非人力资源经理的人力资源管理.ppt

<p>成功创业者人格特质研究l从员工到上司（管理者）非人课程对象干部（老板为什么设干部？）（带团队）（带团队）从个人发展的角度认识自己：我想要什么我想要什么升职、升职、加薪、加薪、和谐的关系、和谐的关系、自我实现自我实现学什么 你不需要踏进每一条河，但是你一你不需要踏进每一条河，但是你一定要知道海洋是什么定要知道海洋是什么如何学l对于所有的观点须追问三个问题对于所有的观点须追问三个问题此观点代表了谁的利益此观点代表了谁的利益假定了什么样的前提假定了什么样的前提使用怎样的判断标准和逻辑推理使用怎样的判断标准和逻辑推理哈佛最有用的课程l美国资深记者哈金斯用了美国资深记者哈金斯用了1010年时间，对年时间，对很多哈佛毕业的成功人士进行访谈，问很多哈佛毕业的成功人士进行访谈，问及在哈佛所学的课程哪一门能让人终生及在哈佛所学的课程哪一门能让人终生受用，绝大多数人回答都是受用，绝大多数人回答都是观人学观人学l所谓所谓“观人观人”就是通过与他人接触，进就是通过与他人接触，进而而 预测对方的行为和结果。预测对方的行为和结果。l 人是可以预测的！？人是可以预测的！？“观人”四个窗口员工行为与结果主要取决于4个因素1.价值观：个人认为是否应该这样做2.性 格：个人是否喜欢或习惯这样做3.能 力：个人是否知道如何去做4.环 境：个人认为怎样做更划算目录 1.1.用心理解用心理解“人力资源人力资源”管理管理 2.基础:人力资源工作分析 3.定位：团队角色识别 4.选才：慧眼识人，精英选拔 5.育才：成为部门第一教官 6.用才：知人善用，人尽其才1、企业管理的核心是人力资源管理企业如人企业如人企业如人企业如人如果说如果说如果说如果说财务管理是企业的血液循环财务管理是企业的血液循环财务管理是企业的血液循环财务管理是企业的血液循环信息系统是企业的神经系统信息系统是企业的神经系统信息系统是企业的神经系统信息系统是企业的神经系统组织体系是企业的骨骼架构组织体系是企业的骨骼架构组织体系是企业的骨骼架构组织体系是企业的骨骼架构企业文化是企业的灵魂企业文化是企业的灵魂企业文化是企业的灵魂企业文化是企业的灵魂那么那么人力资源管理是企业运营的命脉！人力资源管理是企业运营的命脉！企业之树企业之树叶叶/果实：产品产量果实：产品产量/顾客群顾客群/营营业额业额/盈利状况盈利状况/茎：技术茎：技术/市场技巧市场技巧/竞争手段竞争手段/经营谋略经营谋略干：运营体系干：运营体系/业务流程业务流程/人力资源人力资源/团队合作能力团队合作能力根：企业价值观根：企业价值观/企业文化企业文化/企企业追求业追求/企业家精神企业家精神企业成长的瓶颈组织成长滞后于业务成长业务成长业务成长的速度的速度组织成长组织成长的速度的速度公司战略及核心价值观公司战略及核心价值观企业发展的规律就是：经营管理经营管理交替前进，就象人的左脚与右企业发展的规律就是：经营管理经营管理交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反的，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。的，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。公司的中长期战略目标公司的中长期战略目标企业成长之道组织与业务协同发展业业务务组组织织市场市场产品产品品牌品牌运营运营资本资本结构结构流程流程标准标准文化文化员工员工人力资源管理的内容人力资源人力资源管理体系管理体系个人发展体系个人发展体系任职资格/胜任力培训开发职业规划报酬激励体系报酬激励体系工资及福利制度奖金/浮动报酬方案非经济激励机制组织与岗位体系组织与岗位体系组织结构岗位设计岗位评估招聘选拔体系招聘选拔体系人力规划及预算招聘体系选拔体系调配体系绩效管理体系绩效管理体系关键绩效指标（KPI）业绩管理流程员工/团队绩效管理人力资源管理大厦项目人力资源管理传统人事管理观念视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担目的满足员工自我发展的需要，保障企业的长远利益实现保障企业短期目标的实现模式以人为中心以事为中心性质战略性战术、业务性深度主动、注重开发被动、注重管理好地位决策层执行层工作方式参与、渗透控制与其它部门关系和谐、合作对立、抵触对待员工的态度尊重、民主命令、独裁角色挑战、变化例行、记载部门属性生产与效益部门非生产、非效益部门2.