六标准差的实施步骤与成功关键.doc

<p>六標準差的實施步驟與成功關鍵

「6 SIGMA管理」是指高階主管視『追求零缺點』為其終身信仰，透過6 SIGMA理念的分享與全體員工溝通，再經由溝通而產生共識，藉由共識而凝聚成強大念力，提供高品質且不斷改進的產品及服務，在客戶中建立優質及物超所值的良好聲譽。在未來，企業實施6 SIGMA管理，會有如被要求通過ISO 9000品質系統認證一般，成為顧客要求供應商展現其穩定品質的一項手段。透過SIGMA指標，可將企業品質管理水準以『數據』真實的反映出來，任何一個企業只要看其『SIGMA』值的多少，就可以了解其參與市場競爭的能力和實力，也是未來市場Benchmarking標竿競爭的參考。

6 Sigma 管理的實施條件
◎ 將6 Sigma作為企業經營管理的中心環節，並成為一種『規範化』的工作體系，才能有效地實施6 Sigma管理，真正實現『以顧客為中心的品質管理』和『以數據為依據的基本原則』。
◎ 6 Sigma系統的推動，必須符合本身的企業文化，欲建構6 Sigma管理系統，領導者要發揮領導的功能，對於經營發展策略、企業核心流程加以承諾，勾勒出企業共同的願景。
建構 6 Sigma 系統架構
Sigma的觀念和工具基本上和TQM及相關品保手法大同小異，重要的是如何應用及活用。本土企業推動不了6 Sigma，除了不是出於自發性的變革改善外（大多數都來自客戶的壓力而去做），其次就是因為他們用「功能別」來推動（例如由品保部門）或用「人」來推動（如管理代表），未經整體人力、專業與施行技巧等全盤構思，沒有完備的推動架構，致使活動宗旨走樣，各個部門各自為政，最後走向失敗。
6 Sigma的推動架構大小需視公司規模而定，例如奇異公司，把6 Sigma管理視為日常活動，也將其視為管理者職務的一部份，因此指派專人負責。但以台灣中小企業的規模及體質，可運用現有ISO品質系統，建構符合企業文化的推動架構，下列為一般6 Sigma的推動架構，提供予各公司參考。
倡導者：
確定改善項目並領導6 Sigma行動的高級主管或事業單位的最高主管。主要工作是預算安排、協調解決糾紛與問題，並不需要專職負責品質專案計劃，但必須要投入必要的時間與精力，以確保計劃執行的成功。根據奇異公司的課程規劃，訓練時間要一個星期。
黑帶導師：
在一個事業單位中，只有一位黑帶導師，主要工作是專職的教師，負責稽核並指導黑帶工作。扮演黑帶導師的人員必須要有深厚的統計基礎及教學領導的特長，且必須要經過綠帶、黑帶的訓練，領有資格執照並有實務經驗，表現優異者才可，另外還需要指導至少10人獲得黑帶資格，經過該事業單位倡導者委員會評議通過，方可獲得黑帶導師的資格，且必須要專職工作至少二年的時間，所需要的課程訓練時間至少二星期。
黑帶人員：
在一個事業單位中，黑帶可視部門的需要設定，通常是每一個生產單位最好有一位。其主要工作是專職的行動具體負責人，帶領工作小組從事關鍵性生產環節的改善，及評估、分析、改善和監控影響顧客滿意度和生產
綠帶人員：
利用業餘時間參加黑帶培訓計劃的人員，主要目的是希望這些綠帶人員在受完訓練後，成為各單位6 Sigma的種子教師，將6 Sigma實施的手法運用在日常作業中，且每一位綠帶人員必須要完成一個專案項目才能結束培訓，通常課程訓練時間約二星期。
6 Sigma有效的實施程序
由6 Sigma推動委員會，建立全面品質保證體系，設定短、中、長期品質目標計劃，以策略管理展開方式分階段實施，並了解核心顧客真正的需求，最後透過全員參與及改善方式的展開，使員工熟悉6 Sigma品管方法運用在工作上，推動日常管理，建立標準化文件，提升企業競爭優勢，以下將簡介其各實施程序的作業重點及注意事項：

1. 依belt層級分級進行6 sigma 教育訓練
作業重點：視公司資源(人力素質、軟硬體設備)及產品特性，分層級施予必需及適合的基本統計運算、品管手法及品保工具。

