IBM-流程设计与优化方法培训PPT课件.pptx

此报告仅供公司/客户内部使用。未经蓝凌的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。流程流程设计与与优化化2目录流程及流程管理流程设计流程优化流程实施推动3什么是流程？吃早餐吃早餐上班上班工作工作（午餐）（午餐）下班下班吃晚吃晚饭睡睡觉休休闲起床起床流程名称：一天的生活流程名称：一天的生活4流程的分级吃晚吃晚饭起床起床吃早餐吃早餐上班上班工作工作（午餐）（午餐）下班下班睡睡觉休休闲0 0级流程流程看菜看菜单点菜点菜做菜做菜上菜上菜吃菜吃菜买单下下单1 1级流程流程洗菜洗菜切菜切菜炒菜炒菜盛菜盛菜2 2级流程流程5流程的触发-时间触发与事件触发时间触触发，如年度，如年度计划，划，定期考核等流程定期考核等流程事件触事件触发，可以是上一活，可以是上一活动的完成，或者其他流程的完成，或者其他流程输入入6流程的角色看菜看菜单点菜点菜做菜做菜上菜上菜吃菜吃菜买单下下单厨厨师服服务员顾客客流程活动的关联-输入与输出下下单做菜做菜点菜点菜单菜菜上菜上菜输入入（子）流程（子）流程输出出（子）流程（子）流程（子）流程（子）流程8流程的表达-泳道图看菜看菜单点菜点菜上菜上菜吃菜吃菜买单下下单做菜做菜泳道泳道角色角色活活动9流程是为客户创造价值的活动进程（）（）（）（）（）价价值我满意是因为流程为我创造了（）客客户 输入入 输出出 活活动 相互关系相互关系 什么是流程？（Process）（Hammer）流程就是一组共同给客户创造的价值的项目关联的活动进程。流程5要素：SIPOC流程形态：工作流；业务及管理流程：如客户投诉处理 市场推广策划活动1活动2活动3输入输出客户输出方10流程是企业的工作规范将例行的工作规范化，达成对业务规则的共识，降低沟通协调的难度依靠个人（依靠个人（责任心、任心、经验）-依靠制度和体系依靠制度和体系例外事件例外事件处理理-例行化管理例行化管理11流程构成企业的业务模式组织组织结构目标激励文化战略略流程业务流程管理流程资源人力资金设施信息产品品服服务谁是我是我们的客的客户？我？我们满足客足客户怎怎样的需求及期望？的需求及期望？根据企业战略安排寻找能最好满足客户需求及期望的业务方式，从而构成企业的业务模式我我们以什么以什么样的的业务方方式去式去满足客足客户的需求及的需求及期望期望12领导层对流程管理的认识通过流程管理固化公司内部运作机制和经验，减少对员工个体的依赖性，提高对人员流动的抗风险能力通过流程管理提高内部协同运作的效率和整体战斗力通过对各层级流程规划和描述，再针对具体管理问题，统一大家的思维，提升决策的有效性13流程管理工作的出发点正视流程，对如何更好地运作（规划、设计、优化、实施推动）流程进行研究认识到彼此割裂的部门/职能目标在满足客户需求、为客户创造价值方面的局限性，需要通过流程建设打通企业的价值链14流程管理工作包含的内容PAIN对策不清楚需要建立哪些流程、不清楚流程的层次关系。不清楚所建立的流程体系如何随业务而调整不清楚新建或重新设计一条流程需要经过哪些阶段，不清楚流程如何设计以满足客户的要求流程效率低、流程运作不规范，如何解决？不清楚流程优化工作如何组织和开展不清楚设计及优化好的流程如何描述最为规范、流程图如何绘制不清楚设计好或优化完成的流程如何实施推行，不清楚流程如何得到持续的监控与优化流程管理体系机制流程规划流程设计流程优化流程实施推动流程描述15目录流程及流程管理流程设计流程优化流程实施推动16流程（重）设计需求产生的原因业务模式和规则的改变公司战略改变客户需求及期望变化管理体系、最佳实践的引入软件包实施业务管理规范化当前运作方式进行规范固化过程中的经验教训17流程重设计的几种情况销售&客服流程：（）新增或变更研发流程：（）新增或变更内部服务流程：（）新增或变更 客客户类型或型或销售渠道售渠道 产品品线、产品品类型型 服服务对象、方式象、方式 18流程设计过程 1 1 流程目流程目标确定确定 6 6 流程流程实施施 推行推行 3 3 流程主体流程主体 设计 5 5 流程流程 配套配套设计 2 2 流程流程SIPOCSIPOC 确定确定 4 4 流程描述流程描述 及及规范范19流程目标的确定始于对客户及其需求的识别谁是流程的客户？