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主生产计划制定中的技巧问题[共五篇]
第一篇：主生产计划制定中的技巧问题主生产计划制定中的技巧问题
主生产计划制定中的技巧问题主要包括下面这些：
（一）主生产计划与总体计划的连接在主生产计划的基本模型中，并未考虑利用生产速率的改变，人员水平的变动或调节库存来进行权衡，折衷.但是，总体计划是要考虑生产速率，人员水平等折衷因素的，因此，在实际的主生产计划制定中，是以综合计划所确定的生产量而不是市场需求预测来计算主生产计划量.也就是说，以总体计划中的生产量作为主生产计划模型中的预测需求量.总体计划中的产量是按照产品系列来规定的，为了使之转换成主生产计划中的市场需求量，首先需要对其进行分解，分解成每一计划期内对每一具体型号产品的需求.在作这样的分解时，必须考虑到不同型号，规格的适当组合，每种型号的现有库存量和已有的顾客订单量相等，然后，将这样的分解结果作为主生产计划中的需求预测量.总而言之，主生产计划应是对总体计划的一种具体化，当主生产计划以上述方式体现了总体计划的意图时，主生产计划就成为企业整个经营计划中的一个重要的，不可或缺的部分.
（二）主生产计划的"冻结"（相对稳定化）主生产计划是所有部件，零件等物料需求计划的基础.由于这个原因，主生产计划的改变，尤其是对已开始执行，但尚未完成的主生产计划进行修改时，将会引起一系列计划的改变以及成本的增加.当主生产计划量要增加时，可能会由于物料短缺而引起交货期延迟或作业分配变得复杂;当主生产计划量要减少时，可能会导致多余物料或零部件的产生（直至下一期主生产计划需要它们），还会导致将宝贵的生产能力用于现在并不需要的产品.当需求改变，从而要求主生产量改变时，类似的成本也同样会发生.为此，许多企业采取的做法是，设定一个时间段，使主生产计划在该期间内不变或轻易不得变动，也就是说，使主生产计划相对稳定化，有一个"冻结"期."冻结"的方法可有多种，代表不同的"冻结"程度.一种方法时，规定"需求冻结
期"，它可以包括从本周开始的若干个单位计划期，在该期间内，没有管理决策层的特殊授权，不得随意修改主生产计划.例如，将主生产计划设定为8周.在该期间内，没有特殊授权，计划人员和计算机（预先装好的程序）均不能随意改变主生产计划.另一种方法是规定"计划冻结期".计划冻结期通常比需求冻结期要长，在该期间内，计算机没有自主改变主生产计划的程序和授权，但计划人员可以在两个冻结期的差额时间段内根据情况对主生产计划作必要的修改.在这两个期间之外，可以进行更自由的修改，例如，让计算机根据预先制定好的原则自行调整主生产计划.这几种方法实质上只是
对主生产计划的修改程度不同.例如，某企业使用3个冻结期，8周，13周和26周.在8周以内，是需求冻结期，轻易不得修改主生产计划;从8周到13周，主生产计划仍较呈刚性，但只要零部件不缺，可对最终产品的型号略作变动;从13到26周，可改变最终产品的生产计划，但前提仍是物料不会发生短缺.26周以后，市场营销部门可根据需求变化情况随时修改主生产计划.总而言之，主生产计划冻结期的长度应周期性地审视，不应该总是固定不变.此外，主生产计划的相对冻结虽然使生产成本得以减少，但也同时减少了响应市场变化的柔性，而这同样是要发生成本的.因此，还需要考虑二者间的平衡.
（二）不同生产类型中的主生产计划的变型主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量.其中的最终产品，是指对于企业来说，最终完成的要出厂的产品，但实际上，这主要是指大多数"备货生产型"（make-to-stock）的企业而言.在这类企业中，虽然可能要用到多种原材料和零部件，但最终产品的种类一般较少（如下面图1所示），且大都是标准产品，这种产品的市场需求的可靠性也较高.因此，通常是将最终产品预先生产出来，放置于仓库，随时准备交货.