2. 成立6 sigma推動專案及執行程序
(1)公司成立6 Sigma專案，可運用現有的ISO品質系統，以總經理為倡導者，管理代表為黑帶導師或黑帶人員，各部門主管為綠帶人員，現場品管圈為專案小組，建構成符合企業文化的改善架構。同時成立 6 Sigma委員會，指派專案負責人（最好專職），定期審查推動成效，擬定相關獎勵辦法及舉辦期末觀摩，各部門主管為6 Sigma推動成效審查委員。
(2)各部門成立跨功能6 Sigma專案小組。
(3)活動由小組負責人推動，綠帶教導、黑帶指導。
【選擇專案計畫品質改善的議題原則】：
◎有意義且容易管理
◎議題範圍不要大到不昜掌控，也不要小到即使成功也不值得一提
◎與公司營運目標一致

3. 重新審視公司作業鏈 (working chain)
作業重點：
(1)以顧客需求為導向，審查提供顧客輸出物（quality、cost、delivery 及相關支援服務等）的工作流程價值，找出不符合顧客需求的工作環節。
(2)確認各部門輸出入界面需求、對象及訂定部門績效衡量指標，重新審視部門作業流程，應用QFD手法將顧客需求項目，轉換成各部門工程參數，透過細部的工作流程展開及分析，可發掘出工作大伙都在做卻相互重疊的部份，也會找到模糊不清沒人管的部份，據此可重新界定工作界面，劃分權責，將部門輸出與輸入明確定義，無論是樣件還是文件，都要交待的清清楚楚，都明瞭相互間的需求，才能做出顧客想要的產品。公司裡上游部門的產出，都會是下游部門的原料，上游部門視下游部門為顧客，抱持著好東西要與好朋友分享的理念去製作，下游部門視上游部門為優良供應商，原料進料免檢，內部的中衛體系自然成形，部門本位才能消除，整體戰力才能發揮。

4. 各部門提送 6 sigma專案
作業重點：
診斷及發現問題點及訂定改善目標如：
◎研製成本、新產品開發週期、生產良率、人才召募、財務預測等 ----- 現況值
◎研製成本、新產品開發週期、生產良率、人才召募、財務預測等 ----- 目標值

5. 篩選 6 sigma專案
作業重點：改善範圍選定（可能為普遍性各部門均發生）再專注以該部門作為代表範例
◎與那些部門有關(業務、研發、生產、廠務、品保---等)
◎與那些工作道次有關
◎選擇這個部門及道次的原因，是否有代表性？改善方法能應用到相關部門
◎解析與確認和問題點相關之工作流程(細分至單位、場所、站別、人員等)
◎排列改善之優先次序

6. 各部門 6 sigma專案活動
執行步驟：
Step1：確認您所產出的產品或所提供的服務
Step2：確認您的顧客及決定顧客真正關心的項目
Step3：確認您的需要（即提供顧客滿意的產品或服務所需的資源）
Step4：定義執行此項工作的流程
Step5：對此流程防呆Mistake-proof 及減少無附加價值的道次
Step6：藉由改善流程的量測、分析及管制，確保持續改善
作業重點：
(1)運用下列工具：Pareto Charts, Process Flow Diagram, IPO Matrix, Control Charts, FEMA, SOPs.
(2)優先排序 Prioritize，明確部門所負責的工作流程為何？誰是該流程負責人？成員有哪些人？哪一項流程必需改善的優先度最高？是如何決定的？數據在哪裏？
(3)如何進行這項改善流程？
(4)什麼是這項流程的績效量測指標？為何選定這項指標？這項量測系統有多精準？績效指標的選擇有哪些？
(5)什麼是顧客給你的績效衝量指標？過去的表現是好還是壞?數據在哪？什麼是這流程改善的目標？
(6)流程中所有的變異來源有那些?發生在何處？逐步分析。
(7)哪些變異來源可以控制 ? 如何控制？用什麼文件化的控制？
(8)哪些變異來源與你的資源供應者有關？如果有，是誰？我們如何去處理？
(9)什麼是影響績效衡量平均值及變異量的主要變因？列出佐證數據及資料。
(10)績效衡量與變因之相關性為何，變因間有相互interact？如何判定？舉證說明
(11)如何設定此變因可使績效衡量最適化? 如何知道？舉證說明
(12)為了設定最適化關鍵變因，在績效衡量中有何種變因存在？如果太大？你能查覺嗎？舉證說明
(13)在過去的活動中對流程到底有多少的改善如何知道？舉證說明
(14)經過6 Sigma改善活動的努力，為公司省下或產生了多少時間／金錢？舉證說明

以下我們以一般公司的人資部門為公司召募人才為例，說明六希格瑪如何運用在像人事管理等支援性部門。
Step1:確認您所產出的產品或所提供的服務
◎列出您工作的部門：人力資源部
◎列出您工作部門的產品或服務：人力召募，人資管理，教育訓練---等
◎選擇一項需改善的項目：人力召募