管理者必备的10大人才素养1 1、爱、爱 才之心；才之心；2 2、识、识 才之眼；才之眼；3 3、聚、聚 才之力；才之力；4 4、用、用 才之道；才之道；5 5、励、励 才之术；才之术；6 6 6 6、容、容、容、容 才之量；才之量；才之量；才之量；7 7 7 7、知、知、知、知 才之明；才之明；才之明；才之明；8 8 8 8、护、护、护、护 才之胆；才之胆；才之胆；才之胆；9 9 9 9、育、育、育、育 才之识；才之识；才之识；才之识；10101010、荐、荐、荐、荐 才之德。才之德。才之德。才之德。3.管理者必知的人才战略 l以人为本：满足人才不断增长正当需要以人为本：满足人才不断增长正当需要猎人与狗猎人与狗管理者情商管理者情商经营人心，经营智慧经营人心，经营智慧自己的欲望下属的欲望知道控制了解尊重懂人心懂人心得人心得人心得财富得财富用智慧用智慧顺人心顺人心 经营人心，经营智慧经营人心，经营智慧l利益驱动利益驱动自利是人的本性。人们为自身的利益而奋自利是人的本性。人们为自身的利益而奋 斗，是根斗，是根本的出发点和绝对的立场。本的出发点和绝对的立场。自利自利 自私自私没有永远的伙伴，只有永远的利益没有永远的伙伴，只有永远的利益让智者先富起来！让智者先富起来！l人才战略的核心：人才战略的核心：3.人才管理是谁的事情？l部门负责人、总经理及人力资源部（或组织部部门负责人、总经理及人力资源部（或组织部门）在人员管理应如何分工？门）在人员管理应如何分工？目录 1.1.用心理解用心理解“人力资源人力资源”管理管理 2.基础:人力资源工作分析 3.定位：团队角色识别 4.选才：慧眼识人，精英选拔 5.育才：成为部门第一教官 6.用才：知人善用，人尽其才1、职位分析l工作中所遇到的管理问题工作中所遇到的管理问题-员工层面员工层面我的责职范围？我的工作标准？我有什么发展？l工作中所遇到的管理问题工作中所遇到的管理问题-主管层面主管层面我的部门应该有多少职位？需要多少人？我的部门应该有多少职位？需要多少人？我应该选什麽样的人就任该职位？我应该选什麽样的人就任该职位？(任职要求任职要求)我应该从哪些方面辅导员工做好工作？我应该从哪些方面辅导员工做好工作？(技能要求技能要求)我如何评价员工的工作业绩？我如何评价员工的工作业绩？(工作责任工作责任工作标准工作标准)我该如何指导下属在企业内的发展？我该如何指导下属在企业内的发展？(职业发展通道职业发展通道)l公司所遇到的问题公司所遇到的问题-公司层面公司层面 应该设计什么样的组织结构？应该设置多少职位，招收多少人？每个职位应该付多少报酬？哪些人可以继任这个职位？职位分析的内容职位分析：对职位相关信息的收集、加工和处理过程；组织分析阶段：企业战略、目标、环境、政策、文化组织架构与管理数据收集信息阶段：访谈、观察、问卷调查、资料分析分析整理阶段：合理、有效、质量、数量、动态资格、胜任力信息输出阶段：系统的“职位说明书”职位分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术职位分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术,它是整个人力资源它是整个人力资源管理工作的基础管理工作的基础职位分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息职位分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息公司使命和目标公司使命和目标规划与策略规划与策略组织架构组织架构职位职位职位分析职位分析 组织设计组织设计培培 训训招招 聘聘 管理者管理者岗位任职者岗位任职者职位评估职位评估培训需求培训需求选择合适选择合适的人员的人员绩效管理绩效管理组织诊断组织诊断明确组织的明确组织的期望与要求期望与要求职位信息职位信息资格管理资格管理人力计划人力计划职职类类划划分分定定岗岗定定编编什么时候进行职位分析动态变化、职与位匹配、工作盘点。一般在下列情况发生时，进行职位分析的工作：新的组织（或部门)企业战略调整，职能和业务的内容和性质变化企业进行了流程优化，或者由于新技术的引进，增加或减少了工作职位分析职位分析职位评估职位评估职位等级表职位等级表薪酬体系薪酬体系绩效管理体系绩效管理体系职位分析中的难点职责梳理与描述职位分析中的职责描述是职位分析中的重点如何进行职位职责描述？