在另外一些情况下，特别是随着市场需求的日益多样化，企业要生产的最终产品的"变型"是很多的.所谓变型产品，往往是若干标准模块的不同组合.例如，以汽车生产为例，传统的汽车生产是一种的大批量备货生产类型，但在今天，一个汽车装配厂每天所生产的汽车可以说几乎没有两量是一样的，因为顾客对汽车的车身颜色，驱动系统，方向盘，座椅，音响，空调系统等不同部件可以自由选择，最终产品的装配只能根据顾客的需求来决定，车的基本型号也是由若干不同部件组合而成的.例如，一个汽车厂生产的汽车，顾客可选择的部件包括：3中发动机（大小），4中传动系统，2中驱动系统，3中方向盘，3种轮胎尺寸，3种车体，2种平衡方式，4种内装修方式，2种制动系统.基于顾客的这些不同选择，可装配出的汽车种类有3*4*2…=10368种，但主要部件和组件只有3+4+2+…=26种，即使再加上对于每辆车来说都是相同的那些部件，部件种类的总数也仍比最终产品种类的总数要少得多.因此，对于这类产品，一方面，对最终产品的需求是非常多样化和不稳定的，很难预测，因此保持最终产品的库存是一种很不经济的做法.而另一方面，由于构成最终产品的组合部件的种类较少，因此预测这些主要部件的需求要容易得多，也精确得多.所以，在这种情况下，通常只是持有主要部件和组件的库存，当最终产品的订货到达以后，才开始按订单生产.这种生产类型被称为"组装生产"（a
（assemble-to-order）.这样，在这种生产类型中，若以要出厂的最终产品编制mps，由于最终产品的种类很多，该计划将大大复杂化，而且由于难以预测需求，计划的可靠性也难以保证.因此，在这种情况下，主生产计划（mps）是以主要部件和组件为对象来制定的.例如，在上述汽车厂的例子中，只以26种主要部件为对象制定mps.当订单来了以后，只需将这些部件作适当组合，就可在很短的时间内提供顾客所需的特定产品.还有很多采取"订货生产"类型（make-to-order）的企业，如特殊医疗器械，模具等生产企业，当最终产品和主要的部件，组件都是顾客订货的特殊产品时，这些最终产品和主要部件，组件的种类比它们所需的主要原材料和基本零件的数量可能要多得多.因此，类似于组装生产，在这种情况下，主生产计划（mps）也可能是以主要原材料和基本零件为对象来制定的.
第二篇：
为什么要制定主生产计划。问题。
为什么要制定主生产计划。
解答。主生产计划是一个重要的erp计划层次。粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述。它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。
主生产计划是生产部门的工具，因为它指出了将要生产什么。同时，主生产计划也是市场销售部门的工具，因为它指出了将要为用户生产什么。一份有效的主生产计划包含了企业为了迅速、准确地处理客户问题所需要的最重要的信息，是做好客户服务工作的最好的工具。所以，主生产计划又是联系市场销售和生产制造的桥梁，使生产活动符合不断变化的市场需求，又向销售部门提供生产和库存的信息，起着平衡供需、沟通内外的作用。
有了主生产计划这一层次，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在总量上相匹配，而不要求在每个具体时刻上均与需求相匹配。在这段时间内，即使需求发生很大变化，但只要需求总量不变，就可以保持主生产计划不变。从而，得到一份相对稳定和均衡的生产计划。由于关于产品或最终项目（独立需求项目）主生产计划是稳定和均衡的，据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定的和均衡的。
第三篇：如何制定生产计划如何制定生产计划
一，制定生产计划的原则
1.最少项目原则。用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。
2.独立具体原则。要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
3.关键项目原则。列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
4.全面代表原则。计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。
5.适当裕量原则。留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
6.适当稳定原则。在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。
二、生产计划的基本原理和基本流程
生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的生产进度计划，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。
生产计划编制过程包括：编制生产计划项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：
1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。
2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。
