齐二石谈中国的精益制造.doc

齐二石谈中国的精益制造
2009年3月21日在潍柴精益生产管理培训讲座内容
我到这儿来汇报汇报我的一些思想。我刚开始学的是机械制造，后来才学的管理， “内行看门道，外行看热闹”，在这里，我就汇报一下我自己的一些想法和观点，不一定成熟，仅供参考。
首先谈一下精益生产的概念及产生背景
先说什么是精益生产。精益生产的英文：Lean Production，是在美国麻省理工学院有关专家考察了日本丰田公司以后，提出了这样一个及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军的概念。它综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
精益生产（LP）的本质
它的本质是什么东西呢？应该说，丰田的生产方式Toyota Production System，它是来源于工业制造，那么西方人就把它总结为精益生产。因为到上世纪的八十年代，美国发现日本和德国汽车生产制造业已经悄悄的在改变，所以他们就觉得有问题，有问题就要来研究这个问题，就研究了一下丰田的生产方式，把它概括起来就叫做Lean Production。
最近，就中国的生产方式中国产业联盟到天津大学来讨论精益生产方式，公共汽车精益生产方式组赵克强来跟我们合作，所以两国的观点基本上一致，但说法上有一些差异。他说什么是丰田生产方式，丰田生产方式就是丰田式工业工程，他的著作《丰田生产方式》去年由铁道部出版社出版的。他还说了，五十年代全日本都在研究和学习美国的工业工程这种赚钱的工具。他实际除了表达美国的生产方式IE（Industrial Engineering）以外，他还概括了丰田的生产方式，那么到了二十世纪二十一世纪的时候，他们提出了全面丰田生产方式，在今天他们又叫日本管理标准。简单的说，精益生产模式就是：TPS/LP=IE + 企业文化 + 管理理念。说到这儿，第一个问题说完了。
第二个问题我来谈一下是什么是管理模式，什么是工业工程？
管理模式就是具有特定目标、理念和结构的管理系统。比如说：福特生产线、丰田生产方式、海尔模式。还有两个特征：第一个就是管理模式具有不可复制性，就是如果简单的把日本或摩托罗拉的计算机软件系统拿到中国来也不行，也就是说它表现很强的本土性。大家注意美国的TPS只能在美国的企业才能适用，日本的丰田生产方式只有在日本才能够适用，两国的交换可能性不大。所以将来中国的生产方式，就要用中国传统的方式。第二个就是累积性，就是管理的程度与管理竞争力成正比。
目前有两种工程技术：第一种叫做专业工程技术，日本人把它叫做固有技术。如：机械工程、化学工程等。第二种技术工业工程技术，日本人把它叫做管理技术。第一种工程技术就是生产过程中的必要条件，解决工艺、设备、材料、产品的技术，也就是说，有了生产设备，我们就能进行生产，这是第一个必要条件。第二个工程技术就是你如何进行大批量缩成小批量，高质量低成本，然后高质量，低成本，进行高效益的进行生产，这是第二个必要条件。它是解决生产力的充分条件，它是解决生产力的决定性要素。
大家看看这两个人，一个是卡尔•本茨，一个是亨利•福特，搞汽车的人没有不知道的。第一个在汽车工业技术上做出贡献的人就是卡尔•本茨。在他那个时代，一个人做方向盘，一个人做车的零部件到车的组装，都要很高的成本，如果要订两台的话，就要走两道工序，如果同时订N台，就得要N道工序。所以我们要把这些工序组成一条流水线，每一道工序，都是组成汽车的设备，都要达到大批量缩成批量，高质量低成本，以此提高效率。那么在本茨之后，汽车价钱昂贵和产量偏低已经成为限制汽车业发展的桎梏，而在大洋的另一端，汽车史上另一位划时代人物亨利•福特登场了。1903年建立了第一条汽车生产线，第一年生产汽车—产量 1700辆，到1923年生产了190万辆汽车，占世界汽车总产量 44％，可以说福特生产线在汽车的生产过程中，创建了惊人的奇迹。但是我们考察了一下福特，它并没有从汽车材料、汽车工业，汽车的设计过程中实现它的生产组织方式。所以我们所说的工业工程，是美国人的说法。
那么我们要怎么来理解工业工程呢？工业其实是指产业，我们国家的工业，实际是指制造业，这是我们国家的说法，这个理念是从苏联来的，现在苏联也不这样说了。其实，“工业工程（IE）是应用分析、设计、控制和评价等工程技术手段来解决多种产业部门的效率、质量、成本等管理问题的理论和技术体系。”或说：“IE是用工程方法解决管理竞争力问题。”