下面通过实践练习，掌握其中一种工具请看【参考案例某公司职位职责梳理】岗位胜任能力分析l核心价值观核心价值观l知识知识l管理能力管理能力l专业能力专业能力l工作时间工作时间l工作绩效工作绩效2.人力资源规划的内容与目的l内容内容：人员增长人员增长人员补充人员补充人员调配人员调配员工离职员工离职l目的目的规划人力资源发展规划人力资源发展促使人力资源的合理运用促使人力资源的合理运用配合组织发展的需要配合组织发展的需要降低用人成本降低用人成本l人力资源供求预测人力资源供求预测选择合适的方法，对人力资源的供求进行预选择合适的方法，对人力资源的供求进行预测测即要进行供给预测，还需要进行需求预测即要进行供给预测，还需要进行需求预测l人力资源规划的制定：人力资源规划的制定：制定总体规划和各项业务计划制定总体规划和各项业务计划l人力资源规划的执行人力资源规划的执行人力资源规划制定流程l信息收集与分析信息收集与分析经营战略：公司的战略目标、市场组合、竞争重点、经营战略：公司的战略目标、市场组合、竞争重点、经营区域、生产技术等经营区域、生产技术等经营策略：运营导向、品牌市场导向、产品导向、经营策略：运营导向、品牌市场导向、产品导向、技术创新导向、区域分销导向技术创新导向、区域分销导向人力资源现状：现有人力资源的数量、素质结构、人力资源现状：现有人力资源的数量、素质结构、员工潜力、流动率、管理组织与层级等员工潜力、流动率、管理组织与层级等内部人员盘点九宫图3.部门机构优化经验证明：每三个员工中，有一个能做出真正的贡献，另一个勉勉强强能胜任工作，而第三个从一开始就不该录用。问题：今天，我部门有个职位空缺，身为经理的我会怎么做？我会怎么做？重新设计工作负荷重新设计工作负荷重新设计工作流程重新设计工作流程重新设计报酬重新设计报酬向其他员工授权和培训向其他员工授权和培训把工作外保出去把工作外保出去找临时工找临时工目录 1.1.用心理解用心理解“人力资源人力资源”管理管理 2.基础:人力资源工作分析 3.定位：团队角色识别 4.选才：慧眼识人，精英选拔 5.育才：成为部门第一教官 6.用才：知人善用，人尽其才 7.留才：直线经理留人有术什么是团队和团队建设人群人群/伪团队伪团队形式上的团队形式上的团队真正的团队真正的团队高绩效的团队高绩效的团队共同的目标共同的目标相互协作：相互协作：明确角色明确角色 解决冲突解决冲突G 正确的目标正确的目标P 合格的人合格的人S 有效的协作有效的协作I 合理的评价激励合理的评价激励制定团队目标制定团队目标明确团队角色明确团队角色管理团队冲突管理团队冲突提升团队技能提升团队技能管理团队绩效管理团队绩效群体与团队群体团队明确的领导人领导分担领导权与组织一致目标可自己产生中性，有时消极协作积极个人负责制责任个人相互负责随机的或不同的技能相互补充的个人产品结果集体产品Belbin团队角色测试请每人测试一个人能够或者适合扮演哪些角色，取决于自身的经历、价值观、性格以及其他深层次的因素。成功的团队应该基于每个人的特色分配给他/她适当的角色。每个人承担的角色是可以转化和调整的，但必将经历角色转化的挑战。团队角色测试团队角色测试做一个练习，听讲师的口令进行做一个练习，听讲师的口令进行每个小组成员按照每个小组成员按照【空白表格空白表格】进行填写进行填写完成后，请对照第二页答案，并参考第三页描述完成后，请对照第二页答案，并参考第三页描述分享并点评分享并点评每组全部时间每组全部时间5分钟分钟测试完成后请参见测试完成后请参见【团队角色特点团队角色特点】介绍介绍Belbin团队角色模型推进者设定目标，明确事情的轻重缓急，推动团队向目标前进。创新者为团队所面临的困难问题带来新的突破性的思想和方法。协调者协调团队中的各种矛盾和争议，使团队成员扬长避短，相互配合。信息者收集各方面的信息，为团队提供信息来源。评估者以中立的态度，权衡各种方案的利弊。凝聚者关心和帮助团队成员，促进团队和谐。实干者接受方案或方法，执行计划，踏实工作。完善者注重细节，确保工作尽善尽美地完成。团队的价值在于通过组合而达到完美，每个角色擅长不同的领域，通常在团队中：1.创新者首先提出观点2.信息者及时提供信息3.实干者开始运筹计划4.推进者希望散会后赶紧实施5.协调者在想如何协调关系6.评估者/监督者开始泼冷水7.完善/完美者吹毛求疵8.凝聚者在想如何建立合作氛围目录 1.1.用心理解用心理解“人力资源人力资源”管理管理 2.基础:人力资源工作分析 3.定位：团队角色识别 4.选才：慧眼识人，精英选拔 5.育才：成为部门第一教官 6.