Step2:確認您的顧客及決定顧客真正關心的項目
部門產品
招募人才
相互同意的關鍵性需求
Critical Requirements(OUTPUTs)
顧客部門
研發設計部
1.找尋具有合適工程背景與經驗的人選來面試
2.對面適合試人選快速回應
3.已具吸引力的待遇及福利招募合適的人選
◎必須與您的顧客(研發設計部)面談且相互同意各項需求
Step3:確認您的需要 (即提供顧客滿意的產品或服務所需的資源)
自己部門的資源需求
輸入來源
(資源提供者)
可讓顧客滿意的
關鍵性輸入元素
履歷表
104人力銀行、獵人頭公司、親朋好友
面試前經由履歷表先期篩選
初期面試
獵人頭公司、親朋好友、人資部門
相互了解所招募的人員是否符合顧客需求
大量人力資訊
104 Job Bank、Head Hunter
豐富多樣，容易選取
協商薪資的授權
財務部門
定義招募人員的職務頭銜及福利

Step4:定義執行此項工作的流程
◎確認每個步驟的輸入及輸出
◎建立您的作業流程圖
&nbsp;
任務描述
輸入INPUTs
輸出OUTPUTs
1
澄清顧客的需要
&nbsp;
需求的細節
2
查驗104人力銀行之資料
需求細節
履歷表
3
查驗104人力銀行之資料
需求細節
履歷表
4
查驗獵人頭公司之資料
需求細節
履歷表
5
人事部門預審履歷表
履歷表
接受履歷表
6
人事部門預審履歷表
並選擇適合人選
接受履歷表
選定人選
7
電話及期約
選定人選
預備面試的人選
8
顧客(研發部門)面試及選定
預備面試的人選
核定的人選
9
提供應聘書
核定的人選
招募人選的相關報告

Step5:對此流程防呆Mistake-proof 及減少無附加價值的道次
◎簡化工作流程，降低錯誤發生機會的方法：
─對昜出錯作業加強訓練
─提供工作指導書及在職訓練
─作業程序及文件標準化
◎減少召募人才循環時間(cycle time) 的方法
─除去無附加價值的活動及重複性的步驟
─除去等待或資料存取的時間
─找出執行基本工作更有效率的方法
─任何有助於減少不適人員應徵的方法
Step6:藉由改善流程的量測、分析及管制，確保持續改善
&nbsp;
任務描述
1
澄清顧客需要
2
查驗人力銀行資料
3
查驗104人力銀行資料
4
查驗獵人頭公司之資料
5
人事部門預審履歷表
6
預審履歷表並選定人選
7
電話或期約
8
面試並選定人選
9
提供應聘書

標示*處表示流程容易出錯的步驟，也是需要改進的地方
6 Sigma 成功的關鍵因素
高階承諾：6 Sigma需具有品管及統計技術的管理特性，參與人員需經教育訓練以強化統計技能與品管手法，而生產設備有可能因流程的改革與精進需再行投資，兩者都是公司主要的核心資源，欲使兩者均能充分發揮，必須有明確的經營理念、使命與願景。6 Sigma管理活動必須靠人員、組織與領導，高階經營者是否有強烈的企圖心，是企業進行6 Sigma變革所不可或缺的條件。
績效產出：實施6 Sigma專案須能夠產生效益，才會引起企業經營層的重視。各專案改善議題最好能轉換成投資報酬率ROI(Return Of Investment)，專案推動時定期檢視ROI執行成效，如此更能驗證6 Sigma改善，在力行成本降低、排除無效率及增加附加價值的成果。
流程架構：6 Sigma係以流程導向，依顧客的需求進行流程分析，瞭解顧客期望與現況流程之間的差距，思索對策消除流程中的變異，提供穩定的品質，因而才能解決問題與提升競爭力。
買方市場導向：要維持顧客的忠誠度與滿意度，必須隨時注意市場的脈動，因此企業要有完整的顧客關係管理(Customer Relationship Management；CRM)流程，搜集消費者與市場的資訊，並將此資訊加以整理、分析與判斷，並與企業流程產出進行比較、分析、檢討與改善。
6 Sigma專職人員：企業要導入6 Sigma，最好選定專人推動並施予必要的統計技術、品管手法及溝通技巧等相關訓練，並且以全職的方式組成改善團隊，雖然不需要大費周章地成立黑帶、綠帶等造成特殊權位的階級，但6 Sigma專職人員對於活動實施的成效具有關鍵的地位。
誘因導向：重賞之下必有勇夫，因為6 Sigma基本上與其他品質改善專案不一樣，因此在誘因設計上要導引企業往正面的角度去發展，例如GE公司就把施行6 Sigma的成效與管理晉升考核結合，完成6 Sigma專案且達預定ROI者，可以成為企業高階主管的候選人，企業也可以設立各項獎勵辦法，讓全員積極參與各項6 Sigma工作。</p>