物料计划与库存控制PMC-林德叉车--采购物流供应链培训讲师吴诚.ppt
《物料计划与库存控制PMC-林德叉车--采购物流供应链培训讲师吴诚.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《物料计划与库存控制PMC-林德叉车--采购物流供应链培训讲师吴诚.ppt(75页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、物料计划与库存控制(PMC)(实战版本)主讲人:吴诚 博士2013-12 林德(中国)叉车有限公司吴诚,工商管理硕士,企业管理博士北京大学汇丰商学院 特聘教授武汉大学深圳研究院新一代技术研究院 首席顾问国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师东莞产业支援联盟 特聘专家职业经历:曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任:华为技术有限公司:采购总监;富士康科技集团:供应链高阶主管;康佳集团:副总经理。主要研究领域:物流与供应链管理;采购与供应商管理;生产运作管理。林德(中国)叉
2、车有限公司第一部分 生产计划与库存控制概述第二部分 物料计划管理第三部分 物料供应与调度管理第四部分 库存控制战略&战术管理第五部分 库存控制技术第六部分 如何做好库存分析与监控 林德(中国)叉车有限公司第七部分 PMC之KPI体系及改善一、关于PMC?Production&Materials Control的缩写,生产及物料控制,一般简称计划与控制,包括两大部分:PC:生产计划及控制目标:生产计划及时完成。职责:订单管理(包括订单更改),生产计划的制定,生产调度与协调;MC:物料计划及控制目标:物料及时齐套与周转率的提升,物料管理(储运管理)。职责:物料需求计划的制定;对计划、ECO等变更的
3、响应;物料进度跟踪,物料来料异常的处理;库存控制;储运管理。n计划与库存控制管理之-为什么要保持库存?需求预测的误差供应商供货的不确定性和延迟最小供应商订货批量供应上交货间隔存货方法库存补充间隔和数量战略性存货采购价格优势对客户的交货期短于供应商交货期寄存Consignment stocking交货成本最小供应链库存预留或预防性库存几n计划与库存控制管理之-为什么要控制库存?什么是库存成本、库存价值?库存占用资金成本固定仓储成本可变库存成本 库存管理成本库存的变质、丢失与废弃成本高库存隐藏了很多运营过程中的不足,从而形成了显性成本(交付水平、不良率.)库存成本随国家、组织、企业、产品的不同而有
4、所不同,库存成本一般为为库存价值的 _二、为什么制造业如何重视PMC管理?1.市场环境的变化2.顾客需求的变化3.产品生命周期的变化4.企业竞争模式的变化.其它原因客户的控制力度越来越强产品质量高、价格低(成本压力)产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势竞争点?三、传统管理流程的局限市场部制造部物流部技术支援部部门墙缓慢错误昂贵死板n部门间大量的非增值工作;n各自孤立的目标,存在职责的空白地带;n 按生产过程(生产工艺)特点不同:流程型生产方式:纺织、炼油、制药 装配型生产方式:汽车、飞机、设备 离散型生产方式:
5、机械零部件n 按照销售环境(生产方式)不同:备货生产型(MTS:Make-To-Stock):日用品、家用电器 订单生产型(MTO:Make-To-Order):飞机、造船 订单装配型(ATO:Assemble-To-Order):交换机、服务器 按订单设计(ETO:Engineer-To-Order):定制机四、生产模式的特征及形式五、如何选择最优生产模式?设计 采购 加工 装配 发运 订单设计(Engineer to Order,ETO)现货生产(Make to Stock,MTS)订单组装(Assemble to Order,ATO)订单生产(Make to Order,MTO)产品品种
6、客户数量ATO/MTS订单装配MTS现货生产ETO订单设计MTO订单生产响应策略与产品和客户的关系六、PMC业务组织与分工经验分享:经验分享:某著名通讯设备制造企业计划人员工作理念与行为准则分析某著名通讯设备制造企业计划人员工作理念与行为准则分析七、PMC人员工作理念和行为准则介绍第一部分 生产计划与库存控制概述第二部分 物料计划管理第三部分 物料供应与调度管理第四部分 库存控制战略&战术管理第五部分 库存控制技术第六部分 如何做好库存分析与监控 林德(中国)叉车有限公司第七部分 PMC之KPI体系及改善一、什么是需求?1.需求分类:独立需求、相关需求(非独立需求)成品 T部件 V3部件 W1
