中小企业人员流失现象分析.doc

<p>国家职业资格全国统一鉴定

企业人力资源管理师论文
（国家职业资格二级）
论文题目：中小企业人员流失现象分析
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国家职业资格全国统一鉴定

企业人力资源管理师论文
（国家职业资格二级）
论文题目：中小企业人员流失现象分析
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中小企业人员流失现象分析

【摘要】人力资源管理是企业管理的根本，同样也是企业发展的关键因素，招聘合适的人以及最大限度的激励和留住合适的人是人力资源管理过程中最核心、最重要的环节。如何获取适合企业发展的人力资源变得越来越重要。本文将着重对我国中小企业人才流失现状进行分析，并探寻有效控制中小企业人才流失的措施，提出方法及建议，以便更好地促进中小企业的健康、快速发展。
关键词：中小企业，人员流失，人才战略，激励体制

人员流失，是指已就业人员在不同用人单位之间的一种主动的流动和转换，它在新兴产业的企业中发生的频率较高，其流动方向主要是相关行业或竞争对手公司。
随着社会的发展，市场竞争日益激烈，国门逐渐打开，越来越多的外国公司及大型集团将参与我国市场的争夺，提高我国企业的竞争力已成为刻不容缓的问题。而人才对于企业的生存和发展都有着重要的意义，并起着越来越重要的作用，尤其对于我国的中小企业而言，由于其财力、物力有限，不可能与大企业相比，因而人才，尤其是优秀的人才对我国的中小企业的生存与发展就有着决定性的作用。但是，由于社会、历史和自身等诸多因素的影响，人才在我国的中小企业中往往难以发挥自己的才能，人才流失现象相当严重，给企业带来了不可估量的损失。如何降低人才流失率，留住优秀的人才已成为我国中小企业目前急需解决的一个棘手的问题。
一、人员流失现状
（一）管理学对人员流失的研究
管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动，其核心在于对现实资源的有效整合。而现实资源既包括物力、财力，也包括人力资源。人力资源是任何一个组织必需的资源，而且也是最重要的资源。如何对人进行管理，提高其工作效率，对一个企业有着至关重要的作用。在管理学发展的不同阶段有着对人性的不同假设从而形成了不同的管理方式和手段，对人也有着不同的激励措施。从受雇人、经济人到社会人、管理人再到自我实现人，体现着管理出发点的不断变化。管理学对人才流失问题的研究侧重于激励方面。激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性，引导他们在企业经营中的行为。只有有效地激励在职员工才能减少企业的人才流失。激励理论的研究大多是围绕着人的需要实现及其特点的识别以及如何根据需要类型和特点的不同来采取措施影响他们的行为而展开的。
此外，管理学还从控制、领导、改进人际沟通、塑造共同愿景、创新工作流程、提高绩效考核等方面提出了有效减少人才流失的方法，为我国的中小企业提供了借鉴。
（二）我国中小企业人员流失现状
2007年9月美国智睿咨询有限公司在上海发布了一组令人吃惊的数字，我国年龄介于25-30岁的雇员,在一份工作上的平均任职时间为1-2年，员工离职率从几年前的平均6%-8%增长到了现在的14%-20%，而且还有61%的雇员已准备好跳槽。可见，我国企业人员流动情况非常频繁，而作为规模较小的中小企业，其人员流动则更加严重。
我国中小企业的人员流失率已经达到了相当高的程度。自1982年以来的大学本科以上人员，民营企业流失率为18.5%，其中硕土研究生、博士研究生的流失率民营企业已达到14.7%和33.3%。这些人当中的相当一部分流入了外企或合资企业，其中较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，他们具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。前不久，某大学社会学系对国内62家民营企业所做调查也发现，民营企业中的中高层次人才及科技人员在公司的工作年龄普遍较短，一般为2—3年，其中最短的仅为50天，最长的也不过5年。
案例：
生产型企业的员工流失率真的很高，这是我没有想象到的，近400名员工，流失率可以达到30％；现在是生产最忙的季节，每天都要新员工报名，而每天都要新员工辞职；
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;因为新劳动法的颁布与实施，企业对员工不能收取押金、不得抵押工钱、不得收取违约金，所以这里的合同等于没有一点约束的效应。这对一个生产型企业来将真的是很危险，如果在订单多的时候，时间紧急的情况下，没有稳住老员工，这对企业很有杀伤力的。
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;企业包括生产车间、后勤、仓库、行政等，车间内的班长和主任级别基本是公司的老员工，从基层培养的，占全厂职工的4％；满1年以上员工占25％，70％左右都是未满一年的新员工，老员工的稳定性起到非常关键的作用，因为70％的新员工中有50％是老员工带到厂里的，不是老乡就是亲戚朋友，有一定的班派跟随关系。有时一个老员工走，就会几个新员工跟着走，企业现在面临非常严峻的局势。