3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。
4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。
5、自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即关键工作中心能否中满足mps的需要，以使得生产计划在需求与能力取得平衡。
6、评估生产计划。一旦初步的生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对生产计划与能力进行平衡之后，初步的生产计划就确定了。下面的工作是对生产评估，对存在的问题提出建议，同意生产计划或者否定生产计划。
如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划；如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，力求达到平衡。调整的方法是：
改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售部门拖延订单，终止订单等。
改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产工艺提高生产率等。
7、在生产计划运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划。
第四篇：制定改制方案中的问题制定改制方案中的问题
一、要符合国家有关国企改制的政策方针
国家有关国有企业改制的主要政策依据有：
1.1993年11月14日，中共十四届三中全会《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》指出：国企改制的方向是建立“产权清晰、责任分明、政企分开、管理科学”的现代企业制度。
2.1999年9月22日，中共十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》，重申推进国企改制和发展任务的紧迫性;要推进国有企业的战略性改组;建立和完善现代企业制度，继续推进政企分开，探索国有资产管理的有效形式，大中型企业实现规范的公司制改革等。
3.2003年10月，中共十六届三中全会《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》提出，建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度。
结合上述相关政策，改制方案设计过程中，必须要体现政策要求，把握正确的改革方向。
国企改制的方向是建立现代企业制度，因此改制方案设计中就应充分考虑到改制企业的实际情况，按照现代企业模式构建改制后企业的股权架构及法人治理结构。实际操作中，很多企业没有准确领会上述政策，认为改制只是股东人数及性质的简单变化，改制后企业股权依然相对集中，最终导致改制失败或不得不进行二次改制。
建立现代产权制度的核心就是产权的流动性，但是不能片面追求所谓的“流动性”而将国有企业一卖了之。因此，改制方案中应当考虑到改制带来的种种负面影响，如应当妥善安置职工以避免影响社会的稳定。
此外，改制方案中还应当充分考虑改制后企业的发展问题。国有企业改制后，要建立现代企业制度，使企业获得长久发展，各方应对改制后的企业后续发展事宜做出安排。
二、要符合国有资产管理的相关规定
国有资产管理是国有企业改制成功与否的关键所在。涉及国有资产管理方面，国家出台过很多法律规定，国资委设立后又专门出台《企业国有产权转让管理暂行办法》对企业国有产权转让进行了详细的规定。依据国有资产管理相关规定，应当特别注意如下问题：
1.改制方案应当依据现有国有资产管理相关规定，规范操作。实际操作中，很多改制方案并没有注意到有关国有资产管理的规定，没有涉及甚至违反了有关国有资产管理的规定，致使改制方案不具有可操作性。尤其是国资委《企业国有产权转让管理暂行办法》在2004年2月1日生效后，很多企业依然沿用以往国有资产管理体制设计改制方案，改制方案自然无操作性可言。
2.改制方案设计过程中，应当明确企业国有产权转让须形成相应内部决策文件（具体包括总经理办公会议/董事会审议意见以及工会/职工代表大会的意见），否则会导致转让行为无效。
3.改制方案（包括企业国有产权转让方案），须取得有关主管部门批准。如未获得上述批准，有可能会导致转让行为无效。
4.改制方案应当涉及清产核资、资产评估等事项。资产评估经核准或者备案后，作为转让定价的参考依据。未经资产评估，不得直接确定交易价格。
5.涉及企业国有产权转让须进入产权交易所挂牌交易。如有竞买者还应进行拍卖或招投标。无竞买者时，可采用协议转让方式。实际操作中，很多改制企业考虑到时间成本并未进场公开交易，有国有资产流失之嫌。
6.如企业改制后转让方不再控股，方案还应签署企业重组方案和职工安置方案等文件。
7.应确保涉及改制企业的债权债务、职工安置等事项均能得到妥善解决，否则可能导致企业国有产权转让行为无效。
8.关于无形资产问题。转让时应充分考虑无形资产（包括品牌/商誉等）的价值。如交易价格中不能体现无形资产的价值，就会导致国有资产的流失。
9.关于付款方式问题。依据规定，受让方首期付款不得低于总价款的30%，其余款项可在受让方提供合法担保的情况下，在产权转让后一年内付清。