7、部件 X2部件 U2部件 W2部件 Y2工艺路线制造周期2.需求的复杂性pp平均需求平均需求pp需求趋势需求趋势pp季节因素季节因素pp周期因素周期因素pp随机误差随机误差pp自相关性自相关性时间需求3.影响需求量的因素 pp商品本身价格。商品本身价格。pp替代品的价格替代品的价格 pp互补品的价格互补品的价格 pp消费者的收入水平消费者的收入水平 pp消费者的偏好消费者的偏好 pp消费者的预期消费者的预期 (对未来商品的价格以及对自己(对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期)。未来收入的预期)。pp消费者规模消费者规模 4.需求的供应方式n 推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量,建立
8、整合的供应渠道,企业可以获得下列的好处:质量一致性采购管理成本下降采购总成本下降建立长期的战略性联盟n 推动式采购(订货点法)n 拉动式采购(JIT):拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是,要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为:小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定二、需求预测管理1.计划的层次2.需求预测n需求预测:对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断n需求目标:未来一段时间内期望达成的销售水平n需求计划:针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、实施方案制订等一系列过程及结果。因此,也可称之为营销规划 一般情况下,销售目标较销售预测更具挑战性和牵引性,销售预测
9、是制定销售目标、销售计划的前提。2.1认识需求预测:2.2需求预测的类型:n按时间划分:如短期预测、中期预测、长期预测n按产品划分:如交换产品、传输产品、终端产品n按空间划分:如片区销售、省区销售、本地网销售2.3做需求预测的基本原则:n不确定性原则:任何预测都有不确定性,销售预测也不例外。时间越近,预测的不确定性越小,时间越远,预测的不确定性越大。n系统性原则:销售活动受内部因素和外界环境的系统性影响,销售预测本身也是一个系统行为,需要对营销的内外环境有较清楚地认识。n关联性原则:世界上没有无因的果,也没有无果的因,要知道未来销售的结果不妨对其关键影响要素进行分析。相信经验,相信历史,但就视
10、变化为本。相信经验,相信历史,但就视变化为本。2.4需求预测的方式n n 从需求预测从需求预测 n n 从历史预测从历史预测 n n 从项目预测从项目预测2.5 需求预测的方法n n 销售人员意见综合法销售人员意见综合法n n 专家意见综合法专家意见综合法n n 时间序列法时间序列法n n 统计分析法(因果分析法)统计分析法(因果分析法)n n 项目分析法项目分析法n n 时间逼近及趋势分析法时间逼近及趋势分析法三、物料计划方法 定货点方法定货点方法和和MRPMRP方法方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法1.1.定货点方法定货点方法当某项目的库存量降
11、到某一值当某项目的库存量降到某一值(定货点定货点)时,产生一个订单以获取一定数量的时,产生一个订单以获取一定数量的(定货批量定货批量)补充库存。补充库存。特点:特点:1.1.要求的输入数据少要求的输入数据少;2.2.基于过去的需求作基于过去的需求作出预测出预测(统计预测统计预测););3.3.对所有的项目考虑对所有的项目考虑安全库存量安全库存量;2.MRP2.MRP方法方法 MRP MRP 是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划,按是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划,按BOMBOM清单结构逐层分解,同时考虑物料的库存量和计划接收量,算出物料的净清单结构逐层分解,同时考虑
12、物料的库存量和计划接收量,算出物料的净需求,再按制造提前期或采购提前期倒排计划,确定所需物料的开始生产需求,再按制造提前期或采购提前期倒排计划,确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。日期和采购定货日期。MRP IIMRP II流程流程MRPMRP的运算逻辑?的运算逻辑?两种方法的比较两种方法的比较 五、物料计划业务策略与模式探讨、案例分析第一部分 生产计划与库存控制概述第二部分 物料计划管理第三部分 物料供应与调度管理第四部分 库存控制战略&战术管理第五部分 库存控制技术第六部分 如何做好库存分析与监控 林德(中国)叉车有限公司第七部分 PMC之KPI体系及改善一、生产调度的基本概念 计划
13、为生产任务和日常活动供了目标和依据,但计划提前于生产制定,再好的计划也是基于一定的预测和假设条件制定出来的。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多,一方面计划本身将难以实现,同时也将影响正常生产秩序;调度工作是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中出现问题的重要手段;计划员运筹帷幄、决胜千里,离不开调度员能征善战、左右逢源。作业计划安排与分配作业计划安排与分配 计划执行差距监控与测定计划执行差距监控与测定 处理差距处理差距 计划执行结果报告计划执行结果报告 作业顺序安排作业顺序安排 生产组织与调度生产组织与调度 生产进度控制生产进度控制 在制品及库存控制在制品及库存控制