客户需要的产品和服务是什么？20流程的客户接受流程输出之产品或服务的个人和组织公司外部的，对流程输出的产品和服务付费的客户公司内部的，对流程输出的产品和服务一般不直接付费的客户21企业两类流程不同的客户定位管理支撑管理支撑类流程流程HR、财务、行政、行政业务类流程流程市市场、研、研发、运、运营（）（）外部外部顾客或客或业务部部门内部各部内部各部门和管理和管理层获取市取市场信息信息输出企出企业产品品提供客提供客户服服务取得取得业务收入收入提供提供对内服内服务提供提供对外信息外信息内部管控内部管控22思考：流程的客户及其提供的产品和服务 谁是这些流程的客户，流程提供怎样的产品和服务？项目定位策划流程材料采购需求计划流程客户投诉处理流程23客户对产品和服务的要求费 用用 为取得产品和服务所支付的价格和费用 时 间 产品和服务的交付时间、等待时间质量量 所提供产品和服务的功能、实效、可用性，有无缺陷、返工或残缺，是否方便、稳定地取得 进一步地，需要从以下几个方面思考客户对产品和服务的要求：风 险 产品和服务交付过程中是否存在不利的因素和影响24饭店服务流程的客户及其对服务的要求质 量量 饭菜美味可口、菜美味可口、环境舒适、接待境舒适、接待热情、服情、服务周到等周到等费 用用 实惠的价格惠的价格 时 间 上菜及上菜及时、等待、等待时间短短 流程的客户：食客（外部客户）25流程目标的确定：将客户要求转化为关键业务目标顾客下客下单后后5 5分分钟内上第一道菜内上第一道菜坐了半天也没人理坐了半天也没人理菜菜单又又错了了没有的菜也不早没有的菜也不早说等上菜等上菜时间太太长CBOVOCCCR及及时上菜上菜VOC:Voice Of Customer客客户之声之声CCR:Critical Customer Requirement关关键客客户需求需求CBO:Critical Business Objector关关键业务目目标26流程设计过程 1 1 流程目流程目标确定确定 6 6 流程流程实施施 推行推行 3 3 流程主体流程主体 设计 5 5 流程流程 配套配套设计 2 2 流程流程SIPOCSIPOC 确定确定 4 4 流程描述流程描述 及及规范范27流程SIPOC资源源产品品服服务流程流程CustomerSupplierInputOutputHigh LevelProcess谁提供提供输入入 工具工具 信息信息 资资源源服服务产品品 内部内部 外部外部 28high level process确定流程的边界（起点、终点）确定流程中主要的活动过程或阶段 流程中主要的活动过程或阶段，以实现对流程业务的整体性把握，避免一开始就陷入具体活动安排及职责界定这样的细节29饭店服务流程SIPOC资源源产品品服服务饭店服店服务流程流程CustomerSupplierInputOutputHigh LevelProcess食客食客经理理 点菜点菜单 饭菜原料菜原料饭菜菜服服务 食客食客30饭店服务流程high level process饭店服务流程接待接待 点菜点菜 传单 炒菜炒菜 传菜菜 结账 就餐就餐 调查 31流程主要活动过程或阶段的确定是流程服务于客户的基本过程体现了公司的业务策略及模式流程的主要活动过程或阶段如何确定？32流程边界的确定流程期望满足的客户需求及流程所覆盖的业务范围对本流程及其上下游流程的安排规划哪些方面的因素会对流程边界（起点、终点）的确定产生影响？33思考：招聘流程的边界确定招聘需求招聘需求提出提出 简历筛选 面面试 offeroffer发出出及沟通及沟通 入入职手手续 办理理 试用用 招聘流程结束了么？转正正评估及估及 手手续办理理 offeroffer接受接受哪个步骤是终点？