近期，媒体频频曝光企业改制过程中的国有资产流失问题，国有资产流失的原因之一就是未能依法公开转让，因此依据现有规定进行“阳光交易”是避免企业及责任人政策风险保证改制成功的唯一选择。
三、要符合现行《公司法》、《合同法》等法律规定
企业改制中经常会涉及改制操作中的细节问题，这些实施细节也将是未来签署改制相关协议的内容，也将涉及到不同法律主体（多为公司）之间的法律关系，因此改制方案应当符合《合同法》、《公司法》等相关法律的规定。主要应当注意以下几个问题：
1.要注意是否违反公司对外投资超过公司净资产50%的限制。企业改制经常会涉及股权转让、新设公司（mbo）等方式，因此《公司法》有关公司对外投资比例的限制必须遵守。对于某些特定公司如创业投资公司则可做例外情形处理。
2.方案涉及公司对外投资事项，应注意需要公司相应的权力部门做出决议。
3.改制方案如涉及公司股权向非股东方的第三方转让，须以其他股东的放弃其优先购买权为前提，否则前述股权转让行为将无效。
4.价款支付问题，应符合国有资产管理的规定以及《合同法》的相关规定。
5.改制方案中涉及债权债务转让问题。根据《合同法》的规定，债权的转让需通知债务人，债务的转让需征得原债权人的同意，否则将不发生转让的法律效力。
6.企业改制过程中，如涉及合并、分立等事项，相关方案设计也要考虑《公司法》、《合同法》中的相关规定。
7.改制方案中如附有相关合同文本，则应当符合《合同法》相关规定。
四、要充分考虑相关利益主体的利益保护
改制涉及国家、企业、企业职工、上下游企业等相关利益主体的利益，能否兼顾到各方利益也是影响改制成功与否的重要因素之一。国有企业改制首先要充分保障企业职工利益，这是影响社会安定的重要因素，要放到政治高度考虑。具体涉及改制方案过程中，应当注意如下问题：
1.改制方案涉及过程中，首先应对改制企业职工现有状况进行明确如职工的基本情况、社会保障情况、安置费用预算等事项，这是设计职工安置方案的前提条件。
2.对于企业改制前的遗留问题应当首先解决，即改制企业拖欠职工的工资、医疗费和挪用的职工住房公积金以及企业欠缴的社会保险费，应当以改制企业现有资产清偿。
3.劳动关系处理情况。包括。改制后的企业与职工解除劳动合同、重新签订劳动合同情况（人数及劳动合同期限、支付经济补偿金标准、总额）。
4.原企业拖欠分流安置富余职工工资、医药费等债务情况及偿还办法。
5.社会保险关系接续情况。包括。原企业为职工缴纳社会保险费情况;改制企业为职工办理社会保险情况。
由于国家对于职工利益保护只有原则性规定，具体实施时带有极强的地方政策性，这也增加了实际操作的难度。
此外，如何协调改制企业相关债权债务关系，尤其是保护债权人也是不容忽视的问题。实践中解决改制企业的债务问题有多种方法，如“债转股”、“债务转移”、“吸引投资资金还债”、“改变债务条件”等，具体方法要根据改制方式以及债权人的情况调整。
第五篇：苗圃生产计划制定的依据本资料由维绿网提供
苗圃的生产目的是为了生产具有优良株型且整齐一致的苗木，能够在苗木市场上获得较高的价格，创造较高的利润。为了实现这一目的，苗圃经营管理者就要重视苗圃生产管理中的每一步，要使苗圃的生产能够有序进行，关键是生产计划和根据生产计划采取的各项具体措施。当然，计划的制定需要对苗圃所栽植的苗木的生长发育习性及生态适应性有所了解的情况下才能更为合理。所有的苗圃生产措施按生产计划进行，并在执行的过程中，适当加以改进和补充，使生产管理更加完善。和农业生产一样，苗木的田间栽培受到多方面因素的影响，如气候因素、土壤因素、人为因素等，在指定生产计划时一定要加以考虑。在苗圃生产计划的制定过程中，还要根据苗圃的具体情况参照，制定适合苗圃自身发展的合理计划。这些记录发达国家祢之为苗圃生产计划的工具。
（1）苗圃的生产日历。苗圃的生产日历是将苗圃每天的经营措施都记录在案，如什么时间购入某种园林植物的种子，种子的数量，购买生产资料的种类及数量，某日都要进行那些农事活动，那些生产措施重要而且必须要完成的。如播种、修剪，除草防病等。
（2）各种园林植物的生产流程记录卡。园林植物的生产流程主要记录不同园林植物的生产流程。如生产种子苗从采集、种子清洗、贮藏、播种到苗期管理进行记录，每种种子的储醮泞法〔沙藏、干藏）和时间，播种到出苗的时间，当年苗木的生长量及到适宜移栽的时间；扦插苗的生产要从具体采条时间，春季杆插（老枝扦插）还是夏季扦插（嫩枝杆插、扦插床的扦插的具体措施及扦插后的管理登记的记录。大田田间苗水生产的纪录等。
苗圃苗木的库存及出入库记录。记录不同苗木种类如实树苗、扦插苗、嫁接苗等的生产量、销售量及库存量，田间不同觇格苗木的生产、销售及库存量。
（3）苗圃正在进行的试验记录。苗圃正在进行的试验记录如：加入新的苗木种类，培育新的品种，不同苗木种子的萌发率，尝试以新的栽培技术，新设备的引人等。这些试验记录直接影响到苗木的进一步生产，如种子的萌发试验，苗木的不同季节、不同基础及不同环境条件控制的扦插试验等；有些试验影响到苗圃将来的发展，如新品种的引入，苗圃的选种、育种试验，新的生产技术和方式、新设备的引进等影响到苗圃的发展方向和发展进程。
以上四项记录作为苗圃生产计划的基础材料，可以使苗圃经营管理者迅速掌握苗圃的生产信息，通过对这些信息的分析，合理调整生产计划，使苗圃适应苗木市场的发展需要。
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