第三章--职务分析与职务描述PPT课件.ppt

第三章职务分析与职务描述知识目标掌握工作分析的概念及作用。掌握工作分析的流程和方法。重点掌握胜任特征的概念模型及其应用。2技能目标能够对工作描述和职务说明书进行调查。能够编某一岗位的职务说明书。3第一节第一节第一节第一节第二节第二节第二节第二节第三节第三节第三节第三节职务分析的概念职务分析的方法本章内容第四节第四节第四节第四节职务描述书的编写职务分析的基本程序4职位说明书样板例：冯仑5第一节职务分析的概念一、职务分析的概念二、职务分析的意义三、职务分析的基本术语方法四、需要分析所需资料6一、职务分析的含义1、职务的定义2、职务分析的定义7职务又称工作，是由一组主要责任相似的职位（岗位）所组成。如计算机程序员、生产统计员、推销员等均可由两个或两个以上的员工共同完成，这些职位分别构成对应的职务。而总裁、市场部经理可一人担任，它既可以是职位也可以是职务。1、职务的定义82、职务分析的概念职务分析，又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究的过程，即制定职务描述书（一般包括职务说明和职务规范两部分）的系统过程。例：同样的名称不同的工作。9二、职务分析的意义为什么说“职务分析是HRM工作的基础”，是起核心作用的要素？10职务说明书的主要作用职务说明书清晰地列出了员工的职责范围，在年职务说明书清晰地列出了员工的职责范围，在年初的时候，看看自己的职务说明书，就可以大致初的时候，看看自己的职务说明书，就可以大致了解一年的工作目标了解一年的工作目标。第第 一一职务说明书囊括了岗位所需要的能力，员工可以职务说明书囊括了岗位所需要的能力，员工可以对照，自己在这些方面发展得如何，哪些能力还对照，自己在这些方面发展得如何，哪些能力还需要进一步提高。需要进一步提高。第第 二二11职务说明书令上下级关系一目了然：谁向你汇报，你又向谁汇报。第三职务说明书还有利于上级主管对员工进行管理。主管招聘新员工，考核老员工的工作表现，都可以参考职务说明书的要求。第四12职务分析要解决的两个主要问题某职位是做什么事情的？某职位是做什么事情的？什么样的人来做这些事情最合适？什么样的人来做这些事情最合适？13（1）某职位是做什么事情的？工作描述是职务分析结果之一即关于某种工作职务所包括的任务、职责以及责任的说明。工作描述主要包括工作职务目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件等内容。14（2）什么样的人来做这些事情最合适？工作规范书，也称工作说明书，是工作分析的另一结果，即一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的说明。工作规范书主要包括完成工作所需要的知识、能力、行为以及人员条件等内容。15为人力资源开发与管理活动提供依据工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。工作分析为科学的绩效管理提供了帮助。工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为。人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程。组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作。为组织职能的实现奠定基础职务分析的作用：16互动：画图游戏规则一:计划小组不能画图规则二:计划小组看图时不能复制抄写规则三:计划小组指导操作小组完成任务l计划小组l操作小组l观察员l我们从中学到了什么？1718三、职务分析的基本术语工作要素工作任务工作责任职位职务职位分类其他相关术语19（一）工作要素工作中不能再分解的最小动作单位。如一位秘书所进行的从文件篓中取出文件、开机、敲击键盘打字等都属于工作要素。20（二）工作任务为了实现目的所从事的一系列活动，它可由一个或多个工作要素组成。如讲课、出考题、改考卷、答疑等都是教师的工作任务。21（三）工作责任工作责任是个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。它由一个或多个任务组成。如招聘人员需要保质保量地完成招聘工作。22（四）职位职位又称为岗位，是根据组织目标为员工个人规定的一组任务及相应的责任。一般地，职位与个体一一匹配，有多少职位就有多少员工，二者数量相等。职位是以“事”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这一个岗位的人。如市场部经理、培训主管等都是职位。23（五）职务职务是一级重要责任相似或相同的职位。在企业中，职位更强调职务的用人数量方面，通常把所需知识技能及使用工类类似的一组任务和责任视作为同类职务，从而形成同一职务多个职位的情况。