34流程设计过程 1 1 流程目流程目标确定确定 6 6 流程流程实施施 推行推行 3 3 流程主体流程主体 设计 5 5 流程流程 配套配套设计 2 2 流程流程SIPOCSIPOC 确定确定 4 4 流程描述流程描述 及及规范范35流程主体设计-跨职能流程设计 阶 段段角角 色色 阶 段段N NY Y对应角色在角色在对应阶段所完成的活段所完成的活动每个流程都是由不同的每个流程都是由不同的阶段段组成，成，阶段可段可对应到到high level processhigh level process中中流程的参与角色流程的参与角色明确流程的阶段、参与角色及其对应活动活活动之之间的的时间顺序和序和逻辑关系关系36流程的参与角色参与角色可以是外部的顾客、供应商、合作单位等参与角色尽量明确到岗位，不建议是部门，更不能是个人炒菜炒菜陈师傅傅厨厨师食客食客厨房厨房问：同一：同一岗位在一个流程中可以承担不同的角位在一个流程中可以承担不同的角色么，在不同流程中呢？色么，在不同流程中呢？37饭店服务流程的参与角色及其职责楼面服楼面服务员传菜服菜服务员厨房砧板厨房砧板厨厨师厨房小工厨房小工炒菜炒菜经理理总体管理，体管理，监视厨房厨房处理速度及理速度及饭菜菜质量量部部长巡台及巡台及处理投理投诉、下、下单领班班巡台及巡台及处理投理投诉、下、下单、接待、接待、传菜菜楼面楼面传菜部菜部厨房厨房管理管理部部门角色角色业务职责接待、下接待、下单、传菜菜传单、传菜菜配菜、分菜配菜、分菜炒菜炒菜传出出38流程中的活动是参与角色在流程中所承担的完整的价值活动，而不是一些活动动作的分解活动之间有时间顺序：串行（先后发生）、并行（同时进行）活动之间有逻辑关系：“OR”、“AND”、“XOR”炒菜炒菜放佐料放佐料39饭店服务流程的活动安排楼面服楼面服务员传菜服菜服务员厨房砧板厨房砧板厨厨师厨房小工厨房小工接待接待 点菜点菜 传单 炒菜炒菜 传菜菜 带位位上茶上茶下下单上例上例汤传单配菜配菜分菜分菜炒菜炒菜传出出传菜菜传菜菜经理理监视厨房厨房处理速度及理速度及饭菜菜质量量部部长下下单下下单巡台及巡台及处理投理投诉领班班帮忙倒茶帮忙倒茶下下单帮忙帮忙传菜菜巡台及巡台及处理投理投诉40与客户的接触点流程中与客户的接触点必须明确，同时尽量减少与客户的多点接触41流程的关键活动：KSF和KCP对流程的关键成功因素KSF和关键控制点KCP需要重点考虑和设计：KSF对流程运作成功起关键作用的设计、生产活动（采用什么方式可以更好完成？）KCP对流程运作过程中的风险控制起关键作用的评审、检查点费用审批流程有哪些关键控制点？由谁来控制？费用是否真的发生、报销理由是否真实员工主管费用是否超出预算员工主管、更高层领导报销单据填写是否合规财务42增值活动与非增值活动增值（VA）：为客户所需的产品和服务提供了直接价值的活动（如果他们知道这类工作，愿意为它付钱）为服务和产品增添了令人期待的新功能和特征使得产品和服务更具竞争优势（价格降低、交付更快、缺陷更少）非增值（NVA）：在客户看来是不增值的工作，他们不愿为之付钱如返工、延迟、等待、停工、差错业务非增值（BNVA）：客户不愿意付钱的活动，但是由于一些原因，这些活动又是必要的如因运输能力不够导致的存储为消除法律风险所做的审批43如何设计减少流程中的非增值活动（一）变行政驱动为事件或时间驱动，减少延迟和等待客户经理IT托管部经理派任务单动力保障经理动力保障工程师安排工作派任务单执行任务单派任务单任务单IT托管工程师执行任务单任务单目前目前处理模式理模式交付负责人IT托管工程师下发工作任务单动力保障工程师网络工程师执行工作任务单执行工作任务单执行工作任务单I工作任务单拟制项目进度计划未来未来处理模式理模式44如何设计减少流程中的非增值活动（二）通过充分授权、审批规则透明化、并行审批或会签、改审批为知会或批注等方式，减少或加快流程中的审批活动45审批方式区别应用并行审批：几个审批者针对不同的方面同时进行审批，他们审批的内容不同，但提交他们进行审批是同时的会签：几个审批者针对一个方面进行审批，他们审批的内容相同，提交他们审批也是同时的，采用一票通过或一票否决等方式决定是否通过知会：以邮件方式等方式将审批结果通知到需要知会的人员批注：可以在流程中提出一些意见和想法，但不影响流程的流向46活动的并行设计不影响过程必要的逻辑顺序和规律充分细分活动，找出活动之间的逻辑关系将可以并行交叉的部分尽量并行交叉进行公司领导研发部市场部提出开发建议审批组织产品开发准备销售策略和资料公司领导研发部市场部提出开发建议审批产品定位确定准备销售策略和资料产品设计产品制造47流程设计过程 