目标定位企业核心管理目标定位模糊或偏差或以部门目标企业核心管理目标定位模糊或偏差或以部门目标取代企业核心目标。取代企业核心目标。职能管理职能管理过分强化职能管理，忽略过分强化职能管理，忽略流程管理流程管理，形成部门之，形成部门之间壁垒，出现各自为政、权力之争、责任推诿、间壁垒，出现各自为政、权力之争、责任推诿、利益保护等现象。利益保护等现象。知识结构知识结构营销与财务是两门专业营销与财务是两门专业很强的学科，加之我国很强的学科，加之我国在人才培养上重视专才，轻视通才或复合型人才在人才培养上重视专才，轻视通才或复合型人才培养，使培养，使营销人员与财务人员营销人员与财务人员在沟通上产生在沟通上产生“语语言障碍言障碍”。“签名技能签名技能”签名技能签名技能是指：思维定式、任务偏好和习惯方法。是指：思维定式、任务偏好和习惯方法。营销人员与财务人员各自的营销人员与财务人员各自的“签名技能签名技能”差别很差别很大，这就形成了大，这就形成了“部门间的老框框和偏见部门间的老框框和偏见”。业务与财务脱节业务与财务脱节传统财务管理体系存在的主要问题之一就是业务传统财务管理体系存在的主要问题之一就是业务与财务相脱节，导致与财务相脱节，导致过程与结果过程与结果管理不能贯通，管理不能贯通，并出现并出现信息孤岛信息孤岛问题。问题。2、冲突原因 财务工具财务工具 内容内容 认识上的偏差认识上的偏差盈利盈利 盈利计算：盈利计算：权责发生制权责发生制 盈利形成及分配：盈利形成及分配：销售增长、成销售增长、成本控制、股利分配政策本控制、股利分配政策 盈利水平：盈利水平：销售盈利水平、资金销售盈利水平、资金盈利水平盈利水平对会计语言不熟悉；对会计语言不熟悉；关注销售增长，忽略关注销售增长，忽略成本控制和投入产出成本控制和投入产出资金资金资金筹集：资金筹集：资金规模、资金结构、资金规模、资金结构、资金成本资金成本资金使用：资金使用：投资方向、投资规模、投资方向、投资规模、投资回报投资回报现金流量：现金流量：现金流量平衡、股东现金流量平衡、股东价值评估价值评估关注资金需要，忽略关注资金需要，忽略资金筹集和运用规律资金筹集和运用规律风险风险预期风险估计、控制程序和方法、预期风险估计、控制程序和方法、应急措施等。应急措施等。关注市场风险，忽略关注市场风险，忽略财务风险财务风险3、财务语言与业务语言的偏差：语言障碍三、财务视角:从经营管理中角度考虑 1.财务目标与财务体系目标定位目标定位基本思想基本思想利弊分析利弊分析销售最大化销售最大化以销定产，注重市以销定产，注重市场开发场开发没考虑盈利、风险、资金没考虑盈利、风险、资金成本和利益主体等因素成本和利益主体等因素利润最大化利润最大化开拓市场，在销售开拓市场，在销售增长的同时，控制增长的同时，控制成本水平成本水平没考虑风险、资金成本和没考虑风险、资金成本和利益主体等因素利益主体等因素会计核算的局限性会计核算的局限性价值最大化价值最大化为股东创造价值，为股东创造价值，同同 时兼顾时兼顾顾客、员顾客、员工、社会等利益相工、社会等利益相关者价值的平衡关者价值的平衡充充分分考考虑虑市市场场、盈盈利利、风风险险、资资金金成成本本、核核算算影影响响和非财务等因素和非财务等因素财务目标财务体系价值管理资本市场商品市场人才市场法人治理结构交流沟通决策支持EVA及计分卡财务战略盈利规划资本运营经营理财全面预算管理纳税管理财务控制绩效管理（KPI指标）薪酬制度审 计税务检查CFO财务报告转轨变型一个中心：企业价值最大化两个基本点：法人治理、财务管理三个到位：经营、投资、融资活动管理到位四方平衡：股东、客户、员工、社会利益平衡五项改革：业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司六项循环：预算、报告、收入、支出、资金、评估 3、企业财务管理变革：财务观与管理的融合 4.