用才：知人善用，人尽其才 7.留才：直线经理留人有术1.人才标准与甄选流程制定明确的人才标准1.人才的最低标准3.优秀人才的标准2.人才的基本标准科学的选才程序1、三分挑选：2、三分试用：3、四分考验：选最欣赏的人实践是检验能力的唯一标准坚持日久见人心（1）考验周期：1830个月（2）考验重点：德才、义利、荣辱（3）考验方法：1、三分挑选：诸葛亮知人七法诸葛亮知人七法l问之以是非，以观其志；问之以是非，以观其志；l穷之以辞辩，以观其变；穷之以辞辩，以观其变；l咨之以计谋，以观其识；咨之以计谋，以观其识；l告之以祸患，以观其勇；告之以祸患，以观其勇；l醉之以酒，醉之以酒，以观其性；以观其性；l临之以利，临之以利，以观其廉；以观其廉；l期之以事，期之以事，以观其信。以观其信。让公司成为“人才吸铁石”吸引人才的三个层次：2.招聘思路决定人员的招聘质量人们为什么犯错误人们为什么犯错误*什么是真正的经验什么是真正的经验*管理是一种实践管理是一种实践个人偏好的影响个人偏好的影响招聘思路决定人员的招聘品质uu胳膊肘定律uu魔方定律uu帕金森定律 选择人才的思路l打开选择的空间打开选择的空间二八佳人的悲剧二八佳人的悲剧避免避免“霍布森选择霍布森选择”l缩短选择的时间缩短选择的时间避免避免“布里丹的选择布里丹的选择”价值取向与选择的决策价值取向与选择的决策 K K、S S、A A、P P、MM、V V法法识人识人P：个性M：动机V：价值观K：知识S：技能A：能力所谓面试维度简单地说就是主要从哪几个方面衡量候选人。3.人才招聘关键点*A-寻找内部标准寻找内部标准(20分分)*B-心理测试分析心理测试分析(30分分)*C-有效面试探察有效面试探察(50分分)发现真正的标准发现真正的标准*关于年龄关于年龄*关于学历关于学历*关于经验关于经验*关于态度关于态度*关于相貌关于相貌心理测量有效应用美丽天使美丽天使*森林森林*天空天空*草地草地*大海大海*湖泊湖泊课堂堂讨论:.请描述性格描述性格对工作工作业绩的影响程度的影响程度湘临天下大酒楼员工性向测试结果分析湘临天下大酒楼员工性向测试结果分析湘临天下大酒楼员工性向测试结果分析湘临天下大酒楼员工性向测试结果分析推销推销能力能力标准标准情商情商语言语言应变应变心理心理承受承受外向型外向型比例比例情感型情感型比例比例判断型判断型比例比例分数范围分数范围0-1000-1000-2000-2000-100-100-750-755050：5050 5050：5050 5050：505016人优秀组人优秀组76761121126 6262675%75%75%75%81%81%84人普通组人普通组484878784 4383858%58%66%66%63%63%绝对匹配绝对匹配*最喜欢的最喜欢的5项项*最不喜欢的最不喜欢的5项项*工作的特色工作的特色*工作不需要的特色工作不需要的特色应聘者应聘者工作动力工作动力匹配匹配分析分析工作特色工作特色工作特色工作特色厌恶之处厌恶之处喜好之处喜好之处并非工作特色并非工作特色 出出现差异差异互相配合互相配合 互相配合互相配合 出出现差异差异海阔天空海阔天空*扩展性扩展性*严谨性严谨性*向上性向上性*创造性创造性形形色色形形色色*内向与外向内向与外向*感觉与直觉感觉与直觉*思考与情感思考与情感*判断与知觉判断与知觉心理心理类型型测验从四个从四个维度考察个人的偏好：度考察个人的偏好：1态度度倾向：向：Extraversion(E)v s.Introversion(I)外外倾/内内倾2接受信息：接受信息：Sensing (S)vs.Ntuition(N)感感觉/直直觉3处理信息：理信息：Thinking (T)vs.Feeling (F)思考思考/情感情感4行行动方式：方式：Judging (J)vs.Perceiving (P)判断判断/知知觉Energizing/Attending/Deciding/LivingISTJ Inspector 稽查员稽查员 ISFJ Protector 保护者保护者 INFJ Counselor 咨询师咨询师 INFP Healer/Tutor 治疗师治疗师/导师导师 ESTJ Supervisor 督导督导 ESFJ Provider/Seller 供给者供给者/销售员销售员 ENFJ Teacher 教师教师 ENFP Champion/Advocate/Motivator 倡导者倡导者/激发者激发者 ISTP Operator /Instrumentor 操作者操作者/演奏者演奏者 ISFP Composer/Artist 作曲家作曲家/艺术家艺术家 INTJ Mastermind /Scientist 智多星智多星/科学家科学家 INTP Architect/Designer 建筑师建筑师/设计师设计师 ESTP Promotor 发起者发起者/创设者创设者 ESFP Performer /Demonstrator 表演者表演者/示范者示范者 ENTJ Field Marshall /Mobilizer 统帅统帅/调度调度者者 ENTP Invertor 发明家发明家 有效行为面试探察潜能课堂堂讨论:.