这里有几个观点，就是IE有五个意识：问题意识、效率意识、成本意识、质量意识、改善意识。大家可以看看这个问题意识，我们可以发现，日本的公司里领导喜欢听缺点，而不需要汇报优点，而我们的公司里，往往总是汇报优点，从来都不说缺点。所以这个问题很明显。第二个说说改善意识和创新意识。工业工程意识概括起来，就是精益意识，这个精益意识应该早就有的。
IE的主要技术体系它主要包括：设计改善类、分析评价类、管理控制类几部分。
设计改善就是工作研究、物流工程、人因工程、组织设计。我国在专业的技术领域很强，但是在工业技术领域和其他的国家差异太大。举个例子，科学管理之父泰勒，泰勒这个人，查一下他的历史，他在技术上是非常强的，他是工程师，设计的铲煤的铲子，根据力的作用点不同，铲子的受力程度不同，设计出了铲炭专用铲，铲煤专用铲，铲土专用铲等等，连高尔夫球杆上也是他设计出来的，他一生有一百多个专利。
第二类，分析评价类：工程经济学、评价理论及技术、可靠行性分析，这个就不多说了。
第三类：管理控制类：生产计划与控制（T）、质量控制（Q）、成本控制（C）、信息控制（I）。当第一类的技术要检验它的优化技术的时候，怎么来实现这个目标，在这个过程中，要靠控制管理来实现的。
第三个讲一下什么是丰田生产方式？
大家都说精益生产就是一种丰田生产方式，换句话说，丰田生产方式就是精益生产。丰田生产方式从概念上来说，就是日本长期学习西方工业文明，学习西方文明，但不仿照的路，走自己的路。后来我到日本考察，发现它就是原封不动的用了美国的，只是改了个名儿，所以严格的讲，丰田生产方式的老师是美国人，虽然后来美国人来学习它。我把它概括起来，就叫丰田屋，在1997年的企业管理大会上提出，即：一大目标，两大支柱和一大基础。
两大支柱就是准时化JIT和自动化；一大基础就是改善与连续改善。如果说，丰田生产方式就是JIT的话，那对不起，我只是说你对这个问题的理解还有很大的差距。它的目标，丰田生产方式的目标是为人类造福，这不可能，这不就是共产党员了嘛，这还得了呀，当然了，后来又说，企业为社会造福，永远满足顾客提出产品与服务。为此，企业必须创造利润，要想创造利润就必须降低成本，大家都知道利润=收入-成本。第二个，就是日本人在方法改善方面是非常强的，所以我的一个学生是这个某个计算机中心的副总经理，他跟我讲了一个问题，他说日本人最强的就是连续不断的工人在工作现场的改善，这个是不能用公式来表达的。
丰田模式的一个关键点是避免八种浪费，这八种浪费可以分为可见的浪费和不可见的浪费。第一种浪费就是可见性的浪费，包括废品，能耗，多余人员与人工。这是我们中国人做不到的，在我们有的企业，下班以后，经常忘关电脑，忘关灯什么的。这还不算可怕，最可怕的是不可见的浪费，那么日本人可以把不可见的浪费消灭掉，能够消灭多少。这样就出了一个问题，就是说，这个不可见的浪费一部分，将来要演化成可见的浪费，另外不可见的浪费还有很大的一部分，它不转化成可见浪费。这是一个值得研究的问题。
最后讲一下中国引进精益生产的基本策略。
从根本上讲，中国目前是一个两元经济。首先从架构来讲，从农业经济进入到工业经济，从工业经济进行到知识经济，但我国不需要这样，这样的是发达国家的，中国是农业太强，带动其他经济。中国是两元经济，就是两个经济都要同时发展，两个东西都要抓。我们所做的工作，所做的管理工程和日本人不一样。
由于中国工业化还仅仅处于中期阶段，从管理水平上划分，我们的企业大致可以分为三个层次，不同的层次对IE的需求必然不同：第一层次是具有高技术装备、人力资源水平较高的企业，这些企业需要现代信息技术的支持，集成制造、敏捷制造、供应链为这些企业的发展提供了新的思路；第二层次为较为常规的大量流水制造企业，如汽车制造、机床制造企业，这是工业工程的传统应用领域，必然会发挥巨大的作用；第三层次为数量巨大、整体水平较低的乡镇和中小企业，对这些企业来讲，提高管理水平是最主要任务，以泰勒制为标志的经典工业工程理论是这些企业的应用重点。
应该说我们在精益生产和制造也有很多突出的地方，比如说像一汽集团，在1980年的时候，就派人到丰田公司去学了一年，一直到今天，一汽集团的解放集团、一汽大众轿车服务公司等都成立了工业工程科，这在我国国有大中型企业中属于具有开创性的举措，对推动一汽集团改善工作的开展，提高企业的基础管理水平。同时将带动众多国有企业推广和应用工业工程将产生重大的作用。