中高层领导理财定位 职位部门职位部门财务管理重点财务管理重点董事长董事长财务战略制定、财务总监委派、关注财务风险、投资财务战略制定、财务总监委派、关注财务风险、投资回报和股东价值增长、高层协调、经理层业绩评价和回报和股东价值增长、高层协调、经理层业绩评价和激励激励总经理总经理财务战略实施、财务风险控制、投资回报和股东价值财务战略实施、财务风险控制、投资回报和股东价值增长、高层协调、企业和部门业绩评价、激励制度增长、高层协调、企业和部门业绩评价、激励制度财务总监财务总监决策支持、财务战略实施、预算管理、重大财务事项决策支持、财务战略实施、预算管理、重大财务事项审批、内部控制和内部审计、财务风险控制、财务报审批、内部控制和内部审计、财务风险控制、财务报告管理、纳税筹划、业绩评价和激励制度、投资回报告管理、纳税筹划、业绩评价和激励制度、投资回报和股东价值增长和股东价值增长财务部门财务部门会计核算、预算管理、财务控制、财务分析、纳税管会计核算、预算管理、财务控制、财务分析、纳税管理、主要财务指标理、主要财务指标其他部门其他部门投资中心：投资报酬率、投资中心：投资报酬率、EVA、现金流量。利润中心：、现金流量。利润中心：销售增长、成本费用水平、利润额及利润率、现金流销售增长、成本费用水平、利润额及利润率、现金流量。成本费用中心：成本费用水平、现金流量量。成本费用中心：成本费用水平、现金流量业务视角延伸战略 行动方案 进销存活动 衡量指标 预算管理 关注战略、方案、活动以及非财务指标 关注物流、人流、资金流、信息流融合全面预算管理 只关注过程，不关注结果即关注过程，更关注结果 战略 目标 预算 衡量指标 行动方案 进销存活动延伸与衔接 5.业务与财务交流沟通6、关系协调 协调方法协调方法 具体内容具体内容 策略调整策略调整 价值增长目标、价值增长策略、价价值增长目标、价值增长策略、价值增长方案、价值管理体系值增长方案、价值管理体系 组织整合组织整合 董事会专业委员会、财务总监制、董事会专业委员会、财务总监制、财务部门转轨变型、企业价值文化、财务部门转轨变型、企业价值文化、学习型组织学习型组织 流程优化流程优化业务与财务一体化的推进业务与财务一体化的推进 信息技术信息技术集团财务管理软件、软件的集团财务管理软件、软件的应用应用控制关键风险识别风险分析风险控制风险报告风险组织治理结构预算和内控内部审计7、企业风险控制程序（1 1）、现代营运资本管理核心）、现代营运资本管理核心“三控政策三控政策”控制应收账款 控制存货 控制应付账款采购流程案例分析：集中采购管理制度企 业原辅材料仓库采购业务使用分厂使用部门质价部采购申请采购申请库存管理采购入库申请审批采购订单采购到货采购结算采购合同供应商管理采购价格管理质量检验质保部生产中心、经营管理中心物流中心采购中心质保中心内控：采购流程关键控制点控制环节控制环节主要内容主要内容职务分离职务分离申请与采购、审批与执行、采购与记申请与采购、审批与执行、采购与记录、采购与验收、付款与审核及记录录、采购与验收、付款与审核及记录分离分离主要业务活动主要业务活动包括请购、选择供应商、签合同、采包括请购、选择供应商、签合同、采购、验收、付款、记录等购、验收、付款、记录等关键控制环节关键控制环节采购预算、供应商评价和招标、合同采购预算、供应商评价和招标、合同审核、验收入库、审核付款审核、验收入库、审核付款采购控制采购控制具体内容具体内容决策过程决策过程决策过程相互制约：决策过程相互制约：三分一统：市场采购权、价格控制权、质量验收权三权分离三分一统：市场采购权、价格控制权、质量验收权三权分离三统一分：统一采购验收、统一审核结算、统一转帐付款，三统一分：统一采购验收、统一审核结算、统一转帐付款，费用分开控制费用分开控制操作过程操作过程操作过程公开公平操作过程公开公平：三公开：品种、数量、质量指标公开，供应商和竟价程序公三公开：品种、数量、质量指标公开，供应商和竟价程序公开，采购结果公开。开，采购结果公开。两必须：必须货比三家，必须按程序和法规签订合同两必须：必须货比三家，必须按程序和法规签订合同五到位、一到底：采购人、验收人、证明人、批准人、财务五到位、一到底：采购人、验收人、证明人、批准人、财务审查人签字到位；谁采购谁负责到底。