请描述你描述你经常如何面常如何面试员工？效果如何工？效果如何?l行为面试方法：根据已有的职位要求和素质模型，通行为面试方法：根据已有的职位要求和素质模型，通过一系列的提问，过一系列的提问，收集被访者在代表性事件中的收集被访者在代表性事件中的具体具体行为行为和和心理活动心理活动的详细信息，从而的详细信息，从而来分析和判断应聘来分析和判断应聘人员未来的表现人员未来的表现行为面试方法最早是心理学家用以进行心理测评的一行为面试方法最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。种方法。主要原则是主要原则是“根据过去的行为预测其未来的表现根据过去的行为预测其未来的表现在操作层面上，行为面试目标明确，追求细节在操作层面上，行为面试目标明确，追求细节行为面试流程行为事例行为事例回顾回顾开场白开场白主要背景主要背景回顾回顾附加信附加信息咨询息咨询结束面结束面试试3 3分钟以内分钟以内5 51010分钟分钟30305050分钟分钟5 5分钟分钟3 3分钟以内分钟以内评估评估请记住：重点是在行为事例的回顾上请记住：重点是在行为事例的回顾上行为面试需要收集的信息l围绕已有的职位要求及已建立的素质模型，围绕已有的职位要求及已建立的素质模型，收集以下方面的信息收集以下方面的信息：过去的真实想法、行动过去的真实想法、行动日常行为（习惯），日常行为（习惯），常态与非常态常态与非常态取得成功最重要的因素，或与众不同之处取得成功最重要的因素，或与众不同之处专业特长，工作动机及其特质专业特长，工作动机及其特质第一步：面试开场白第一步：面试开场白l与应聘人员建立信任关系，使其感到轻松、愉与应聘人员建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。在这一阶段要做到：快并愿意讲出自己的事情。在这一阶段要做到：使应聘人员感到轻松使应聘人员感到轻松激励应聘人员参与激励应聘人员参与强调访问资料的保密性强调访问资料的保密性事先说明需要做笔记事先说明需要做笔记不要花太长的时间，通常不要花太长的时间，通常3分钟之内分钟之内第二步：主要背景回顾第二步：主要背景回顾让被访人描述自己的基本情况：离职原因求职动机教育背景职业发展历程（晋升、获奖）职位、汇报关系，及组织架构不同时期主要工作职责及各部分比重这一部分也不要化太多时间，通常这一部分也不要化太多时间，通常5分钟左右分钟左右前三个问题主要由人力前三个问题主要由人力资源管理人员询问资源管理人员询问后两个问题主要由业后两个问题主要由业务部门人员询问务部门人员询问第三步：行为事件描述l让应聘人员讲叙关键事件，事件要点让应聘人员讲叙关键事件，事件要点：件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？人？你当时承担什么样的职责？你当时承担什么样的职责？你们采取什么方式工作？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？层次的了解）？任务完成后，你的合作者如何评价你？任务完成后，你的合作者如何评价你？l行为的理解：行为是一个人的所说或所为行为的理解：行为是一个人的所说或所为l行为性的语言行为性的语言：可见的：收集应聘人员在过去工作中做过或取得成可见的：收集应聘人员在过去工作中做过或取得成果的实例；果的实例；具体的：撇开泛泛而谈和议论，收集包含情景、任具体的：撇开泛泛而谈和议论，收集包含情景、任务、行动和结果的完整描述，以供衡量和评估务、行动和结果的完整描述，以供衡量和评估实在的：收集事实，不要空谈实在的：收集事实，不要空谈过去的：不是假设的过去的：不是假设的第四步：附加信息询问l请应聘人员归纳胜任该职位所需的知识、技能、请应聘人员归纳胜任该职位所需的知识、技能、个性等特征，必要时要求进一步描述并举例说个性等特征，必要时要求进一步描述并举例说明。