24（六）职位分类职系（Series）是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。如：管理序列职组（Group）是工作性质相近的若干职系总和而成为职组，也叫职群。如：企业25（六）职位分类职级（Class）是指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，进行同样的管理、使用并给予同等的报酬。例：如高级经济师、经济师、助理经济师参见教材P73-7426（六）职位分类职等（Grade）是指工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、责任大小、工作所需资格等条件充分相同的职级可归纳称为职等。如：总裁职等是10级，普通员工职等为1级。27（七）其他相关术语1、职权是依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。2、职业是在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。3、工作族（工作类型）是指两个或两个以上的工作任务相似或人员特征要求相似的一组工作。28人事财务销售功能型岗位族群人力资源专员人力资源主管人力资源经理人力资源总监财务专员财务主管财务经理财务总监初级销售代表资深销售代表区域经理地区销售经理销售总监工作族示例：29监管下属员工确保工作顺利进行，负责员工的绩效考评独立完成工作，辅导较初级的同事在较少的直接监管下独立进行工作学习岗位的基本技能，在监管、辅导下工作岗位族群举例：部门经理高级职员职员实习生30四、工作分析所需资料工作分析的内容31五、职务分析的战略性决定（一）明确职务分析的目的（二）界定职务分析的范围（三）选择进行职务分析的人（四）确定职务分析的时间32第二节职务分析的方法一、访谈法二、观察法三、问卷调查法四、功能性职务分析法33第二节职务分析的方法五、资料分析法六、关键事件记录法七、实验法八、工作秩序分析法九、工作日记法34职务分析方法：6种分析方法观察法问卷调查法工作日记法访谈法关键事件法资料分析法35一、访谈法访谈法是指与担任有关工作职务的人员一起讨论工作的特点和要求，从而获得有关信息的调查方法。一般情况下，应用访谈法时以标准化的访谈格式记录，便于控制访谈的内容及对同一职务不同任职者的回答进行相互比较。36个别员工访谈法群体访谈法主管人员访谈法访谈法的三种类型37访谈法的优点可以对工作者的工作态度与工作动机等有比较详细的了解，同时有助于和员工的沟通，缓解员工的工作压力，而且这种方法运用面广，能够简单而迅速地收集到多方面的信息。访谈法的缺点时间较长，工作成本较高，访谈要具有专门的技巧，要受过专门训练的工作分析人员来承担，收集到的信息往往会因被扭曲而失真。38二、观察法观察法是一种传统的职务分析方法，指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象的作业活动进行观察、收集、记录有关工作内容信息，并用文字或图形记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。注意观察法的适用范围。39三、问卷调查法问卷调查法指采用调查问卷来获得职务分析信息的方法。它由有关人员先设计出一套职务分析问卷，然后由被调查对象填写，再将问卷加以归纳分析，据此写出工作描述。40岗位信息岗位信息调查表的调查表的内容内容1工作任务的性质、内容、程序、地点、时间工作任务的性质、内容、程序、地点、时间工作任务的性质、内容、程序、地点、时间工作任务的性质、内容、程序、地点、时间2本岗位的责任本岗位的责任本岗位的责任本岗位的责任3要求的学历、经验、年龄及其他资格和条件要求的学历、经验、年龄及其他资格和条件要求的学历、经验、年龄及其他资格和条件要求的学历、经验、年龄及其他资格和条件4工作的应知应会的技能工作的应知应会的技能工作的应知应会的技能工作的应知应会的技能5与公司内部和外部的关系与公司内部和外部的关系与公司内部和外部的关系与公司内部和外部的关系6工作环境条件工作环境条件工作环境条件工作环境条件41三、问卷调查法（一）职位分析问卷（PAQ）（二）管理职位描述问卷（MPDQ）（三）综合性职务分析问卷见示例。42五、资料分析法为了降低职务分析的成本，应当尽量利用现有资料为岗位工作量等进行分析。还可通过生产运作统计资料，对工人的工作内容、负荷有更深的了解。43六、关键事件法关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件法是指要求分析人员、管理人员、本岗位人员等，将工作过程中的“关键事件”详细加以记录，在大量收集信息后，对其岗位的特征和要求进行分析研究的方法。44素质模型的创始人素质模型的创始人-麦克里兰麦克里兰20世纪70年代，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰博士应邀帮助设计一种能有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在此项目过程中，他应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术，。如抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。1973年,在“Testingforcompetencyratherthanintelligence”一文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面的因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。45发现：三种核心胜任特征（1）跨文化的人际敏感性（2）对他人的积极期望（3）快速进入当地政治网络结论：测量胜任特征而非智力美国心里学家杂志（1973）（从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。）46冰山模型被挖掘和发展的难易47McClelland的动机理论成就动机亲和动机权力动机每个人都潜在每个人都潜在3 3种动机，员工在工作中付出多少努力取种动机，员工在工作中付出多少努力取决于个人最强的动机是什么决于个人最强的动机是什么给予有挑战性的工作和职业发展机会给予融洽的工作氛围和公开表彰给予物质奖励和职业发展机会48什么是素质社会角色与价值观自我形象个性动机动机技能知识素质是那些可以达成高绩效的技巧,知识,价值观,自我形象及动机等的组合。员工的外在行为是“厚积薄发”的！客户代表A客户代表B大学毕业3年工作经验大学毕业3年工作经验专家服务提供者帮助他人外向内向个人成就影响他人生活我很聪明49九、工作日记法是让员工本人用工作日记的方式记录每日工作的内容、程序、方法、权限、时间等，然后将其经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息获取方法。50不同工作分析方法的优缺点及适用范围方法方法优点优点缺点缺点适用适用观察法观察法工作分析人员能较全面深入地了解工作要求。不适于脑力活动为主的工作和处理紧急情况的间歇性工作，不能得到任职资格的要求，被观察者可能会反感。标准化、任务周期较短、以体力活动为主的工作。访谈法访谈法能了解到工作者的工作态度和工作动机等深层次的内容；收集信息简单、迅速、具体、有助于缓和工作压力。访谈者要接受专门训练；费时；成本高信息易于失真。任务周期长，工作行为不易被直接观察的工作。问卷调问卷调查法查法成本低；速度快；适用范围广；结果可量化。问卷设计费时；员工与调查者之间交流不足。各种类型的工作；样本数量较大的场合。51方法方法优点优点缺点缺点适用适用关键事关键事件法件法行为标准明确；能更好地确定每一行为的利益和作用。费时费力；无法描述工作职责、任务、背景、任职资格等；对中等绩效员工难以涉及。以招聘选拔、培训、绩效评估等为目的的工作分析。工作日工作日志法志法便于获取工作职责、内容与关系、劳动强度等信息，费用低，分析复杂工作时比较经济有效。关注过程而非结果；整理信息量大；存在误差；可有影响正常工作。任务周期较短，工作状态稳定的工作。资料分资料分析法析法成本较低,用于职务分析的资料有据可依。用于职务分析的资料可能并不完善。分析结果相对滞后，预见性差。工作内容变化不大的体力工作者岗位。52第三节职务分析的程序一、准备阶段二、调查阶段三、分析阶段四、完成阶段53职务分析的原则:参与原则岗位原则应用原则系统原则动态原则目的原则54（1）系统原则系统原则即在对某一职务进行分析时，要注意该职务与其他职务的关系，从总体上把握该职务的特点及对人员的要求。55（2）动态原则动态原则是指根据战略意图、环境变化、业务调整，经常性对工作分析的结果进行调整，工作分析是一项常规性的工作。56（3）目的原则根据工作分析的目的，注意工作分析侧重点不一样。比如，工作分析是为了明确工作职责，那么分析的重点在于工作范围、工作职能、工作任务的划分。57（4）参与原则工作分析尽管是由人力资源部主持开展的工作，但它需要各级管理人员与员工的广泛参与，尤其需要高层管理者的重视和业务部门的大力配合才得以成功。58（5）岗位原则工作分析的出发点是从岗位出发，分析岗位的内容、性质、关系、环境以及人员胜任特征，即完成这个岗位工作的从业人员需具备什么样的资格与条件，而不是分析在岗的人员如何。59（6）应用原则应用原则是指工作分析的结果、工作描述与工作规范。无论是人员招聘、选拔培训、还是考核、激励都需要严格按工作说明书的要求来做。60职务分析的基本程序61第四节职务描述书的编写一、职务描述书的内容二、对职务描述书编写的要求三、职务描述书举例62职位说明书样板63由谁来做工作分析职位任职者直接上级人力资源部专业技术人员外部顾问信息提供信息获取技术指导职位说明书撰写者64职务说明书的主要内容任职要求岗位权限工作关系工作标识岗位目的管理幅度职务说明书职务说明书举例举例岗位责任65