审查人签字到位；谁采购谁负责到底。监督过程监督过程全程、全方位监督：全程、全方位监督：全程监督：采购前、采购中、采购后监督（计划、审批、询全程监督：采购前、采购中、采购后监督（计划、审批、询价、招标、签合同、验收、核算、付款、领用等价、招标、签合同、验收、核算、付款、领用等9个环节）个环节）全方位监督：行政监察、财务审计和制度考核全方位监督：行政监察、财务审计和制度考核销售部销售部财务部财务部信用管理部信用管理部成品仓库成品仓库客户订单应收账款账龄分析报表订单登记出库单包装费用成品保管账运单台账客户报表核对表发票记账凭证应收账款明细账应收账款总账应收账款余额表资信审批核实客户货物销售后应收账款管理客户发货单营运单催款销售流程分析客货开发谈判签约发货收款拖欠处理选择客户履约保证确定信用条件危机处理早期催收帐款管理事前控制事中控制事后控制客户信息管理客户信用分析应收帐款管理收账管理丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。恒久指标：经营的最核心指标销售的增长销售的增长正向现金流正向现金流利润率利润率周转率周转率客户导向客户导向资本回报率 管理者-经营的共同语言：经营指标业绩？-看待和分析企业。公司核心领导团队会议公司核心领导团队会议管理者思考：对经营本质的理解？由你主持？团队讨论：团队讨论：内容内容公司的盈亏平衡点公司的盈亏平衡点？完成目标销售收入、成本结构、三大费用？客户群？完成目标销售收入、成本结构、三大费用？客户群？业绩指标业绩指标：ROA:ROA:资产收益率；资产收益率；ROEROE：股东报酬率；：股东报酬率；EPSEPS：每股收益。：每股收益。运营流程运营流程：团队成员是否熟悉工作，并按照运营流程？：团队成员是否熟悉工作，并按照运营流程？中层经理：中层经理：预算管理、人力资源（团队建设）、运营管理、预算管理、人力资源（团队建设）、运营管理、资讯管理等资讯管理等土地机器成品在制品原材料应收款现金负债权益固定资产流动资产资产的形式资产的来源资产=负债+权益企业的“快照”-期末的财务状况1、资产负债表业绩说话：三大报表销售直接成本净利润2、损益表毛利折旧前利润利息前利润税前利润综合费用折旧利息税金反应企业收入与成本之间的关系及期间财务成果的变化财务报表间的关系 2011年12月31日资产负债表损益表2012年12月31日资产负债表资产负债表：揭示了一特定时刻公司的财务状况；损 益 表：揭示了公司在一期间内的经营状况。盈亏如何解释？损益表销售直接成本综合费用折 旧利 息税 金净利润土地机器成品在制品原材料应收款现金负债-流动负债-长期负债 股东权益-股本-资本公积-盈余公积-未分配利润资产负债表毛利折旧前利润营业利润税前利润分析盈亏平衡点与保本销售额盈亏平衡点：在这一点上，主营业务盈亏平衡。保本销售额毛利率保本销售额：综合费用+折旧+利息销售直接成本综合费用折旧利息税金净利润=0=0可以直接分摊到每个销售出去的产品中 在不亏损的前提下，主营业务的销售额可以允许的最底水平，即销售额必须达到这个水平以承担综合费用、折旧和利息。毛利率:直接成本与销售额的比率。固定成本金额销量固定成本变动成本总成本(固定+变动)总收入盈亏平衡点 盈利 亏损管理费用市场投入机器折旧银行利息房屋租金研究开发原材料人工费用1234销售额平衡点销售量平衡点价格做价格更高的产品降低变动成本降低固定成本增加销售量问题问题1 1：管理层理解：管理层理解-利润来源利润来源ROA=总资产营业利润资产回报率销售直接成本净利润毛利折旧前利润营业利润税前利润综合费用折旧利息税金银行国家股东n考核管理团队：资金运用能力，而不管这些资金的成本及是从哪里来的；n对职业经理人进行考核,挑战你赚钱的能力。企业对所投入资本的回报能力问题2：为何用ROA来考核？3、现金流量表、现金流量表经营活动产生的现金流量投资活动产生的现金流量筹资活动产生的现金流量造血功能放血功能输血功能问题：经理最头疼的是什么？