明。对前一步骤事件描述进行某种检验和确认；对前一步骤事件描述进行某种检验和确认；使被访者感到他的专业意见受到尊重；使被访者感到他的专业意见受到尊重；访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段第五步：结束面谈l迅速地评估一下应聘者（迅速地评估一下应聘者（CAN DOCAN DO，WILL DOWILL DO，HOW FITHOW FIT）l若适当，则把工作及公司介绍给应聘者，并询问对方期望若适当，则把工作及公司介绍给应聘者，并询问对方期望的待遇及预定的上班日期（讨论：这件工作由谁来完成）的待遇及预定的上班日期（讨论：这件工作由谁来完成）l告知下一步的安排及面试的程序告知下一步的安排及面试的程序l热情送客热情送客:感谢您给我们公司一个面试的机会感谢您给我们公司一个面试的机会l立即整理面谈纪录，填写相关表格立即整理面谈纪录，填写相关表格l呈核呈核不要许诺你不能确定的事情不要许诺你不能确定的事情第六步：进行评估4.有效的问话技术星星闪烁星星闪烁-问话技术问话技术*S-问困难问困难*T-问想法问想法*A-问行动问行动*R-问结果问结果l面试时常用提问技巧面试时常用提问技巧漏洞式提问漏洞式提问导演一场独角戏导演一场独角戏接续问题接续问题五技能提问法介绍五技能提问法介绍目录 1.1.用心理解用心理解“人力资源人力资源”管理管理 2.基础:人力资源工作分析 3.定位：团队角色识别 4.选才：慧眼识人，精英选拔 5.育才：成为部门第一教官 6.用才：知人善用，人尽其才为什么部门主管要强调对部属的培育为什么部门主管要强调对部属的培育?l没有落后的员工，只有落后的干部；没有落后的员工，只有落后的干部；l当我是一个员工时，我个人的成功就是我所有当我是一个员工时，我个人的成功就是我所有的成功；的成功；l当我已经是一个主管时，我所有下属的成功，当我已经是一个主管时，我所有下属的成功，才是我个人最终的成功。才是我个人最终的成功。l l德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。是什么？那就是管理者首先是教育者。是什么？那就是管理者首先是教育者。是什么？那就是管理者首先是教育者。l l李嘉诚：李嘉诚：李嘉诚：李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本没有经过培训的员工是企业最大的成本没有经过培训的员工是企业最大的成本没有经过培训的员工是企业最大的成本”l l“培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利”l l培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。1.现代培训理念企业培训不仅要解决企业培训不仅要解决企业培训不仅要解决企业培训不仅要解决“知知知知”的层面，更需要通过的层面，更需要通过的层面，更需要通过的层面，更需要通过“知行合一知行合一知行合一知行合一”，提高竞争，提高竞争，提高竞争，提高竞争力。力。力。力。入职培训入职培训基础培训基础培训岗位的应知应会岗位的应知应会基本管理技能基本管理技能企业行为规范内化企业行为规范内化遵照组织行为准则遵照组织行为准则宣扬企业宣扬企业理念理念知行合一知行合一知知信信言言行行组组织织价价值值观观提高企业业绩提高企业业绩提高企业业绩提高企业业绩提升个人价值提升个人价值提升个人价值提升个人价值个个人人价价值值观观讨 论l用用5-75-7分钟，分组讨论以下两个问题，并将结果记分钟，分组讨论以下两个问题，并将结果记在纸上，该纸各组保管好，下面课程中多次要用在纸上，该纸各组保管好，下面课程中多次要用到：到：人才培育的成功标准或目标是什么？人才培育的成功标准或目标是什么？-关键词关键词对目前人才培育过程中最大阻力有哪些？对目前人才培育过程中最大阻力有哪些？在以上目标中最少任选一项，分析实现该目标的途径或在以上目标中最少任选一项，分析实现该目标的途径或方法有哪些？方法有哪些？2.