薪酬体系改进方案PPT课件.ppt
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1、薪酬改进方案1.1、员工晋升通道狭窄问题。公司员工额晋升通道狭窄,员工欲加薪必须升职或调岗后薪资能有所调整。但干部岗位有限,不可能每位表现出色的员工都能够晋升到上一层级。2、薪酬的确定与调整不合理,无科学依据,造成内部工资不公平。现在所执行的薪酬标准没能按照职位评价的科学流程对每一个工作岗位进行认真的分析和评价,没有建立科学的职位评估体系,导致公司薪酬体系缺乏内部公平性。薪酬调整无标准、无依据,涨薪理由基本是岗位变化、工作量变大,岗位做出了特殊贡献,工作职责变多或别的部门同等岗位工资调整。涨薪理由提出后,没有科学的依据对其进行测评。3、薪酬水平对优秀人才的吸引力不够。对于新员工入司,薪酬的确定
2、与员工能力没有挂钩,基本定的为工资体系各岗位的最低档,造成新录用人员流失率大,关键岗位或重要岗位招不到合适的人才。4、薪酬层级设计不合理 干部类薪酬体系中,所有类别的干部共用一个薪酬层级,尤其将技术类与行政管理类干部混为一谈,没有考虑到技术干部的特殊性,同时也没有体现对公司技术研发创新能力的重视,这对企业的长期发展是非常不利的。5、考核与工资挂钩不紧密,考核结果只有在业绩类岗位如销售岗位、生产岗位、投产设计岗位得到充分应用,其他岗位只在2014年年中做了少量应用,使员工、部门领导认为考核不过是一种形式,无法达到良好的激励效果。6、自从2012年普调后,工资再无普调过,据调查,工资水平低于同行业
3、薪资水平。一、公司现有薪酬体系存在的问题2.二、薪酬体系改进解决的问题及方法3.二、薪酬体系改进解决的问题及方法4.三、薪酬体系改进流程图5.四、岗位价值评估流程各系统/部门领导总裁流程名称岗位价值评估流程组织人事部岗位价值评估小组 财务部/组织人事副总裁S定岗定编流程 岗位说明书构建岗位价值评估模型讲解岗位价值评估模型使用针对部分岗位进行试评估,检查岗位价值评估模型的效 度和信度N针对所有岗位进行岗位价值评估Y确定岗位价值评估分数、职级职等确认YN结合前一年各岗位工资、年度薪酬预算制定薪级薪等图审核YN批准NY归档归档END6.(一)岗位职责说明书编制确定岗位职责说明书模板任职资格、工作职责
4、、工作达成结果、胜任素质、工作权限、对内对外关系协调、工作环境、关键考核指标(可量化)、晋升渠道组织部门或系统编写编写依据:1、组织机构图2、业务流程3、2015年规划及经营目标流程管理部审核审核要点:1、岗位名称是否与组织机构保持一致。2、部门存在的岗位职责是否覆盖部门应涉及的所有业务流程。3、编制是否合理。4、依据的流程及制度是否符合,是否存在遗漏流程和制度的现象。人力资源部审核审核要点:1、任职资格及胜任能力是否符合岗位实际要求。2、绩效考核指标与岗位职责、组织发展目标是否一致;关键业绩指标有无漏项。3、晋升渠道是否合理。标准化、档案室存档7.岗位说明书样表(示例)8.9.10.11.(
5、二)岗位序列划分依据岗位工作特征或岗位所处的地位和作用,将公司所有岗位进行归类,即职类的划分,易于同类职位的对比分析、岗位价值结果异常情况的调整及为员工的职业发展规划提供依据。划分形式如下:职位族职类国内销售国贸销售工程技术中心售后与质量监控中心计划指挥物流中心总部职能管理经营决策类职能管理类销售管理类技术管理类生产管理类安装维保管理类营销销售业绩类技术产品设计技术方案与支持工艺技术职能专业财经审计组织人事计划管理经营核算战略发展商务法务行政事务行政后勤安装维保技工普工生产生产技工生产辅助工12.职类划分后,除用在薪酬体系的搭建上,还将应用于员工职业发展路线,故划分标准要统一,不能出现多个划分