我认为在中国要推广精益生产策略，要从以下五个方面着手
第一，我们的理念要正确，不要照搬，你搬过来也没用，一定要通过精益生产的管理创新实现整体竞争力提高，所以精益生产的管理创新一定是TPS/LP→CPS/CLP。
第二，培训要领先，学习好IE ，做好规划，培训一定要做好规划。你的群体你的队伍需求什么样的培养，这样培养是要长期进行的。在IE的研究和应用上必须进行规划的，美国人是从6西格码和执行力进行规划的，强调的是从领导开始做，强调的是执行力。日本人则是强调现场管理。
第三，LP 与企业信息化工程。我认为我们现在的模式是：IE+IT = (LP+ IT )的信息化工程策略。企业信息化工程包括：早期MRPII，后来的CIMS，ERP，网络制造等。
第四，产学研结合→效益驱动。我们要引智试点，互相学习；内外结合，效益驱动；企业信息化工程的策略：IE+IT或精益生产+IT。在这里，我就不多讲了。
第五，注重企业文化建设。我们不同的企业，有不同的企业文化，有的企业是80%的企业文化20%的工业文化，有的企业是20%的企业文化，80%的工业文化，所以这个问题，我们也不多说。什么是企业文化，有表现文化，销售文化等很多的文化组成，但是有一个核心的问题，就是企业塑造一个从上到下，共同认同的价值观，由这种价值观形成一种企业凝聚力。具体的说，企业文化应该是：IE+精益文化+本企业精益管理理念，这才是真正的企业文化。
我的演讲完了，谢谢大家！
精益生产的本质
精益生产的概念来源于丰田生产方式（Toyota Production System 简称TPS）。丰田生产方式萌芽于上个世纪50年代，当时日本经济还未从战争的废墟中完全复苏，丰田公司正面临着破产的危机。这时丰田公司创始人丰田喜一郎，在吸收了美国福特生产方式经验基础上提出了“准时制”的思想，在大野耐一等人推广下，经过20年的改造、创新和发展，使丰田生产方式逐渐成熟，在此过程中有机结合了美国的工业工程（Industrial Engineering简称IE）和现代管理理念。
向精益生产方式转变
20世纪70年代，全球性的石油危机给予丰田生产方式展示在世人面前的机会。美国汽车制造商惊讶地发现原来毫不起眼的丰田车以价格低、油耗小的特点牢牢地占据了美国汽车市场的优势份额。
丰田生产方式震撼性地冲击了美国人塑造的“福特生产方式”。TPS的创始人大野耐一说：“如果亨利·福特一世仍然在世的话，必定采用类似于丰田生产方式的管理模式。”美国人震惊之余，开始反思和学习。门田安弘教授最早把丰田生产方式用英文系统地介绍给美国，1990年麻省理工学院沃麦克教授等人撰写了《精益生产方式——改变世界的机器》一书，对日本企业取得的成功经验进行总结，提出了精益生产（Lean Production）的概念。这本书是在日本与欧美汽车贸易摩擦日益加剧、欧美制定对日汽车进口限制的背景下由麻省理工学院国际汽车计划小组（IMVP）出版的。书中在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适合现代制造业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产方式。
沃麦克提出：向精益生产方式转变将对人类社会产生深远影响，也就是说这一转变将真正地改变世界。在《精益生产方式——改变世界的机器》一书出版后的第6年，1996年沃麦克·丹尼尔又与T·琼斯、詹姆斯·P合著了《精益思想（Lean Thingking）》，该书总结了由大量生产过渡到精益生产所要遵循的原则，进一步阐述了精益生产的思想内涵：树立与浪费针锋相对的精益思想；精确地定义价值；识别价值流并制定价值流图；让没有浪费环节的价值流真正流动起来；让用户拉动价值流；追求尽善尽美。随着全球资源的继续稀缺，精益管理的思想越来越受到国家、社会的重视。毫无疑问，它对于资源缺乏且经济高速发展的中国是极为重要的。
管理观念和管理方法的有机结合
任何一种成功的管理模式一定是正确的管理理念和管理方法的统一，也就是在正确的、符合实际需要需求的管理理念的指导下，采取正确的、适合解决本企业问题的管理方法。在上个世纪50年代，日本丰田公司大力引进了美国的工业工程。大野耐一说：“在那个年代里，全日本都在研究、学习和推广工业工程这个有利于赚钱的东西。因而丰田生产方式就是丰田式的工业工程。”大野耐一是丰田生产方式的创始人之一。他用最简单明了的语言，道出了丰田生产方式的哲理和本质。