培育最有潜质的人l人才三个层次人才三个层次l重点培育重点培育“人材人材”“朽木朽木”不要雕：不要雕：企业不是学校企业不是学校琢琢“璞璞”为为“玉玉”：企业是人材加工厂：企业是人材加工厂美玉勿再琢：美玉勿再琢：鼓励个性鼓励个性l育才二八率育才二八率用用80的力量培育的力量培育用用20的力量培育的力量培育l人材培育的人材培育的3 3个层次个层次初级人才的培育：初级人才的培育：心态、知识、技能心态、知识、技能心态、知识、技能心态、知识、技能中级人才的培育：中级人才的培育：理性、悟性、韧性理性、悟性、韧性理性、悟性、韧性理性、悟性、韧性高级人才的培育：高级人才的培育：志向、胸怀、境界志向、胸怀、境界志向、胸怀、境界志向、胸怀、境界3.员工培养目的给自己松绑给自己松绑人才培养人才培养发挥潜能发挥潜能两个目标两个目标三个原则三个原则两个目标两个目标统一思想统一思想提升绩效提升绩效三个原则：三个原则：培训的意义1、传递2、宣贯3、改变4、解决5、复制6、传承7、提高8、实现文化、价值观文化、价值观战略、目标战略、目标观念、思维观念、思维问题、困惑问题、困惑标准、流程标准、流程经验、知识经验、知识技能、素质技能、素质发展、竞争力发展、竞争力企业企业.培训培训.员工员工基业长青基业长青永续经营永续经营 提高效率提高效率培育人才培育人才 自我增值自我增值 职业发展职业发展 员员 工工 面面企企 业业 面面 企企 业业 培培 训训 增增加加知知识识提提高高技技能能转转变变观观念念4.培训流程简易流程：简易流程：评价培训结果评价培训结果计划和设计培训计划和设计培训实施培训实施培训确定培训需求确定培训需求思考：本部门员工培养周期是多少？思考：本部门员工培养周期是多少？序号序号培养周期培养周期备注备注1员工岗位2技术岗位3管理岗位5 5、管理者角色、管理者角色 企业培训企业培训企 业 培 训 与 发 展理念导入需求提供培训规划过程支持成果转化行为/文化塑造理解者代言者支持者诊断者要求者反馈者参与者设计者咨询者时间官资源官执行官主导者检查者提升者承担者学习者激励者6.统一价值观（思想）l托马斯托马斯弗里德曼弗里德曼世界是平的世界是平的：21世纪的核心竞争力是态度和想象力世纪的核心竞争力是态度和想象力l阿里巴巴的总裁马云：阿里巴巴的总裁马云：看一个人、一家企业是不是优秀，不是看他是不是看一个人、一家企业是不是优秀，不是看他是不是哈佛或斯坦福毕业，不要看他有多少名牌大学毕业生，哈佛或斯坦福毕业，不要看他有多少名牌大学毕业生，而是要看这帮人干活是不是发疯一样干，每天下班是而是要看这帮人干活是不是发疯一样干，每天下班是不是笑眯眯回家。不是笑眯眯回家。思想重在内生而非宣贯v领导领导v经理人经理人员和参谋员和参谋v老员工老员工统一统一思想思想v专家、英雄或劳模专家、英雄或劳模统一价值观要以职场价值观为导向忠诚忠诚敬业敬业服从服从完美完美双赢双赢 价值观价值观职场价值观职场价值观社会价值观社会价值观企企业业价价值值观观内在修炼内在修炼外在体现外在体现团结团结协作协作宽容宽容理解理解欣赏欣赏 您是如何您是如何理解它们的理解它们的价值观的三个层面1 2 3 用人的三个层次1 2 3 忠诚的三种表现1 对对 的忠诚的忠诚2 对对 的忠诚的忠诚3 对对 的忠诚的忠诚7.7.员工培养员工培养3 3要点要点愿愿愿：理念先行、技术在后愿：理念先行、技术在后没有时间自己做比较快有一部分也在教已经教了1-2个徒弟了教会徒弟饿死师傅怎么办？要么教不出来，要么教出来走了不知道怎么教，我师傅就是这样教我的讨论：如何让师傅愿、如何让徒弟愿？讨论：如何让师傅愿、如何让徒弟愿？用什么方法教他我为什么要教他我有什么他要什么我要把他教到什么程度能：基于学习路径图的能：基于学习路径图的人才培养人才培养 K K S S A A B B P P36hrs Training48 hrs Practice24hrs Training70 hrs Practice12 hrs Training80 hrs Practice24 hrs Sharing12 hrs Training48 hrs Practice30 hrs Sharing48 hrs Practice30 hrs Sharing在岗培训在岗培训职业生涯职业生涯职职业业生生涯涯到岗到岗7日内日内入职前入职前介绍：基于任务路径图的培养介绍：基于任务路径图的培养561243平台：建立人员培养体系平台：建立人员培养体系培培 训训 体体 系系核核 心心 模模 块块培训规划课程体系讲师队伍三级三级与一级体系接口制度讲师培训课程ELN学习平台问题清单效果评估二级二级一级一级方法库素材库案例库声像库试题库游戏训学习手册民间土方9.