1 1 流程目流程目标确定确定 6 6 流程流程实施施 推行推行 3 3 流程主体流程主体 设计 5 5 流程流程 配套配套设计 2 2 流程流程SIPOCSIPOC 确定确定 4 4 流程描述流程描述 及及规范范48结构化的流程文档49流程图符号体系*部部门*岗位位N Nandor联接流程接流程参与流程的部参与流程的部门和和岗位位流程的流程的阶段段事件事件/状状态，流程开始，流程开始可可选择的活的活动，三位数，三位数顺序表示活序表示活动序号序号连接活接活动之之间的流的流转线连接活接活动与信息之与信息之间的数据的数据线表表单/文档文档/报表等信息表等信息对某一内容的批注某一内容的批注决策决策/判断判断判断：是判断：是判断：否判断：否与：两个或多个都一定与：两个或多个都一定发生生关关键控制点控制点流程流程结束束联接流程接流程流程中必流程中必须执行的活行的活动，三位数三位数顺序表示活序表示活动序号序号xor异或：一个或另一个，但异或：一个或另一个，但不是全部不是全部发生生001001001001循循环表示方法表示方法2 2001001Y YR循循环表示方法表示方法1_1_纵向、横向向、横向R或：一个或另一个，或者或：一个或另一个，或者两者都可能两者都可能发生生50活动的返回或循环51流程图实例52流程设计过程 1 1 流程目流程目标确定确定 6 6 流程流程实施施 推行推行 3 3 流程主体流程主体 设计 5 5 流程流程 配套配套设计 2 2 流程流程SIPOCSIPOC 确定确定 4 4 流程描述流程描述 及及规范范53流程配套设计IT系统设计与建设思考流程是否应该引入电子流来支撑其运作思考流程与IT系统如何配合进行设计，如何利用IT对流程进行改进和优化54何时引入电子流？从涉及到的人员、流程执行时的工作量等方面来看，流程必须以电子流方式运行（例：绩效考核电子流）能够线下的流程经过一段时间的稳定运行，考虑以电子流方式加快流程运行的效率，同时方便提取数据进行分析（例：公文发布电子流）华为的流程建的流程建设经验：先僵化，再固化，后：先僵化，再固化，后优化化55流程与IT系统的配合设计IT设计不应简单地复制线下流程，需结合考虑如何利用IT对流程进行进一步的优化供供应商商采采购部部仓库应付付账款款部部门采采购部部供供应商商仓库应付付账款款门56流程设计的关键成功因素以客户导向确定工作目标从业务整体而非从部门、岗位职责出发考虑问题深入细节的了解与沟通通过图表、数据等方式将管理可视化57流程设计过程中通常采用的方法标杆借鉴业务访谈Workshop讨论58目录流程和流程管理流程设计流程流程优化化流程实施推动59待优化流程的来源客户服务调查的结果市场部门收集的问题内外部客户的投诉绩效目标的要求员工的优化建议管理层的决策60绩效低下的问题流程对公司/部门绩效目标影响大优化准备度的考虑 优化流程的选取重要性重要性流流程程绩效效首首选改善改善流程流程继续发扬保持保持暂不不考考虑61流程优化的步骤确定确定目目标组建建团队 流程流程 分析分析 优化化 流程流程 实施施选择流程控制 了解了解 流程流程 现状状阶段可重叠，可以有回路62确定流程优化目标的考虑因素客客户研究研究/调查客客户的需求的需求管理管理层的期望的期望项目目目目标当前的当前的问题与管理与管理层的沟通的沟通流程参与者的反流程参与者的反馈63流程优化的目标确定64流程优化的目标确定pSpecificpMeasurablepAttainablepRelevantpTime-based 哪些是SMART目标？