因而，可以说丰田生产方式就是日本丰田公司的经营理念与改造后的工业工程的结合。二战后全世界各国都在大力发展经济，提高生产效率。日本人的优点在于虚心向发达国家，特别是向美国学习，特别是优先学习美国工业工程的理念和方法，同时将其合理的哲理和科学的技术方法移植并加以改造成日本式的工业工程。因而，虚心学习和企业改造成了日本人成功的秘诀。
工业工程（IE）产生于美国。它的哲理强调了提高效率、降低成本和提高质量，并且为此提供了有效的技术体系。IE的体系主要表现在三个子体系：一是设计改善类，包括工作研究、物流工程和人因工程等；二是分析评价类，包括生产管理（特别是计划控制）、质量控制、成本控制和信息管理与控制等；IE的技术体系为IE理念实现提供了正确技术与手段。
日本丰田公司在抓住工业工程这个关键之后，又正确分析了公司所处的国际、国内环境，确立了以人为本的管理理念和以清除浪费为突破口的战略方针。经过30多年的艰苦努力，在上个世纪70年代末建设了适合日本式公司自己特色的管理模式。笔者在多年研究TPS的基础上，并于1996年至1998年三次应邀访问日本丰田公司，做现场考察，于1997年在《企业管理》杂志发表了《丰田生产方式及在我国的应用》一文，提出了描述丰田生产管理模式的“丰田屋” 概念和理论体系。
该体系由一大目标、两大支柱和一大基础所组成。其中一大目标是以降低企业成本为总目标。两大支柱为准时化（JIT）和自化（Jidoka）；一大基础为改善与连续改善。这个丰田屋能深刻表达丰田公司的经营理念，成功地改造企业文化和工业工程技术，为实现准时化和消除浪费的改善提供了有力的方法，而自 化（Jidoka）表达了以人为本的企业文化。而降低成本为目标，恰恰适应了上世纪70年代石油危机和国际市场进入过剩竞争的环境和形势，使其一举成功。如果再概括点儿说，日本丰田管理模式，就是正确的经营观念和方法、日本化的工业工程和以人为本的企业文化三大板块的有机结合。而沃麦克教授等通过学习TPS提出的精益生产和精益管理模式，其本质也是管理观念和管理方法的有机结合。
精益管理是不能进口的
首先要认识精益生产和丰田生产方式的本质。在应用中不能照搬照抄，因为TPS就不是复制美国的模式，而是取其工业工程精华结合企业实际的管理创新结果。所以学习、培训是重要的。要抓住精益管理的核心理念和主要的方法（IE），因地制宜地制定自己的方案和计划，而不是机械地照搬和套用国外的做法。
其次，系统学习与推广工业工程，从改善与连续改善入手，消除浪费，提高企业管理的基础水平。不断实现管理创新，把工业工程作为实现精益生产的核心技术。值得说明的是，系统学习和推广工业工程在其他管理创新活动中，如信息化工程、六西格玛等，同样是成功的前提和保证。
第三，创造适合自己企业环境的管理模式。在经营环境、市场、产品、资源等条件下创造自己企业的管理摸式。特别注重营造自己的企业文化，以提高凝聚力。创造自己的管理模式，创造自己的工业工程方法体系，是精益生产和精益管理的关键。著名管理学家德鲁克曾经说：“请转告中国的朋友，管理者是不能进口的。”我认为，管理模式、管理理念、管理文化都是不能进口和复制的。就是管理方法也需要因地制宜地改造和创新。这是管理科学看起来容易、实则很难的原因，同时也是这门学问的魅力所在。
齐二石：从精益生产到精益设计
　　2008年11月13—14日，由中国工业工程学会、中国标准化协会主办的“第五届中国精益管理国际论坛”在天津召开。图为工业工程学会会长齐二石讲课。
　　齐二石：各位嘉宾、各位代表上午好！我很高兴请我在这里汇报一下关于我这次论坛的演讲题目，就是“从精益生产到精益设计”。
　　(PPT)我们现在的背景大家都知道，中国是一个制造大国，但是我们现在还不能说我们是一个制造强国，因为我们许多的关键技术还要由海外来引进，而我们的制造企业的效益到今天还不能和真正的世界强国的企业进行竞争，所以大家可以看到我们变成制造业大发展的一个迫切愿望；第二个背景，我们在每一个制造企业成千上万在发展的时候，工厂设计问题出了一定的问题；第三个背景循环制造对企业提出新的要求，现在环保、可持续发展，社会要求越来越多。