1、天花板越来越低u 市场竞争激烈u产品价格逐年下降约：5%-10%;2、地板域越来越高u物资、人力、原材料u工资运营成本逐年上涨5-20%3、生存空间越来越小：价格不易提高，降价找死，不降价是等死，成本优势的“巨人”却是成本管理的“弱智”？（麦肯锡）如何寻找资产的价值，提升企业的核心竞争力求生存？真正头痛的问题：从开业至今资产负债表的建立？资产的质量？管理的效率与资产的风险控制？资产的增值？-真实的财务数据？-资金的使用规律？-发展战略与商业模式的设立？（一）、从资本市场理解：资产的价值？1990199219972005200620072008200920102011311000100003101787992220000445261846332275862495372012年10月30日市值:245124.82亿元中国证券市场不断成熟发展与激荡四-管理层：财务观与管理融合实物资产与现金资产样本范围：所有A股上市公司数据来源：聚源数据库上市公司近四年经营结果比较2008年2009年2010年2011年增长额增长幅度营业收入(亿)112721.33 123492.36 178410.96225317.06 46906.126.29%净利润(亿)8733.7111597.16 17932.3620630.332697.9715.05%每股收益（元）0.220.34 0.500.47-0.03-6.00%净资产收益率（%）4.822.90 14.257.61-6.64-46.60%20112011年营业收入年营业收入20112011年营业利润年营业利润20112011年净利润年净利润排名股票名称排名股票名称 排名股票名称1 1中国石化中国石化1 1工商银行工商银行1 1工商银行工商银行2 2中国石油中国石油2 2建设银行建设银行2 2建设银行建设银行3 3中国建筑中国建筑3 3中国石油中国石油3 3中国石油中国石油4 4工商银行工商银行4 4中国银行中国银行4 4中国银行中国银行5 5中国中铁中国中铁5 5农业银行农业银行5 5农业银行农业银行6 6中国铁建中国铁建6 6中国石化中国石化6 6中国石化中国石化7 7上汽集团上汽集团7 7中国神华中国神华7 7中国神华中国神华8 8建设银行建设银行8 8交通银行交通银行8 8交通银行交通银行9 9中国人寿中国人寿9 9招商银行招商银行9 9招商银行招商银行1010农业银行农业银行1010上汽集团上汽集团1010上汽集团上汽集团2011年营业收入、营业利润、净利润排名前十名的上市公司近三年上市公司每股收益情况比较样本范围：所有A股上市公司数据来源：聚源数据库传统产业领域盈利模式创新在传统产业领域，企业的盈利模式创新主要是采取规模经济和运营成本控制。案例：雏鹰农牧公司简介：雏鹰农牧集团股份有限公司是是一家有多年历史的大型养殖企业，已经建立了包括种猪繁育、生猪养殖、种蛋生产、鸡苗孵化，技术研发、疫病防治、饲料生产等在内的一体化经营模式，产业链不断延伸和完善。公司注册资本2.67亿元，占地10600余亩，其中标准养殖场占地9900亩。于2009年7在深圳证券交易所成功挂牌上市（股票代码：002477，被誉为中国养猪第一股），发行市盈率约60倍，超募近6亿元。（二）、案例分析1-价值评估：盈利模式的创新-雏鹰农牧盈利模式案例雏鹰农牧市场表现：Q：为何雏鹰农牧如此受市场的青睐？A：得益于其“公司+基地+农户”的商业模式盈利模式案例雏鹰农牧什么是雏鹰模式雏鹰模式是对传统的“公司+农户”模式与“公司+基地+农户”模式的组合和创新。主要内容：“养殖生产分阶段、流程化、分散布局、统一管理、优势互补、合作共赢”。实现方式：农民只需向公司交1-2万元的保证金，而猪仔、饲料、药品疫苗以及最后的售猪全部由公司解决，这些中间环节恰恰是农民自己养猪的弱势，不仅如此，公司还为农户提供一定保底利润，解除他们的后顾之忧。雏鹰模式的作用：降低成本利于快速扩张保证产品质量在成本控制，生猪质量、食品安全等方面提升优于其他企业的系列保障，毛利率远高于同行业平均水平，发行上市时受到投资者追捧，发行的市盈率约60倍，超募近6亿资金。