14、生产调度的主要任务生产调度的主要内容二、调度工作原则:二、调度工作原则:计划原则:计划原则:调度工作必须以计划为依据,作好事先分析和准备(如预调度工作必须以计划为依据,作好事先分析和准备(如预欠料)。围绕完成计划任务开展调度工作业务。同时发挥调欠料)。围绕完成计划任务开展调度工作业务。同时发挥调度工作的灵活性,及时总结经验,并及时调整及修订计划。度工作的灵活性,及时总结经验,并及时调整及修订计划。集中性原则:集中性原则:调度是生产作业的指挥系统,是调度是生产作业的指挥系统,是CPUCPU,调度指令必须集中、,调度指令必须集中、统一、高度一致。统一、高度一致。预见性原则:预见性原则:调度工作应以
15、预防为主,调度人员的基本责任就是预防生调度工作应以预防为主,调度人员的基本责任就是预防生产中可能发生的一切脱节现象。产中可能发生的一切脱节现象。为此,调度必须做到勤检查、勤分析,掌握各生产环节之为此,调度必须做到勤检查、勤分析,掌握各生产环节之间的相互依存关系,取得生产调度的主动权。间的相互依存关系,取得生产调度的主动权。及时性原则:及时性原则:调度人员应及时、迅速了解生产中出现的各种问题和信息调度人员应及时、迅速了解生产中出现的各种问题和信息,并尽快采取措施,以免造成生产间断及不必要的损失。调度要并尽快采取措施,以免造成生产间断及不必要的损失。调度要深入生产各环节现场,生产出现异常时,调度应
16、第一个出现问深入生产各环节现场,生产出现异常时,调度应第一个出现问题发生地。从来没有只在办公室发邮件、打电话成长起来的优题发生地。从来没有只在办公室发邮件、打电话成长起来的优秀调度。秀调度。群众性原则:群众性原则:调度工作应贯彻群众路线,和生产一线人员打成一片,形成调度工作应贯彻群众路线,和生产一线人员打成一片,形成业务伙伴关系。调动相关业务人员积极性,集思广益来解决问业务伙伴关系。调动相关业务人员积极性,集思广益来解决问题。题。原则性和灵活性平衡的原则:原则性和灵活性平衡的原则:”狼性狼性“,坚决暴露问题,追求完美。对事不对人。,坚决暴露问题,追求完美。对事不对人。三、调度的优先权法则的选择
17、三、调度的优先权法则的选择准则准则符号符号作业计划原则作业计划原则先到先服务先到先服务FCFSFCFS最早到达的作业最先安排最早到达的作业最先安排作业交货期作业交货期DDDD最早交货的作业最早安排最早交货的作业最早安排最短作业时间最短作业时间SOTSOT处理时间最短的作业最先安排处理时间最短的作业最先安排最长作业时间最长作业时间LOTLOT处理时间最长的作业最先安排处理时间最长的作业最先安排剩余松弛时间剩余松弛时间STRSTR剩余松弛时间(交货期剩余松弛时间(交货期-剩余加工时间)剩余加工时间)最小的作业最先安排最小的作业最先安排每道作业的剩余松弛时间每道作业的剩余松弛时间STR/OSTR/O
18、P PSTR/OPSTR/OP最短的任务最先进行最短的任务最先进行STR/OP=STR/OP=(交货前所剩时间(交货前所剩时间-剩剩余加工时间)余加工时间)/剩余作业数剩余作业数关键比例关键比例CRCR(交货日期(交货日期-当前日期)当前日期)/剩余工作日剩余工作日数,比例最小的先加工数,比例最小的先加工照顾顾客订单照顾顾客订单PCOPCO受照顾的顾客订单最先安排受照顾的顾客订单最先安排随机选择随机选择RSRS按随机选择的次序安排按随机选择的次序安排n加工进度控制方法加工进度控制方法 为了保证作业计划的实现,按期、按质、按量均衡地组为了保证作业计划的实现,按期、按质、按量均衡地组织生产,必须对
19、生产进度进行控制,主要包括时间进度控织生产,必须对生产进度进行控制,主要包括时间进度控制和产量完成进度控制两大内容,用于直观反映生产进度制和产量完成进度控制两大内容,用于直观反映生产进度的图表有:的图表有:进度监控表:通过拟定详细的各工序要求产出时间来控进度监控表:通过拟定详细的各工序要求产出时间来控制进度,实施跟踪。制进度,实施跟踪。任务级别控制任务级别控制:是一种通过级别设置来控制进度的是一种通过级别设置来控制进度的 方法方法.如:如:A A、B B、C C级任务令(工单)。级任务令(工单)。l增加人力或设备l延长工作时间l改进制造流程l外发加工l协调出货计划l减少紧急加单n生产进度落后的
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 物料 计划 库存 控制 PMC 叉车 采购 物流 供应 培训 讲师
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【可****】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【可****】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。