人才培育的人才培育的3 3个重点个重点l 9 9 辅导与激励辅导与激励教练教练授权授权命令命令咨询咨询测试一下你是否是教练型上司AB你常常是你常常是把问题交给员工自己把问题交给员工自己常把问题揽到自己身上常把问题揽到自己身上相信每一位员工都有值得肯相信每一位员工都有值得肯定的特质定的特质极少肯定员工，总是倾向于否定极少肯定员工，总是倾向于否定相信解决问题的方法就隐藏相信解决问题的方法就隐藏在问题之中在问题之中认为自己比员工更清楚问题的答认为自己比员工更清楚问题的答案案从不直接给员工答案，而是从不直接给员工答案，而是用提问式的启发用提问式的启发喜欢给员工提供自己过去类似经喜欢给员工提供自己过去类似经验验挖掘员工的潜能挖掘员工的潜能否定员工未来的工作能力否定员工未来的工作能力让员工知道为什么要做让员工知道为什么要做关注员工做些什么关注员工做些什么允许员工出错，相信人是从允许员工出错，相信人是从错误中成长的错误中成长的不允许员工出错不允许员工出错A、什么是激励激励激励忽悠忽悠B.教练式职业管理者教练与老师的区别教练与老师的区别教练与师傅的区别教练与师傅的区别教练型上司的三大转变教练型上司的三大转变从关注事到关注人从关注事到关注人从关注员工的过去到关注员工的未来从关注员工的过去到关注员工的未来用问题解决问题用问题解决问题c.辅导与激励所应具备的能力1、了解下属过去的行为。、了解下属过去的行为。2、预测下属未来的行为。、预测下属未来的行为。3、指导、转变、控制下属的行为、指导、转变、控制下属的行为领领导导风风格格情境情境领导领导解析领导行为请选择是指导还是支持D/S领导行为描述（是指导行为请在前面选领导行为描述（是指导行为请在前面选D，支持行为的选，支持行为的选S）确定评估方法，对照差距，检查反馈确定评估方法，对照差距，检查反馈公开企业、目标或任务的信息，鼓励自由交流公开企业、目标或任务的信息，鼓励自由交流解释为什么，描述整体情况，及制订行动的理由解释为什么，描述整体情况，及制订行动的理由征询部属意见或建议，从而使部属参与制订决策征询部属意见或建议，从而使部属参与制订决策事先计划组织好工作，再告诉部属按此操作事先计划组织好工作，再告诉部属按此操作设定工作期限设定工作期限确定优先顺序，解释给部属知道为什么确定优先顺序，解释给部属知道为什么对部属表示赏识与表扬，告诉他具体什么地方做对了，你对此感觉对部属表示赏识与表扬，告诉他具体什么地方做对了，你对此感觉如何。如何。四种领导型态（领导风格）指导行为指导行为高高高高低低支支持持行行为为高指导高指导低支持低支持S1：告知式高指导高指导高支持高支持低指导低指导低支持低支持低指导低指导高支持高支持S2：推销式S3：参与式S4：授权式四种领导型态根本意图与要求指导行为指导行为高高高高低低支支持持行行为为S1：告知式：告知式S2：推销式：推销式S3：参与式：参与式S4：授权式：授权式意图：意图：意图：意图：意图：你意图：你意图：意图：使用型态1的领导做什么S1告知式模板模板发现应当予以认可的东西发现应当予以认可的东西给予指导：教授并演示如何工作给予指导：教授并演示如何工作检查是否弄明白了检查是否弄明白了行为行为意图意图使用型态3的领导做什么S3参与式模板模板发现可表扬的东西发现可表扬的东西领导来主导并解释原因领导来主导并解释原因协商并倾听协商并倾听做最后的决定做最后的决定行为行为意图意图使用型态2的领导做什么S2推销式模板模板发现可表扬的东西发现可表扬的东西领导来主导并解释原因领导来主导并解释原因协商并倾听协商并倾听做最后的决定做最后的决定行为行为意图意图使用型态4的领导做什么S4授权式模板模板容许他来主导工作容许他来主导工作要求得到工作进展情况要求得到工作进展情况 挑战他去超越挑战他去超越行为行为意图意图-发展周期D1D4发展工作能力与工作意愿的六个步骤-退化控制的步骤目录 1.1.用心理解用心理解“人力资源人力资源”管理管理 2.基础:人力资源工作分析 3.定位：团队角色识别 4.选才：慧眼识人，精英选拔 5.育才：成为部门第一教官 6.用才：知人善用，人尽其才 7.留才：直线经理留人有术看芝加哥公牛队如何考核看芝加哥公牛队如何考核“罗德曼罗德曼”？1 1、固定年薪、固定年薪800800万美元万美元新的激励合同：新的激励合同：1 1、年薪最高可得、年薪最高可得10501050万美元，其中仅有万美元，其中仅有450450万是有保万是有保障的；障的；2 2、参加所有付费的比赛可得、参加所有付费的比赛可得100100万；万；3 3、再次获得、再次获得“篮板王篮板王”称号再加称号再加5050万；万；4 4、第、第6060场开始每场出场费提高到场开始每场出场费提高到18.5</p>