　　(PPT)大家看这里，这样一个环境，我们的效率生产周期质量水平，信息化程度和西方国家在产品开发和制造技术上都有很大的差距，这个差距是我们和西方的差距。
　　第二我们提到设计问题，大家一提到设计就认为是产品设计，但是今天我们又说我们在制造企业的设计问题，除了产品设计外，还有一个制造系统设计，而且我们做质量的人都知道，产品首先是质量设计的，不是干出来的。所以同理，我们制造业系统的管理水平首先决定你的设计水平，当前的制造企业的工厂设计和生产组织设计远没有达到发达国家的要求，远没有达到工业工程的要求，这个问题在我们企业这些年知道这个事但是不一定看到这个问题，以前的竞争条件比如说它竞争的焦点集中在效率、质量和成本，是这三个问题上。现在我们发现效率、质量、成本、知识、服务、管理，现在还提出一个新的理念叫制造服务，实际上更加注重制造业前后环节的重要内容，从采购到销售，还有产品的开发到工厂设计。
　　(PPT)今天我提出精益设计的理念是从这里开始的。首先是工厂设计，现在的工厂设计主要干三件事，第一件事工厂成立前给你设计你的工艺，叫工艺设计；第二件事叫生产设备的选型与安装设计；第三件事是公用设施设计，一些泵、管道、基础等等，还有厂房设计也做了，我看设计文本上也有很多市场分析等等，但是很粗糙的。基于IE设计不叫工厂设计，叫设施设计。最近南京工业大学有一个教授，年轻的教授翻译了美国的一本书叫《设施设计》，设施设计规划，我写的是序，我看完之后我们和西方国家的企业在一开始生出来就不一样，他还要做流程、生产组织设计，当然我们今天提到精益设计他还缺这些东西。
　　我们有了工艺、有了设备、有了厂房、有了材料、有了产品你能进行生产了，这个工厂生产完毕，如何进行高效率、低成本的生产，企业家在摸着石头过河，我们的工厂原来在生产完之后第一年达到20%，第二年达到40%，第三年到50%，第五年到70%-80%，第七八年才到100%，可是经过设施设计之后第一年达到50%，第二年达到70%，第三年达到100%，我们首先在制造系统的前期设计打一个不恰当的比较就是“生小孩”，我们生的是短板，就少干几件事。我说这话得罪人，我不管这个，我是对中国制造业负责。如果在基于IE工业工程的设计之后，再加上精益设计的思想和理念，这时候我们的企业从一开始生产投入开始第一年开始它就灌输和工业工程和精益管理的理念。
　　精益生产早期在80年代的时候，那时候也是金融危机、石油危机、能源危机，在这种情况下，美国人突然间发现，被打败两个人，一个是德国一个是日本，它们的制造业悄悄的上去了，特别是丰田生产方式，国家拿了一笔钱，麻省理工学院教授做了一个调查，调查之后称之为精益生产，美国人从来都说精益生产，不说丰田生产方式，日本人从来都说丰田生产方式不说精益生产，我们中国人不管这个，我们俩全说。后来我也有幸在1996-1998年，日本丰田公司举行三次丰田企业会议，每次请三四十个企业家，请七八个政府官员，请教授帮讲课，我去了，我有幸三次亲临丰田公司现场看，回来1997年我在《中国企业管理》杂志中发表一篇文章叫“丰田生产方式及其在中国的应用”，我概括是一大目标、两大支柱、一大基础，一大目标就是JIT，还有是自动化，这个词我翻译不好，我曾经起个名字叫自主化也不太好，基础叫改善与自我改善。
大野耐一说，什么是丰田生产方式？在那次培训班上，主讲是大野耐一的姑爷，因为那时候大野耐一已经光荣牺牲了，他说就是工业工程在企业的应用，所以大家注意，丰田生产方式严格的讲它的老师应该还是美国人，在四十年代，丰田到哪里学到的东西，不是照搬照抄，改造成自己的东西，叫TPS，叫丰田生产方式，美国人又把它叫做精益生产，这个事是这么过来的。精益生产我们理解误区有几个问题。第一把精益生产仅仅看成是生产管理，日本人已经不这样了，日本人已经把它发展成全面生产方式，把以前我们注重生产环节对于产品设计、工厂设计、销售重度不够。
　　第二个误区认为精益生产就是JIT，没有把握精益生产的手法和工具等等这些有价值的东西。因此一句话，要想搞好精益生产，首先要把工业工程弄清，根据自己企业的模式把两者结合起来发挥员工的创新性，这才能实现精益生产。