盈利模式案例雏鹰农牧雏鹰模式有利于降低成本养殖环节由农户完成，公司则可以集中精力做好采购、技术研发、销售等环节的工作，凭借其完善的产业链和成熟的采购渠道，并通过种猪自主繁育，药品统一采购、饲料自主加工等手段取得低成本优势，最终获得较高毛利水平。2011年畜牧业11家上市公司的销售毛利率雏鹰农牧的销售毛利率高于行业平均水平雏鹰农牧的仔猪保本点在22元/公斤左右、肉猪保本点在13元/公斤左右，低于行业平均水平。盈利模式案例雏鹰农牧雏鹰模式有利于企业的规模扩张“雏鹰模式”本质是公司承担市场风险，农户承担养殖风险，公司管理只需对技术人员进行管理即可，农户会自觉尽责养好猪，使得管理大大简化，有利于内部迅速复制，能够轻资产快速扩张.2012年公司的投资项目盈利模式案例雏鹰农牧雏鹰模式有利于保证产品质量由于农户要加盟雏鹰就必须遵守雏鹰的各项约束，公司可以对养殖环境和使用的饲料进行统一规定，对养殖过程进行统一管理，并派出专业的养殖人员对农户进行管理和监督。雏鹰现已通过ISO9001、GAP、HACCP三大大体系认证以及绿色食品认证。2009年，“雏鹰”商标成功被认定为“河南省著名商标”。商业模式与资本运作相辅相成资本运作是商业模式创新成功的重要保障成功的商业模式为投资者进行资本投入并获得超额收益保驾护航管理层关注点：商业模式的创新动态对企业，最大的挑战是商业模式的创新是动态的。如果一个企业的商业模式保持了5年甚至更长时间不优化和创新，其竞争地位和盈利能力就会遭到很大的挑战。1、独创“三级连锁”商业模式“三级连锁”商业模式是在传统商业连锁模式“统一形象、统一管理、统一采购、统一配送”的基础上，将公司控股的各连锁医院按照区位、技术、战略和资源整合能力的不同划分为三个不同的层级。公司简介：公司2003 年1 月24 日成立的长沙爱尔眼科医院有限公司。2007 年12 月5 日，变更设立为股份有限公司，注册资本为10,000 万元。公司所属行业为医疗行业中的眼科医疗服务细分行业，主营业务为向患者提供各种眼科疾病的诊断、治疗及医学验光配镜等眼科医疗服务。公司采取“三级连锁”的商业模式，通过下属各连锁眼科医院向眼病患者提供眼科医疗服务。于2009年10 月 30 日在深圳证券交易所成功挂牌上市（股票代码：300015，发行价28元），发行市盈率约60倍，募集资金：9.38亿，超募近5.4亿元。案例2：业务模式的创新爱眼医院上海爱尔作为一级医院：临床及科研能力最强，定位为爱尔眼科的技术中 心和疑难眼病患者的会诊中心，并对二级医院进行技术支持；规模和较强临床能力-位于省会城市的连锁医院作为二级医院：定位为开展全眼科服务、代表省级水平的疑难眼病会诊中心，并对三级医院提供技术支持；地市级城市的医院作为三级医院：侧重于眼视光及常见眼科疾病的诊疗服务，疑难眼病患者可输送到上级医院就诊。盈利模式案例雏鹰农牧什么是爱眼模式1、商业模式优势：统一性与差异性、连锁与分级相结合的商业模式已深受患 者的青睐，资源整合能力提升，成本控制能力和核心竞争力逐步彰显。2、品牌优势：依托可靠的诊疗质量、良好的医疗服务和深入的市场推广，使 得爱尔品牌的市场影响力和渗透力得到迅速的提升。患者-医师-政府 和社会的认可。3、管理优势：重大事项由公司总部统一决策，日常经营工作按统一规范由连 锁医院负责。强化管理分工、明确管理责任，整体管理水平和各连锁医院 的运营效率。4、技术优势：医师队伍建设、学术与科研和医疗设备。爱眼商业模式的作用：整合资源：整体运营能力-资源配置、品牌、成本控制利于快速扩张保证医疗质量56变化五、五、财务业绩财务业绩-从经营的角度评价：从经营的角度评价：1 1、企业经、企业经营的五大奥秘营的五大奥秘速度安全1.经营循环能够顺利完成2.循环的结果至少与投入资金等量总投资回报率=最低收益率+风险弥补率+投资回报率，其中：最低收益率+风险弥补率=投资成本企业的生产经营应合理有序地进行，整个循环在合理时间内按质按量完成，各个环节不能停滞。即循环的效率或资金周转速度现金为王，企业必须有足够的现金，要注意现金回笼。