在XX年底，建立完善的人才发展体系和流程在三个月内建立客户服务中心，将客户的投诉数量减少30%改善项目管理流程，到今年底将项目按期完成率提高到90%65项目发起人 项目经理PMO规划：业务领域主管域主管目目标确定、确定、资源支持源支持进度度监控、控、结果果评审对改改进结果果负责项目目计划与控制，保划与控制，保证项目目进度度促促进团队合作、内外部沟通合作、内外部沟通协调流程参与流程参与岗位代表位代表内外部流程内外部流程顾问按按职责和和项目目计划划完成工作完成工作将将项目目进展向本部展向本部门相关人沟通相关人沟通采采购中心：中心：财务部部:运运营支持系支持系统:流程优化项目团队的组建举例：采购流程优化项目66流程优化项目宪章我我们为们为什么要做？什么要做？与哪些公司与哪些公司/部部门目目标相关相关?(业务背景和优化目的)Business CaseGoal StatementProject scope我我们们的改善目的和目的改善目的和目标标是什么是什么?(成功的基准)如何如何分步开展工作分步开展工作?何何时开始与开始与结束束?(任务)需要哪些成需要哪些成员员?他他们们的的责责任范任范围围是是?(谁负责什么？)Project planTeam members以哪些以哪些ProcessProcess为对为对象象?流程的起点和流程的起点和终点点?(界限)67流程调研 收集资料，了解总体情况 总结调研资料修正流程图/了解流程现状初步绘制流程图 流程访谈与问卷调查68了解流程现状CIOManager A Manager BManager C Manager DPC/外围设备Help Desk应用系统组网络组QualityOA系统数据中心服务管理需求分配用户确认方案实施初步分析用户确认收到需求69流程调研需求分配用户确认方案实施初步分析用户确认收到需求流程穿越测试（process walkthrough）角色角色2角色角色3角色角色4角色角色5角色角色1流程观察70流程访谈p信息的信息的类别用户目前的使用环境?过去所遇到过的问题?期望的状况是怎么样的?改进的建议p访谈中的技巧中的技巧提问尽可能短开放式问题从简单问题、事实性的问题入手适当的追问，要求对方举例简洁复述访谈人的发言71问卷调查收集客户的意见以确定问题，了解客户的期望。设计调查问卷抽样统计分析总结结论问卷设计的方法 否决法或真伪法 顺序排列法 多种选择法程度深浅法72案例：当当网的当当网的服务调查1.您您对当当网的当当网的页面面访问速度感到速度感到_2.您您对当当网当当网图书搜索工具的便捷性感到搜索工具的便捷性感到_3.您您对当当网的当当网的图书信息描述感到信息描述感到_4.您您对当当网的当当网的图书种种类和数量感到和数量感到_5.您您对当当网的当当网的图书质量感到量感到_6.您您对当当网的付款方式的安全性和便利性感到当当网的付款方式的安全性和便利性感到_7.您您对当当网的运当当网的运费制度感到制度感到_8.您您对当当网配送的及当当网配送的及时性感到性感到_9.您您对送达送达时的商品完好情况感到的商品完好情况感到_10.您您对当当网的新当当网的新书推出速度感到推出速度感到_11.您您对当当网客服人当当网客服人员处理提理提问/退退换货等的响等的响应时间感到感到_12.您您认为在网上在网上购书过程中最重要的程中最重要的3个因素是什么？依次排列？个因素是什么？依次排列？_7374p问题p 影响满意度的因素p顾客满意度p 流程的输入和过程中的影响因素p 问题的根源流程分析的思路p流程的输出供供应商商流程流程输入入业务流程流程流程流程输出出关关键客客户要求要求75流程分析方法资源源成本成本过高高,投入投入/产出比低出比低成本分析成本分析标杆杆分分析析过程程周期周期时间过长流程流程时间分析分析输出出与目与目标偏差偏差较大大,不不稳定定,出出错率高率高FMEAFMEA因果距因果距阵鱼骨骨图输出出输入入资源源问题方法76订单流程时间分析77鱼骨图发发票票付款拖延付款拖延电脑系系统内部内部邮邮寄系寄系统统文件文件财务规财务规定定员工工Downtime系统负载太重供应商服务差人手分类每日一次收单漏递/错递的邮件机构调整审批文件不全人工归档凭证查找困难等待定单系统无法查询集中的付款授权工作效率低人手紧张限制加班士气低没有招聘预算业务优先级低严格的审计78鱼骨图-展开过程123456确定要研究的确定要研究的问题将将问题置于右置于右边的的鱼头中中并画出并画出“骨干骨干”在在图中增加主要的原因种中增加主要的原因种类在在图中增加二中增加二级原因原因如果需要的如果需要的话增加更多的增加更多的二二级原因原因回回顾最后的最后的图表表79FMEA失效模式分析你你不不期期望望出出現現的的情情况况对客客户 