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;中层管理以上对此现状也是见怪不怪了，但也是没有很好的办法来解决，这个头疼的问题已经让几个主任筋疲力尽了。我和几个主任交流了多次，也天天往车间跑，了解现场情况很重要，也要求后勤部门在办理离职前带员工到我办公室进行再次了解原因，新员工离开的原因（做了两三天的这种），主要集中在12小时的上班制度、晚班太辛苦、工钱太少（计件工资，必须要熟练才能达到1500左右的工资），对于老员工基本原因是成家、工钱太少、工作辛苦（有的工种需要一直坐12小时），老员工平均收入在1800元/月左右。
一个企业要生存发展，其组织结构和人员配置都需要达到一个稳定的状态。如果人员流动频率高，将带来诸多问题：高额成本，公司技术外泄，客户流失，员工人心惶惶等。另外，对企业形象也是一个重大打击，令该企业在业务往来和人员招聘都受到严重影响。所以，对于我国中小企业雇员流动现象过于频繁的研究非常必要并紧迫。
上述案例是现在许多轻工业劳动密集型低附加值产业都十分头疼的问题。我们可以看出该案例中，企业并非是招不到人，而是招来人因为各种原因留不住人。当然，留不住人的原因是多方面的，我们将在下文中继续进行阐述。
（三）、我国中小企业人员流动频繁的原因
1、缺乏有效的激励措施
中小企业由于规模较小，资金链较大企业更容易断裂，并且财务管理和薪酬评定存在某种混乱的情况。所以，一些中小企业存在这样的情况：效益好的时候，不见加奖金提工资；资金吃紧的时候不是拖欠工资，就是只发30%-50%的工资。有时候为了刺激出成绩,说完成指标奖金、提成有多少,真到了年底的时候,总会想出各种办法克扣；这时候，对于员工的心理将造成非常不良的影响。使得员工对该企业认同感下降，工作积极性丧失。导致员工另寻其他企业，想方设法“逃离”这个公司。
2、家族企业裙带关系严重
作为“外人”的员工总觉得束手束脚，不少中小企业都有浓厚的家族企业的背景，其中的亲朋好友不是把持着关键的位置,跨部门地指手画脚,就是在一些重要的岗位上耀武扬威,自觉高人一等。这样，导致员工对于企业归属感下降，并难以在自己的岗位上充分发挥应有的才华和技能，只好另谋他处了。
3、企业文化匮乏
很多中小企业都没有一个明确的企业文化，更别说公司专门设立战略部门去专门规划企业文化。而有一些中小企业就算有企业文化，其企业文化也存在着某些“弊病”。比如要求员工“以公司为家，为公司竭尽所能的奉献”，但是公司往往却不能带给员工家的温暖，反而让员工感觉自己像一群埋头工作的水牛。所以，企业文化对员工的凝聚作用是非常巨大的。
4、工作压力大且得不到应有的尊重
中小企业生存和发展的压力往往很大，面对这些压力,有些老板经常会克制不住自己的情绪,喜怒无常地呵斥甚至是辱骂自己的员工，导致员工觉得自身价值得不到肯定，工作压力大并没有得到应有的尊重，促使了员工的离职。
5、难以实现自身价值
企业没有员工的成长快,优秀的员工难以在企业找到实现自己更大价值的位置。这是中小企业企业人才流失的最主要原因。中小企业是非常锻炼人的地方,因为在这样的企业里面,我们往往会将员工一专多能来使用,相对大企业、外资企业而言,员工们会接触到更多的东西。而对一些有悟性、有能力、肯付出的员工来讲,往往就会在短时间内得到比较大的成长。员工成长了,可是部门经理、副总经理的位置,还是被元老或者是某些家族成员占着;可是可以供他们施展拳脚的舞台还是没有什么变化，导致员工在其他大企业另谋高就。
6、薪酬、福利等配套措施不足
员工工作除了寻求自身的发展之外，更期望获得相应的报酬以及应得的福利待遇。由于中小企业的规模以及利润空间远远不及大型企业。因此，绝大部分中小企业给同等能力的员工的薪酬比大型企业或外资企业要低许多，且相配套的福利待遇也跟不上，这也是员工跳槽的一个重要因素。
7、企业领导缺乏良好的管理手段
总所周知，现代中小企业很多都是由60、70年代的人创办而来，因此，企业领导者素质参差不齐，缺乏良好的、系统的管理手段。作为人才，在这样的管理环境当中，没有发挥才能的机会，甚至，提出合理化的建议也不能被认可甚至受到打压，最终不得不离开。
二、改进的方法与建议
通过前面的案例分析，我们可以看出，一个员工的离职，会对公司造成很大的损失。所以面对现在中小企业人员流动频繁的现状，企业应该积极地采取措施来防止这些情况的发生。那么企业应该如何改进呢？结合本人从事人力资源管理的经验，我认为有如下的方法对策：
（一）给员工以更大的舞台
对那些胸怀抱负、有着清晰职业生涯规划的员工来讲,我们也不能在他们有能力在更大的舞台施展自己才华的时候,仍然将他们按在一个小而不见长进的位置上,要懂得为他们腾出更大的位置。当然就许多中小企业来讲,由于牵涉到创业元老、股东、家族成员等方方面面的关系,这做起来可能会比较困难。在这种情况下,我们可以变换方式，剥离出一块业务给某个人才经营；我们可以以出资人或股东身份另外再盘一个摊子,让某个人才施展特长。当然,我们还可以适当稀释自己的股份给某个人才,实现其由给自己打工到与自己共同经营一份事业的身份转变，从而让员工感受到发展空间的广阔。
（二）建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗
在很多企业，一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔；也有的企业，即使想到了先从内部提拔，但由于没有完善的内部竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终，还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是“外来的和尚好念经”的。事实上，这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。因此，我们应该鼓励员工参加竞聘并从中获得晋升的机会。
（三）给员工提供足够多的培训机会
海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。可见，对员工的培训是多么重要。只要善于开动脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地，如现在流行的一分钟培训。
（四）调查清楚同行薪酬水平，要舍得付高薪，跟进福利待遇
即使高出其它岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样，才可能吸引住核心员工，我们说，普通员工流失，随时可以信手拈来，但重要的、核心的员工一旦流失，对企业将会产生不可估量的损失。尤其是个别行业的技术人员如若流失，则可能导致技术岗位工作的滞后或停摆。此外，福利是员工应该享受的基本待遇，作为企业人，切忌因小失大，节省了福利这样一部分小小的开支，却流失了大批对企业十分有用的人才。
（五）建立科学的激励体制
建立科学的激励机制，达到奖惩分明、重奖重罚。对企业有重大贡献的员工，不妨对之实行重奖。这样做的好处是，一方面可以提高员工的收入水平（员工也会计算收入），另一方面，对员工也可产生有效的激励作用，因为员工知道，只要有付出有贡献，就一定会有好的回报，于是在以后的工作中，将会更加努力。
（六）建立良好的企业文化，增加公司人文关怀
企业的竞争是综合性的持续的激烈竞争，出类拔萃的企业能够发展壮大关键是具有优秀的企业文化，其令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。一个企业有了积极向上的文化，就会重视科学，尊重人才，吸引客户，创出名牌。企业文化，不仅仅是一种准绳，一种信念，一种象征，更是一种凝聚力。
中小企业其实更容易形成“同事亦朋友”的工作关系，在工作之间加一些人际间的关怀，往往能达到非常好的效果。让员工真正有自己被尊重的感觉，而并不只是公司的一个工具。从而提高员工工作的积极性和对公司的归属感。
（七）了解员工离职原因，诚恳留人
离职成本分析
离职成本
实际成本
取得成本
招聘
甑选
雇佣
培训开发
正式培训
在职培训
无形成本
空位成本、心理影响、时间
员工离职的原因是多方面的，但是其中大部分的员工离职是为了自己寻求更大的发展机会。而一个员工的离职，肯定是经过了多方面的考虑，充分分析了收益和成本后决定的，当员工认为跳槽之后的收益大于自身成本时，人员流动就发生了。如果这个时候，作为HR，能够和员工好好的沟通，作诚恳的挽留，并分析离职前后成本的变化，那么员工一旦明白了跳槽的成本大于他跳槽的收益（见上表），那么，这个员工就能够留在原公司了。
三、总结
纵观全球，一个企业的成功，有的是因为领导者足智多谋，有的是因为技术独步天下，有的是因为开拓了空白市场，有的是因为质量上乘，也有的是因为资金雄厚，或者是因为服务水平高超。所有这些原因都和“人”有密切的联系。在一个企业中，人力资源是最重要的资源，只有有效地开发人力资源和合理，科学地管理人力资源，这个企业才能蓬勃发展，蒸蒸日上。
在本文中，我们分析了人员流失的主要原因并提出了多种留人措施。通过对员工的鼓励、认可与关怀。让员工重新衡量跳槽的收益和成本，让隐性成本尽量显性化，最终达到留人目的。
人力资源告诉我们：人才的价值由两部分组成，人的自身的能力和企业赋予他的资源。当人才觉得此企业不能提供的资源或是自己的发展受到限制时，就会另谋他处。企业往往注意这个人给企业带来的价值，而忽略了这个员工若流失给企业带来的损失。所以，企业需要对此重视，将关心各个员工的满意度提到人力资源的工作重点，做到：给员工一个发展的空间和提升的平台，前景留人；提供有竞争力的薪酬水平，待遇留人；运用企业文化,情感留人。企业如果能做到因需选人、按才用人、有道留人，那么这个企业的人才战略可谓是成功的，而且这个企业也必定生机勃勃，也必定具有很强的市场竞争能力。

参考资料：
[1]中小企业员工流失因素，中国总裁培训网，2010-09-07；　　
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[7]叶发华、董立群，企业应关注员工的个人发展[J].经济与管理，2001（6）；
[8]魏斌.企业吸引人才的博弈分析[J]。中国软科学，2000，(07)；
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[10]魏文静，人力资源管理工具箱，中国时代经济出版社，2011-02。

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