6、标准。职类划分在员工职业发展方面的应用示意图(以校招大学生为例):校招大学生技术发展路径营销发展路径职能专业发展路径销售工程师销售经理/办事处经理分公司经理设计员工程师主任工程师一级专员二级专员组长/主管管理框内的晋升岗位与薪等薪级的岗位一致13.(三)岗位价值评估1、岗位价值评估方法14.2、职位评估法 考虑到公司岗位类型多,为准确确定各岗位价值,同时易于向员工解释,能让员工更容易接受岗位价值评估的结果,本方案中采用因素计分法。第一种是基于责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素的因素计分法。但此岗位价值评价方法中的评价因素不能概括所有岗位,例如责任因素中的风险控制因素、直接成本/
7、费用控制的责任因素、质量责任因素、产量责任因素、安全责任因素偏向特定的岗位如生产类岗位、技术研发类岗位,这些岗位在用以上因素评价时很容易得出高分,而大多数职能类岗位用这些因素评价时很容易得出低分,有可能导致不同岗位原本岗位价值相差不大,最终因用此评估方法带来很大的差别。第二种方法采用四因素打分制评估方法,这四个因素分别是影响、沟通、创新、知识,包含不同职位要求的最决定性因素,适用于所有职位评估。四个因素又分成十个维度,每个维度又有不同程度和比重之分,评估过程简单,只需为每一维度选择适当的程度,决定该程度相应的分数,然后把所有分数加起来即可。这种评估方法要求对评估人对所评估的岗位有全面而深度的了
8、解。相比第一种评估方法,第二种在因素的选择上考虑到:(1)因素的取向能够反映出企业的经营价值导向;(2)在一定程度上适用于所有岗位;(3)能够反映出岗位价值的本质;(4)因素之间有联系但是保持独立。它可在组织中科学地决定职位的相对价值等级,使不同领域、职能的岗位,如营销、财务领域内的岗位,可以在一把尺度上进行比较。在选取岗位价值评估要素时充分考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程,故评估过程相对科学,且容易让人接受。15.3、两种评估方案得出的结果通过上述两张表的结果对比,可看出通过国际职位评估方法评估的岗位价值结果更贴合岗位实际一些。16.4、岗位价值评估步骤(1)成立评估小组。评估小组至少包
9、含一个业务部门、两个支持部门,结合我公司的组织架构,建议我公司在成立评估小组时,包含如下部门:财务部、人事部、企业管理部、信息部、销售系统、计划物流指挥控制中心、工程技术中心。评估成员由各个部门自定,选取的评估成员必须对所在部门各岗位职责掌握透彻,对公司所有岗位有了解。(2)对评估小组进行岗位价值评估工具的培训,使其了解评估工具中每个评估要素的含义及操作注意事项。(3)清岗、列出岗位名称目录,选取标杆岗位。标杆岗位的选取注意以下几点:l标杆岗位典型,有代表性。l公司领导对标杆岗位具备的最优能力应该达到什么程度。(4)评估小组采用四因素评估法先对标杆岗位进行试打分。(5)对标杆岗位试打分结果趋于
10、一致后,对非标杆岗位进行打分,并与标杆岗位对比,看有无异常情况。(6)对岗位价值分数进行汇总分析,将分数差别大的岗位反馈给评估小组,进行修正。(7)将岗位价值分数转换成职位等级总分幅度职级总分幅度职级总分幅度职级26504042645056826850725175414514755785187573761004247650058876900741011254350152559901925751261504452655060926950761511754555157561951975771762004657660062976100078201225476016256310011025792262
11、50486266506410261050802512754965167565105110758127630050676700661076110082301325517017256711011125833263505272675068112611508435137553751775691151117585376400547768007011761200864014255580182571120112258717.职层职等划分1、根据公司的战略导向及岗位性质,将职层分为核心层、骨干层、基层三个层次。2、根据岗位价值评估分数,划分职等。注意事项:(1)为减少职等数量,可将岗位价值评估结果相近的岗位列
