KPI绩效方案.ppt
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1、KPI绩效考核2016.12.3通过规范化的绩效目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作,改进和提高管理人员的管理能力和成效,促进被考核者工作方法和绩效的提升,最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励(工资调整、奖金分配)、人员调整(人员晋升、降职调职)的依据和日常精神激励的依据与评判标准。针对管理诊断出的永泰地产在绩效管理方面存在的问题,将分别采取如下解决思路绩效管理绩效管理 体系体系问题问题解决思路解决思路绩效指标绩效指标设计存在较多问题,部门(个人)
2、业绩未能得到有效评估将企业战略目标进行有效分解,落实到每个部门;通过提取部门(个人)关键绩效指标,建立衡量部门(个人)工作业绩的科学的标准考核关系考核关系不适应公司发展(打分关系及各部分所占比重)确定合理的考核关系,提高考核效果考核周期考核太频繁,考核过程繁琐根据组织及岗位特点确定合理的考核周期绩效沟通绩效沟通与反馈等关键环节没有予以足够的重视建立绩效沟通与反馈机制,通过上下级的充分沟通,使员工的工作目标及努力方向得到明确和有效改进 考核结果应用考核结果运用未落到实处,无法对员工起到激励作用将考核结果运用到绩效工资、奖金发放、晋升、培训等方面绩效管理方案n绩效考核指标n绩效考核关系n绩效考核周
3、期n绩效沟通与反馈n绩效考核结果及其应用部门及个人的绩效指标是公司关键业绩指标的分解,也是部门及个人计划的目标及完成情况的评价指标公司战略目标战略驱动因素业务规划公司战略规划体系公司年度经营目标部门年度计划目标部门年度计划举措公司级KPI (总经理KPI)部门级KPI (经理KPI)岗位工作计划岗位考核指标公司经营计划体系公司绩效指标部门职责岗位职责指指标项标项权权重重财务维财务维 度度销售收入10%销售利润率15%管理费用控制率5%新增土地储备5%客客户维户维 度度客户满意度5%有效投诉关闭率5%运运营维营维 度度年度新开工面积5%年度竣工面积5%项目经营计划关键节点完成率10%工程安全管理
4、5%工程质量缺陷率5%目标成本控制率5%施工图审图率5%学学习习与与发发展展维维度度员工综合满意度5%关键员工流失率5%员工绩效考核执行情况5%在公司级KPI的基础之上,结合部门职责制定部门/项目公司KPI,该指标同时成为部门/项目公司负责人的KPI公司级KPI部门年度工作计划部门职责部门KPI分解分解部门专业指标销售收入成本控制率质量各部门通用指标管理费用控制率人才培养对项目公司的服务公司级KPI的分解指指标项标项权权重重营销策划营销策划部部工程管理工程管理部部成本管理部成本管理部产品研发部产品研发部项目公司项目公司财务财务维度维度销售收入10%销售利润率15%管理费用控制率5%新增土地储备
5、5%客户客户维度维度客户满意度5%有效投诉关闭率5%运营运营维度维度年度新开工面积5%年度竣工面积5%项目经营计划关键节点完成率10%工程安全管理5%工程质量缺陷率5%目标成本控制率5%施工图审图率5%学习学习与发与发展展员工综合满意度5%关键员工流失率5%员工绩效考核执行情况5%关键业绩指标可分为定量指标与定性指标定量化指标计数:通过完成的数量对绩效进行考核示例:部门费用控制情况、合同回款率等计次:通过完成的次数对绩效进行考核示例:客户投诉次数等定性化指标通过对考核观察到的事实,按照考核标准分级,进行主观判断形成考核结果示例:计划周密性、员工成长情况等定量KPI的示意考核指标完成情况基准值努
6、力值挑战值考核得分考核得分0 0分分100100分分120120分分评价分数0通过确定努力值、挑战值影响分数变化的幅度超过挑战值的封顶分数为12分低于基准值的分数为0基准值努力值挑战值通过确定基准值、努力值影响分数变化的幅度当实际完成值 挑战值时,考核得分 120;当基准值 实际完成值 努力值时,考核得分 100(实际完成值基准值)/(努力值基准值);当努力值 实际完成值 挑战值时,考核得分 10020(实际完成值努力值)/(挑战值努力值)具体的考核办法为:对于定量的KPI建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准,三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示:定量KPI考核举例若实际销售收入1
7、10万,则考核得分 10(118)/(128)75 分定量KPI基准值(0分)努力值(100分)挑战值(120分)销销售收入售收入8080万万120120万万150150万万例如:若实际销售收入130万,则考核得分 1002(1312)/(1512)106 分对定性KPI考核指标采取分级描述法操作方法适用范围分级描述法是根据考核要求,对KPI的完成情况进行分级,并对各级别的考核标准分别进行描述,以尽量减少主观打分的误差的方法具体操作中,可以分为四级(优秀、良好、及格、不及格),对四级的标准分别进行描述,以尽量减少打分的误差在企业绩效基础不是很好的情况下,可以实行直接描述法,先定出合格良好的标准
8、,试运行后再根据情况丰富常规或例行的工作任务,能够很清楚的描述出各个级别的特征;有足够的数据和信息的支持分级描述法举例:四级描述定性定性KPIKPI考核考核维维度度权权重重考考 核核 标标 准准不及格60分以下及格6079分良好80100分优秀100120分财务财务管理管理工作工作情况情况评评价价监督财务制监督财务制度执行度执行发生严重违反财务制度事件,给公司造成10万元以上重大损失偶尔发生违反财务制度事件,但损失较小及时准确地发现问题,避免了损失,财务运作良好杜绝了违纪现象,并在监督中不断发现问题,提出创新性改良意见举例在对岗位的绩效考核中,各层面的关注点是不同的高管员工如何与公司指标挂钩,
9、有效做好分管系统管理公司级指标有效分解明确工作内容,提高工作效率对其工作计划完成情况进行考核关键点解决办法部门经理明确指标,尤其是非业务类部门的考核部门的关键业绩指标除了业绩指标外,岗位指标体系还包括能力态度指标绩效考核指标体系业绩指标能力态度指标p如“销售收入”指标p工作的结果p决定企业现在的绩效p在绩效考核结果中最重要p如“服从大局的态度”指标p员工个人特性p能力与态度是绩效产生的基础p提高干部素质是公司长远发展的必须不仅注重工作结果,而且加强过程控制和员工能力培养;不仅关注短期目标,而且考核长期发展潜力。绩效考核指标个人业绩指标个人能力态度指标能力态度指标是对KPI考核指标的补充,根据层
10、级和序列的不同,选取相应的能力态度指标,采用同定性KPI类似的等级描述法进行考核指指标标名称名称权权重重指指标标含含义义评评分方法(可在某一等分方法(可在某一等级级范范围围内内选择选择一个整数分数)一个整数分数)优优秀秀(100120分分)良好良好(80100分分)合格合格(6080分分)需改需改进进(060)计划能力10为了实现目标,对时间、人力、资金、物资、人脉等资源进行从优配置的能力1、主动根据公司发展和行业变化,制定本部门长期目标,并细化为中期、短期目标。2、进行阶段性分析和总结,及时调整计划。3、能够承担跨多个专业或职能范围的综合性计划制订工作。1、部门工作计划性较强。2、能从公司战
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