输出出的的影影响响对原原因因客客观具具体体的的描描述述Potential Failure Mode&Effects Analysis问题的的负面面影影响响有有多多大大问题的的发生生频率率是是多多大大发现问题的的难度度有有多多大大80举例：例：IT服服务台台报障障处理流程理流程用用户报故障故障用户运维工程师IT服务台记录call logcall log判断判断优先先级是否有是否有标准准procedureprocedure执行行procedureprocedure问题是否解决是否解决联系跟系跟进人人跟跟进人人处理理关关闭call logcall logNYNY81举例：例：FMEA分析分析过程步程步骤可能的可能的失失败模式模式潜在失潜在失败的影响的影响可能的失可能的失败原因原因频率率严重重程程度度可可发现度度风险等等级记录故障记录不清晰，漏信息support无法及时有效跟进与用户的沟通不足74256判断优先等级，决定处理时限不能根据问题的紧急程度，及时分配人手用户不满意support资源没有合理使用制定SLA时没有和用户沟通好886384联系运维人员长时间没响应用户等待通讯工具故障运维人员工作态度1717执行procedure技术文档不清晰不完整不能解决问题，出现新的问题技术文档的更新管理没有清晰标准47256运维人员处理缺乏标准的处理步骤处理时间不可控技术人员技术水平差对常见故障缺乏分析和经验积累683144故障处理监控对处理过程没有监控故障 处理超时没有合适的实时和长期监控工具57517582严重性重性10超出SLA，影响重要生产系统9超出SLA，影响个别生产系统8超出SLA，影响个别功能、用户7超出SLA机会很高6超出SLA机会一般5超出SLA机会低4轻微影响解决时间3带来小麻烦，用户可以自行解决2对用户影响不明显1用户察觉不到发生生频率率10每个故障发生一次9每5个故障发生一次8每10个故障发生一次7每15个故障发生一次6每20个故障发生一次5每25个故障发生一次4每30个故障发生一次3每35个故障发生一次2每40个故障发生一次1每45个故障发生一次发现的的难易程度易程度10无法发现9非常罕见8罕见，难以发现7非常低6低5中等4中等偏高3高2非常高1几乎可以肯定举例：例：FMEA分析分析83标杆分析杆分析n n标标竿管理是一竿管理是一项项有系有系统统、持、持续续性的性的评评估估过过程，透程，透过过不不断地将断地将组织组织流程与全球企流程与全球企业领导业领导者相比者相比较较，以，以获获得得协协助助改善改善营营运运绩绩效的信息。效的信息。-美国生美国生产产力与力与质质量中心量中心以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以見興替；以人為鏡，可以知得失。-唐太宗84标杆分析CompanyProcess American Express应收收帐款流程款流程 AT&T研研发流程流程 Dow Chemical供供应商商认证流程流程 Florida Power&Light品品质方案方案 Ford Motor，Cummins Engine工厂布置工厂布置 Hewlett-Packard研研发流程；工程作流程；工程作业 L.L.Bean物料管理；配送作物料管理；配送作业 各流程各流程领域最佳域最佳实践践-世界世界级同行同行业最佳最佳实践践-世界世界级公司内部公司内部 最佳最佳实践践竞争争对手的手的优秀秀领域域Xerox Benchmarking的对象 851.