　　(PPT)现在我提出这样一个说法，叫DMLP，什么意思？就是说设计阶段，尽量避免企业在运作当中可能出现的问题，这种运作方式从根本上消除企业在建设当中产生的浪费，代替企业在运行当中出现再改善的亡羊补牢式的做法，企业这些问题我们做精益生产是改善消灭企业浪费和问题，哪来的？两个地方来的，第一个地方生产系统建设之后，由人们的习惯创造出来的，这是第一方面的问题，是我们生产出来的；第二方面问题就是一开始从设计方面出来的，一开始设计就有问题，在这里概括这样一个图，产品开发我们老说CAD、CAM、CEPP是产品开发，不对。这CAM、CEPP、CED只能是产品设计，我现在还担任国家科技部的企业科技信息化工程总体专家，在这个问题上我说了多少次，但是其实产品开发首先从需求和科技进步来的，然后概括成产品创意，从产品创意到产品概念的设计。第三步到产品原形的设计，这时候进入CAD、CAM、CEPP没有前面三个环节就没有后面，我们做后面的东西在市场上买不到，就不是产品开发的观念，从产品原形产生之后进行产品设计的时候，第二个问题制造企业的投资决策，它在这里有两方面，一个是工厂设计、工艺设计，从设施设计我们包括物流系统设计、生产组织设计、企业的管理组织设计和管理信息系统设计，至少包括四大设计，然后这个工厂才能进行运营，销售才会稳步上升。
　　全生命周期精益设计的理念和内容。今天谈这个问题，面向工厂设计的方面，工艺设计、设备造型设计、公用设施设计加上设施规划与设计、物流等等，详细不说了。
　　在信息化时代到21世纪进入信息化时代，美国人在80年代末发现了日本丰田公司为代表的日本产业界制造业的突飞猛进的发展，还有什么办法？从美国人的文化和美国人的科学发展又不能走和日本一样的路，所以它就提出一个信息化的问题，信息化的问题在美国提出，它企图用信息技术提高制造业的产品和生产能力来超过日本，但是从现场看，到现在结果看，可能还没有，现在还没有超过，现在的汽车制造业第一把交椅还是丰田公司，2006年丰田公司就制造了美国三大汽车公司的利润总合，但是销售额超不过通用汽车，但是到2007年销售额也盖过通用汽车，2006年中国产业联盟代表到天津大学与我谈合作问题，两天后美国通用汽车公司的精益总裁也来到天大，我当时问，我说你怕谁？他说我怕丰田，我说你为什么怕丰田？你的销售比他高，他说不是这个问题，他说有一个重要的问题，丰田公司的人你把他抠不出来，比如挣十万年前，你给他20万，他不去，他不为金钱所动 ，他是真正的共产党员，他说我那样完了，美国人的观念就是这样，你在这个企业完了，他给的工资高他就跳槽了，你再看一个团体都是共产党员，一个团体里面都是叛徒，这能行么？(台下笑)
所以这里面还引申出一个问题，就是精益生产还有一个重要的一点就是企业文化的问题，企业文化是为了建设一个高水平的制造企业所需要的上下共同认同的价值观和由价值观形成的凝聚力。
　　(PPT)大家看这个图，美国一开始从工业工程开始叫IE，然后创造了福特车，这是1911年二十世纪初，到1945年的时候，它创造了日本丰田公司从IE开始创造了丰田方式到90年代，创造出TotalTPS，就把它延伸到采购和服务部门，最后提出日本国家管理标准，现在提的叫企业信息化工程，还有很多的模型，比如什么计算机集成制造系统，ERP、MRPtwo、大规模制造等等。中国应该怎么走？中国应该这样，要学习美国和日本的经验，创造自己的，我们创造中国自己的GPS，或者丰田生产方式。我们要提倡IE+IT，就是信息基础和工业工程结合，创造中国的国家管理系统。
　　所以金融危机的到来我们又是机遇又是挑战。大家看看西方国家这样发展起来的。信息化工程当中我们要掌握一个IE+IT，或者是精益生产+IT技术，现在还有一个理念，我没在课程讲，就是精益信息化，信息化工程当中的精益生产两者的结合才能成功，特别是在离散制造业，什么汽车、电子等等，还有一个产业就是流程行业，像我和大家讲的发电、电力系统和化工系统以及冶金系统，这方面的工业工程怎么做，现在还是个大问题，电力系统已经请我做过讲演。
　　我们提一点，我们的创造模式，以工业工程为核心，通过规划企业的资源，实现高效低成本的经营，而且我们和西方人不一样，大家千万注意，我们和西方人不处在一个环境当中，我们三十年走完他100年的路，但是大家注意科学技术可简单的买进来，或者复制进来，但是管理不可以，我们代表团到美国访问，访问美国当今活着的管理学专家德鲁克，德鲁克说了一句话，他说告诉中国的同仁，管理者是不能进口的。我原来讲课时说过，管理本身是不能模仿的，一个企业一个样，难就难在这儿，否则大家都行了，摩托罗拉买多少计算机、买多少软件，我花多少钱一买就变摩托罗拉，可能吗？使我们难就难在这里，价值链的环节，上面是产品升值，下面是市场研究，这是IE活动，上面是IT活动。