12、入同一职等。(2)在制定最低等级和最高等级的分数时,需要考虑人工成本的支付限度。降低最低等级的分数和最高等级分数,会增大人工成本的总额;提高最低等级的分数降低和最高等级分数提高,会减少人工成本总额。因为,最高等级分数幅度降低,会使进入最高工资等级的人数增加,致使人工成本总额提高;相反提高低等级的分数幅度,会使进入最低工资等级的人数增加,从而降低人工成本总额。不同规模企业对应的职位等级数(根据调查数据得到)18.五、薪酬体系模式的确定(一)不同薪酬体系模式的对比类别定义优点缺点岗位薪酬体系以岗位价值作为薪酬依据的薪酬管理模式,其建立的基础是企业岗位价值评估,对岗位进行详细的说明和评价。首先,岗位
13、薪酬模式以岗位价值为确定薪酬的依据,岗位价值越高,薪酬相应地越高,可实现薪酬的内部公平性;其次,薪酬的等级划分清晰,不同价值的岗位对应不同的薪酬,员工岗位发生变化,薪酬会变化,这有利于调动员工的积极性。影响员工的积极性;岗位薪酬模式的灵活性不够,其重视内部公平性的特点会使得企业的薪酬在市场上失去公平性,也就是不具备较好的外部公平性。技能薪酬体系以员工技能为基础的薪酬模式。根据员工所掌握的技能、能力、知识来确定。一般比较适合技术人员和操作人员居多的制造单位。强调岗位所需的技能,而不是岗位的价值。在该薪酬模式下,工作分析和岗位说明倾向于技能确认,并确立技能等级。首先,技能的重视对技术类员工有极大的
14、激励性,利于培养技术员工的忠诚度,也有益于促进企业各类技术的开发和创新;其次,该体系有利于促进企业员工不断提升个人能力,进而提高企业的整体实力;再次,员工技能的不断提升,对员工个人来说也非常有益,可以持续提高其个人的竞争力。首先,单一地强调员工技能具有很强的片面性,往往导致企业忽视自身的发展目标,而最终影响企业正常的发展方向;其次,企业管理成本增加;再次,技能薪酬体系对于不同职族的员工来说,会带来公平感的不均衡,最终导致薪酬体系激励性不够;最后,高技能的员工有时并不能带来高的产出,而且这类员工的激励也是问题之一。绩效薪酬体系将绩效作为薪酬分配基础,强调工作结果的薪酬体系。该模式下,员工可以充分
15、发挥自己的个人能力,最大程度地获取最高的绩效和薪酬。但不适合技术类员工。首先,将绩效与薪酬联系在一起,提高薪酬体系的激励性;其次,该模式下,员工通常围绕明确的绩效目标来工作,而且绩效目标是可以层层分解的,这有利于支撑企业的发展战略;最后,绩效薪酬体系在企业整体绩效不好的时候可以给企业适当地降低人力资本。首先,过多地强调员工的个人绩效,有时会造成企业员工之间缺乏团队意识,降低企业的整体凝聚力;其次,绩效薪酬是建立在客观准确的绩效薪酬考核体系之下的,要求有健全的绩效考核体系,第三,绩效薪酬体系重视物质报酬,长期实施绩效薪酬体系会给企业员工造成不良的引导,促使员工缺乏对企业的责任感。宽带薪酬体系将薪
16、酬管理扁平化,减少薪酬等级。本质为通过对多个薪酬等级及薪酬变动范围的重新组合,得到相对少数的薪酬等级和较宽的薪酬浮动范围。宽带薪酬体系是一种与组织扁平化、能力导向管理战略相匹配的薪酬管理方式,其不仅可以和岗位薪酬体系结合,还可以和技能薪酬体系以及绩效薪酬体系进行结合,有强大的适用性正是其应用广泛的真实原因。第一,有利于提高企业效率,创造参与型和学习型的企业文化,同时对于企业应对外部行业竞争也有积极的意义;第二,在宽带薪酬体系中,上级员工的薪酬并不一定高于下级员工的薪酬,薪酬的变化具有很强的灵活性,充分地提高员工的激励性;第三,宽带薪酬有利于提高员工的个人能力。在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪
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