确定要进行标杆分析的具体项目；2.选择目标。通常，竞争对手和行业领先企业是标杆分析的首选对象；3.收集分析数据，包括本企业的情况和标杆对象。4.确定行动计划。确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施5.实施计划并跟踪结果。标杆分析86流程流程优化消除流程中非增化消除流程中非增值性因素（一）性因素（一）串行活动改成并行去除不必要的活动，减少流程步骤合并内部的界面（环节）调整各环节的地理位置，或导入IT应用压缩各环节的时间，规定时间期限消除和压缩等待及传递时间87根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性取消重复审批点将不同环节的串行审批改为并行审批根据控制对象金额或风险的大小，进行分层审批采用窗口式服务或集中式评审流程流程优化消除流程中非增化消除流程中非增值性因素（二）性因素（二）优化检查、评审点88提高流程中决策点的透明度定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板建立经验教训共享知识库规范对流程执行人员的培训流程流程优化消除流程中非增化消除流程中非增值性因素（三）性因素（三）减少流程的返工89尽量优化接口，避免太多不同的人直接与客户接触简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量整合客户接触点，将需要客户参与的流程尽量整合在一起流程流程优化消除流程中非增化消除流程中非增值性因素（四）性因素（四）优化与客户的接触点90流程流程优化的原化的原则过 度 控 制 重 叠 环 节 等 待 时 间 反 复 检 验部 门 协 调表 格 程 序 沟 通 渠 道职 责 部 门 客 户 供 应 商控制点简单重复任务数据采集数据传递数据分析清除清除 简化化 整合整合自自动化化建立建立91动机勇于突破现状知识对业务内容和顾客要求的理解实战经验的积累流程优化的方法和工具创造性和创新性跳出现有的框框横向思维系统的思考（创新/技术/可行性/人）流程优化成功的因素92目录流程和流程管理流程设计流程优化流程流程实施推施推动93流程优化-管理机制 VS.临时项目项目p有起始和终止时间p特定的目标p短期见效，局部的改善p可以提高流程专业能力管理机制p持续性的关注流程，改善之间相互关联p重点提升管理人员优化流程的意识和能力p有专门的机构或岗位推动流程建设94流程运作实施路线图试运行正式正式发布布运行运行流程推广运行监控方案调整方案失败衡量衡量并并验证结果果流程设计流程优化流程流程体系体系规划划95流程持续优化的路线图阶梯上升梯上升 PDCAPDCAPlanPlanDoDoCheckCheckActionAction规划流程框架划流程框架落落实流程流程责任人任人设计流程内容流程内容设计模板模板设定定KPIKPI流程运行流程运行培培训问题跟踪跟踪例外管理例外管理流程指流程指标监控控流程体系流程体系审核核流程流程专项审计流程改善提案流程改善提案流程改善活流程改善活动流程成果流程成果发表表表彰激励表彰激励96流程管理的组织保障 流程文化促成 关键流程成果评审及激励公司高公司高层 主管领域的流程体系规划与建设 倡导相关领域流程优化部部门负责人人 流程管理机制建立 公司流程体系规划 流程持续优化推动流程管理部流程管理部门自始至终对流程的建立及运行负责流程流程责任人任人某集团公司流程管理组织97流程管理制度保障9899能能够采用相似的采用相似的应用，复制再用，复制再现以前以前项目上的成功目上的成功经验流程能力提升的台阶管理活管理活动与与业务活活动的流程，已的流程，已实现了文档化、了文档化、标准化，并有效整合准化，并有效整合实现了可了可对流程和流程和产品品进行定量的理解和控制行定量的理解和控制能能够实现流程的持流程的持续改善改善流程能力流程能力成熟度模型成熟度模型 按特定需求定制的，按特定需求定制的，无法重用的，有无法重用的，有时甚至甚至杂乱无章的乱无章的