　　最后一点时间我这里说一下实践，首先我先谈一个观点，许多的学者在很多场合讲了这个东西，企业家现在都讲糊涂了，今天弄出个精益生产，明天弄个执行力、后天弄出个ERP，目前在管理界世界上流派主要是两大思想体系，第一大思想体系从左边开始，这就是以欧美为代表的，欧美的思想体系的根源和理念来源就是泰勒捷克布雷斯(英翻)，这就是设计理念，它强调职能部门的作用，强调执行力的功能，通过各种的管理方法、管理模式由工业工程演化出来的，比如说像精益六西格玛、ERP、MRPtwo，这套东西一直到生产线上来解决效益质量管理问题，这是第一套管理体系，这理论的优点这个设计体系来的快，一开始来的特别好使，所有主张中国精益生产一开始用工业工程的方法把物理系统好好研究研究。
　　比如我们汪总裁，我到他们厂看了一件事特受感动，就说两个大厂房，一个厂房12000平米，还要生产上市产品还要建立12000平米，这时候怎么办？通过工业工程的平面设置和各个系统的改善把两个产房的设备装在一起，这太厉害了。这省多少钱就不说了，后面的效益，而且产品两个机床之间空间和距离如果加大了一点点会产生哪些问题，我和大家讲，时间有限不能推这个模型，效率问题、质量问题、成本问题都出来了，就差了一点管理，这是很关键的解释。
另外一个体系就是日本丰田公司为代表的，是以人为中心，通过调动人的积极性，然后应用美国工业工程的手段变成自己的创新方法，然后直接到现场去改善，就这么做的。有的学术界的人士说了，美国的学术水平高，日本的学术水平低，但是现在看来日本的这套比美国的产生效果好，你们知识分子所说的学术水平对企业家没有用，所以在这种情况下，中国一定是把两者结合起来，我当时问了几个日本的朋友，我说你为啥你的钱在现场，我却得到验证，他说一个很简单的问题一句话倒破底，因为企业流动资金95%的钱在现场，你去算吧，你所有流动资金链的钱在现场，你通过各种项目通过多个环节，这些若干环节在解决现场问题，这是可靠性的环节越多可靠性越差，日本直接到现场，这个道理是这样的。
　　下面用简短的时间给大家汇报一下我们的工作实践。这是我们开发的全生命周期精益设计和管理工具的开发，减少等待时间和排队长度，有效分配资源、消除缺货问题，把故障的负面影响减至最低，把废弃物的负面影响减至最低，研究最佳投资方案等等。为了加大精益周期，精益设计管理的开发工具做了很多这方面的工作，不详细说了。
　　(PPT)这是在天津某轧钢厂做的精益设计模型，这个厂投产前就把系统设计出来的，才取得这个效果。我就给大家汇报这些，不占用大家更多的时间，简单的说一下、概括一下，第一精益生产要求中国式的精益生产，它的模型、它的结果用一句话概括，就是用工业工程技术+企业文化的研究；第二从精益生产的改善，我们改善的问题出在哪里，日本人成功在哪里？就是把浪费给消灭掉了，或者说把浪费消灭掉最小，基尔布雷斯最小的成就是告诉大家一件事，没经改善的科学管理和工业工程改善前，你的生产系统和管理系统一定会有70%以上的浪费，他把这个消灭掉了。他消灭只剩10%-20%了，或者举一个不恰当的比例，我们和日本、美国人的企业一起跑1万公尺，美国18000公尺到终点了，我们跑了3万公尺到终点，你退绕弯了你也跑不过他。
　　第二个观点在技术领域来说，一方面我们产品工艺和设备体系，我们叫专业技术，还有工业技术，这两个技术就像人们的两条腿，大家想想两条腿如果不一边粗，一个很粗一个很细能不能跑？跑的能不能快？缺一个就更完蛋了。所以这是我跟大家说的第一件事。
　　第二件事，尽管我们做了这么多改善现场的努力，但是在一开始就应该消灭，所以提出一个全生命周期这一设计理念，我们现在也在一边研究一边设计，最近我们给一个兵器部的厂子做设计，希望大家在这方面给我们提出更多的指导和帮助，我把这个思想给大家简单汇报到现在，谢谢各位！

TPS是现在流行的管理模式

                                   TPS本质:
    丰田生产方式最早萌芽于1947年。当时，创始人大野耐一听到美军总司令部说美国人的生产效率是日本的8倍，他就想到人的能力不该有8倍的差别，是不是制造方法不同呢？观察一下车间，他发现公司车床上干活的工人总是抄着手等在那儿，就开始让这个工人再干一台机床。从使人和机器适当地配合生产开始，丰田公司逐步创造出了1974年公布于众的TPS.