经营伙伴降低成本决策支持10%2、决策支持角度：企业战略财务管理核心问题控制30%报告20%交易处理40%决策支持50%控制10%报告20%交易处理20%国内公司国内公司国国际际公司公司例：经营决策的支持职能3、业绩衡量衡量角度：财务规划三大要素业绩衡量衡量角度：财务规划三大要素利润来自于收入成本，销售收入大小与市场机会和竞争状况有关，而成本费用可以自我控制，企业应该向内部发掘，降低成本。对利润的衡量：“不能用短跑成绩来衡量长跑项目”u现金流量是企业的血液u现金流量包括现金流入和现金流出，现金资产不足将导致经营循环中断p合理的财务体系应该包括投资体系、融资体系、财务管理体系等p财务体系的健康程度决定了企业整体的财务状况、经营能力和抗风险能力。4、管理层、管理层-会计数据的理解会计数据的理解 1）、熟悉会计的六大要素）、熟悉会计的六大要素会计的六大要素资产负债所有者权益收入费用利润规划思考：资产结构-债务结构收入结构利润结构2）突出资产负债观和综合收益观、淡化收入费用观的理念 收入费用观：收益=收入费用，应分别确认收入和费用；利润部分：利润金额利润金额=收入收入-费用费用+利得利得-损失损失 资产负债观：收益=年末净资产年初净资产 =（年末资产年末负债）（年初资产年初负债），全面收益=已实现的收益+未实现收益规划思考?3）、财务角度观察企业的基本财务报表 资产负债表、利润表和现金流量表三大报表利润表和资产负债表分别对应企业活动的两个最高主体营销与财务。“财务与营销相匹配”是每个企业致力追求的一个崇高境界。通过对资产负债与收益表之前的关联分析，可以判断一个企业的财务与营销是否实现了充分的匹配。在企业中经常可见到两类典型但常被分析者忽视的财务弱点：“交易不足”财务实力大大的，但营销规模小小的；“交易过度”财务实力小小的，但营销规模大大的。4）、从公司治理结构理解财务战略股东大会董事会战略委员会薪酬委员会提名委员会审计委员会总经理各部门如何理解税收制度与税收筹划。凡事预则立，不预则退。可持续增长与现金关系。财务观转变。如何要求信息公司内部财务管理报告。业务兴旺财务安全观点之一之二之三之四之五之六六、六、财务观念：在企业发展中融合与提升财务观念：在企业发展中融合与提升凸显“数据说话”大量的数据支持与经营战略“互补”企业风险（经营风 险与财务风险）坚守“稳健”方针可持续增长&财务弹性战略的财务工具化和制度化 工具 数字背后内涵：业务语言与财务语言转换与理解3观点之三：可持续增长 与现金关系销售增长率现金赤字销售增长率大于维持增长留存率该公司面临筹资问题现金盈余销售增长率小于维持增长留存率该公司面临投资问题维持增长留存率15%10%15%0销售增长与现金状况示意图财务职能的作用准确的、适时的财务信息和最少的人为干预公司中简洁的、标准化的核心过程从外部到核心的自动化界面以关键风险地区为目标的不引人注意的控制系统得到外部资料的便捷途径CFO的榜样作用能力和竞争力的最大化前瞻性和创造性敢于冒险和挑战管理者权威交际和人力资源管理技巧对组织和关系网的充分了解便捷地获取信息财务信息以电子的方式对全世界的终端用户开放用户界面友好、世界一流的决策支持工具响应不断变化的需求的灵活的信息传送系统富于弹性、灵活性、敏感性与流程和顾客保持一致以专家意见做出决策能够组成具有综合能力的团队来处理特别的事物系统流程组织人员观点之四：财务观转变4财务团队;会计核算规范化;投融资管理;财务分析;税收筹划;股利分配;绩效考核,控制权管理基本准则确确认认和和计计量准量准则则特殊行特殊行业业准准则则报报告和披告和披露准露准则则20企业合并23金融资产转移1818所所得税得税26再保险合同22金融工具确认和计量16政府补助8 8资产资产减值减值27石油天然气开采34每股收益9 9职工职工薪酬薪酬33合并财务报表5生物资产25原保险合同10企业年金4 4固定固定资产资产2828会会计计政政策、会策、会计计政策政策变变更更和差和差错错更更正正3131现现金流金流量表量表3636关关联联方方披露披露1 