    TPS是一种以通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间从而提升企业竞争力的生产方式。天津大学管理学院院长齐二石教授接受《环球企业家》采访时说：“很多人，包括现在出的很多书，实际上都不能准确总结丰田生产方式的实质，或者说没有说透。”
    一般认为，TPS有两大支柱。其一为Just In Time（JIT）准时生产。它不采取预测性或计划性的生产，仅在接到客户的订单之后才开始依照订单产品样式、数量及在适当的交货时间之前组织原料进行生产，以降低库存资金积压及呆滞品库存增加的风险。
    另一支柱为“人字边的自动化（Jidoka）”。与传统追求“高速度、大产量、多用机”的自动化截然不同，它是以最低的成本制造出“适速化、专用化、小型化”的自动机器，以使不仅大批量而且小批量的产品都能够快速合格地被制造出来。
    围绕着这两大支柱的是TPS已经总结出的一系列独特的改善技法，比如“看板化生产”、“标准作业”和“平准化生产”等等。其实这些技法还嫌粗放，TPS要求工人在更细的细节上实现这种技法，由此提出了“改善（Kaizen）和连续改善”的基础理念，以把看得见的浪费最大程度地消灭，同时把看不见的浪费也最大程度地消灭。
    但是在实际的运用中，许多公司仅仅从形式上去效仿某个方面比如看板管理，而这往往是不能成功的。TPS是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的降低成本的系统过程。TPS的推广从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。白宝伦告诉《环球企业家》：“成本管理不能再仅局限于产品的生产制造过程，而是应该将视野向前延伸到原材料、协作件的供应商、延伸到产品的市场，向后延伸到用户的使用、维修和处置。”
    齐二石教授认为这还不是TPS的全部。只有一个有凝聚力的企业文化，一个由资本结成的与协作企业的利益共同体，才能够使公司全员有动力不断改善生产，也才能使配套部件适时提供以保证生产的准时化。
    基础缺损
    对于基础管理落后的中国企业来说，试图一下子运用TPS无异于痴人说梦。白宝伦说：“供应链这一块现在还不是我们的目标，还达不到。现在解决企业内部的均衡生产，未来才能整合供应链，使整个体系均衡生产。”
    事实上要达到企业内部的均衡生产也并非易事。中国的汽车制造业与世界先进企业相比，存在几十年的落差，与丰田相比，落差更大，管理本质仍停留在简单的数量式管理，并没有去研究具体占有多大的资源，以多大的成本来保证这个数量
推行TPS需要较好的管理基础，改善是TPS的基础与条件。推行TPS，首先要从持续改善入手。天津丰田技术中心在天津一汽丰田推行TPS，就是先从改善人手，而不是马上推行JIT.因为改善是贯穿于TPS的产生、成长和成熟的整个过程。JIT的实行需要有较高水平的管理基础做保证。如快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期量标准，员工素质与设备完好率高等等，所有这些条件必须全部具备，才能实行JIT生产。
    丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝说过：“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的原理与方法。二战以后，美国人帮助日本人干了两件事，一件是政治体制改革，一件是推广工业工程。“中国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手。”齐二石认为，“在管理领域想通过后发优势，在落后的层次上使用超前的管理理念和技术，跨越某些基础阶段，直接达到世界水平是不现实的。”
    在一汽，《环球企业家》看到已经有工业工程部门的人在为装配线上工人的工作拍摄录像，以分解是否有多余的浪费的动作。但是有内部人士认为，他们现在的管理还没有到这个份上，前期的基础太差，管理太粗放了，必须补基础管理。“我们与丰田的差距是20年。我们连走都不会，你想跑，这事情很难。”
    2001年6月，北汽福田从日本请来了曾任获得丰田质量管理奖的JECO公司总经理河手逸郎，以向福田全体员工讲授丰田汽车的经营及生产方式，通过理论授课和实践指导来全面推进TPS.据称企业已经获得了相当的回报。这方面，一汽轿车公司总经理张磊显得比较谦虚，他提出“学习TPS要三年才能入门”。
    严格地说，在入门前进行的管理只能是那些最基础的管理，正如一汽轿车的一位管理人员所说：“如果我们不学TPS的话，这些工作我们就不做了吗？”
1978年，大野耐一编著的《丰田生产方式》一书上市，1990年，美国人将其进一步总结成精益生产理念。美国通用汽车从在加州与丰田的合资厂那里学到了TPS；福特汽车从丰田在美国的企业里挖人，做成了TPS的福特版；克莱斯勒学习福特；全球最大的汽车零部件生产商德尔福也实施了TPS.结果是惊人的。丰田汽车的TPS专家林南八说，他曾考察过德尔福在波兰的工厂，那里没有接受过丰田的指导，但却将TPS实施得非常彻底，其水平之高令人吃惊——现场管