1存存货货1515建造建造合同合同2121租租赁赁3232中期中期财财务报务报告告6 6无形无形资产资产7 7非货币非货币性资产交性资产交换换1717借款借款费用费用1313或有或有事事项项35分部报告30财务报表列报37金融工具列报3838首次首次执行企执行企业会计业会计准则准则2929资产负资产负债债表日后表日后事事项项19外币折算11股份支付3 3投资性投资性房地产房地产24套期保值新增22条 修订16条体系1212债务债务重组重组1414收入收入2 2长长期股期股权权投投资资观点之五：反馈5信息传递财务职能财务管理财务分析预算与成本管理会计核算流程科目规范化流程规范化信息披露编制外部报表会计核算资金统筹税务统筹编制内部管理报告管理要求核算制度资本运作绩效管理第二阶段法规要求信息传递公司财务中心职能示意图 三年财务规划数据库的建立人才的培养第一阶段两年又一期财务报告三年又一期财务报告观点之六：如何理解税收制度与税收筹划5n我国税收以流转税为主，所得税为辅的税收制度。n纳税筹划应包括四个内容：l一是合法的节税筹划；l二是非违法的避税筹划；l三是税收转嫁筹划；l四是涉税零风险。流转税类消费税类增值税类营业税类关税所得税类企业所得税(纳税调整?)个人所得税(理解:税收要求)资源税类财产税类资源税城镇土地使用税房产税城市房地产税遗产税特定目的税类城市维护建设税耕地占用税燃油税土地增值税车辆购置税社会保障税行为税类车船使用税印花税契税筵席税车船使用牌照税证券交易税船舶吨税中国税制体系（08年）农牧业税类农业税牧业税（4）税收优惠）税收优惠实行“产业优惠为主、区域优惠为辅”的新税收优惠体系。从事农林牧渔业、基础设施投资、符合条件的环境保护、节能节水等的所得，可以免征、减征所得税。符合条件的小型微利企业实行20的优惠税率；国家重点扶持的高新技术企业实行15的优惠税率；民族自治地方的企业应属地方分享的部分，可以减征或者免征。创业投资（股权投资未上市的中小高新技术企业2年以上其投资额70%抵扣应纳税所得额。缩短折旧年限（技术）对技术创新的研发费用、安置残疾人员的工资等，在计算应纳税所得额时可以加计扣除；对企业综合利用资源，生产符合国家产业政策规定的产品所取得的收入，在计算应纳税所得额时可以减计90%收入。对企业购置用于环境保护、节能节水、安全生产等专用设备的投资额，可以按投资额的10%，不足可在以后5内抵符合条件的非营利组织的收入，为免税收入。实施条例据此从登记程序、活动范围、财产的用途与分配等方面，界定了享受税收优惠的“非营利组织”。国家重点扶持基础设施投资所得第一笔收入开始：第一至第三免税第四至第五 年减半征收居民企业技术转让不超过500万，免征。超过500万减半项目统一扣除标准前统一扣除标准后内资企业外资企业工资的扣除标准内资企业工资实行计税工资制度,即超过1600元标准部分不能在税前扣除外资企业计税工资实行“据实扣除”办法规定可以按企业和单位实际发放的工资予以据实扣除捐赠的扣除标准内资企业的公益性捐赠只有3%3%允许在计算应纳税所得额应纳税所得额中扣除外资企业的公益性捐赠实行“据实扣除”办法企业发生的公益性捐赠支出，在年度利润总额年度利润总额1212以内的部分，准予在计算应纳税所得额时扣除研发费用的扣除标准企业为开发新技术、新产品、新工艺发生的研发费用,可以加计扣除.即在计算应纳税所得额时按其实际发生额的150%进行抵扣外资企业可抵扣其实际发生额50的企业研发费用企业开发新技术、新产品、新工艺发生的研究开发费用可以在计算应纳税所得额时加计扣除（150）广告费用的扣除标准纳税人每一纳税年度发生的广告费支出不超过销售(营业)收入2%的，可据实扣除，超过部分可无限期向以后纳税年度结转，粮食类白酒广告费不得在税前扣除外资企业广告费实行“据实扣除”办法统一规定内外资企业的广告费用支出不超过当年销售收入15的部分，可以据实扣除；超过比例的部分可结转到以后年度扣除统一扣除标准前后的差异分析表(1)坚持部分扣除政策，客观增加了外资企业的纳税负担项目统一扣除标准前统一扣除标准后内资企业外资企业职工福利费、的税前扣除标准职工福利费、工会经费、职工教育经费支出分别按照计税工资总额的14%、2%、1.5%计算扣除 外资企业计税工资实行“据实扣除”办法职工教育经费支出不超过工资薪金总额2.5的部分，准予扣除 业务招待费的税前扣除 按销售收入的一定比例限额扣除 与生产经营活动有关的业务招待费支出，按照发生额的60扣除，最高不得超过当年销售（营业）收入的5 统一扣除标准前后的差异分析表(2)坚持部分扣除政策，客观增加了外资企业的纳税负担历史增长情况企业增长年份战略评估(包含在经营计划中)市场需求增长情况竞争对手的表现宏观环境变化自身能力评估等公司的需求公司增长的需求公司业务组合优化的需求公司财务结构战略目标：合理与富有挑战性的目标仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩理解-经营计划与全面预算关系：战略落实与“作战方案”的制定战略3-5年将战略转变成战略关键业绩指标目标设置扩张目标确定战略方向和所需的资源批准财务和人力资源计划预算（1年）战略检讨（成长预算）每个指标在特定时期内需要达到的目标将人力资源和财务计划转换成年度预算自上向下的方法（2-3年）年度预算与企业战略目标计划预算预测报告确定业务目标和实现方案将业务计划和目标转换成为资源需求和行动在一个时间段内预测支出和收入对运营结果和业绩指标完成情况的准确、及时反馈图：计划、预算、预测的关系 关系1、年度计划制定步骤战略目标分解业务计划产品计划市场计划销售/渠道计划研发计划服务计划生产/供应计划库存计划采购计划品推计划品质管理计划物流计划IT计划ISO9000计划培训计划人员计划公关计划大客户计划销售预算战略目标分解应收帐款预算生产预算库存预算材料采购预算人力资源预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算新增固定资产投资预算及折旧管理费用预算销售费用预算长期投资及投长期投资及投资收益预算预计现金流量表财务费用预算预计损益表预计资产负债表运营计划预算总表和预算总表和预算分析营业预算营业预算资本预算资本预算销售预算战略目标分解应收帐款预算生产预算库存预算材料采购预算人力资源预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算新增固定资产投资预算及折旧管理费用预算销售费用预算长期投资及投长期投资及投资收益预算预计现金流量表财务费用预算预计损益表预计资产负债表运营计划预算总表和预算总表和预算分析营业预算营业预算资本预算资本预算 2、如何认识预算及预算指标体系选择 预算指标与总预算构成指标：效益和规模3、协调发展和可持续发展应该关注：（一）协调发展：资本-资产-销售-利润-现金之间的 关系（1）资产和销售收入之间的关系（2）资产和利润之间的关系（3）收入、成本、利润和现金之间的关系（4）现金和利润的关系（5）资产负债表中应收账款、存货、预付款、应予资本需求量等占资产的比重，及其与销售收入之间的比例关系（二）可持续发展企业的增长有三个层面的含义：（1）整体可持续增长：外在动力：未来市场驱动；内在因素：盈利能力和现金生成能力。因此，市场需求、战略眼光投资、健康财务状况和充裕的现金影响-持续增长力。（2）自我可持续增长：市场需求与未来销售增长决定是否投资？（3）资金可持续增长：关注经营、投资与融资性净现金平衡关系，保证资金循环正常和资金链的 安全。（三）：资产价值：延伸案例解析1.中石油是家好公司好公司企业原则管理原则财务原则市场原则简单且易于了解稳定的经营史产业长期前景看好中石油并没有多元化的企图垄断国企还能不稳定么2002年末，油价见底回升，前景看好管理层是否理智管理层对股东是否坦诚管理层能否拒绝机构跟风做法忽略忽略忽略注重权益回报计算“股东收益”高利润率一美元的假设2001年，2002年在15%左右很高净利润率在19%左右很高每年将净利润40%至50%作为股息企业的估值远低于实质价值的买进稳定上升中明显低估