《采购与供应商管理》.ppt

采购与供应商管理采购与供应商管理主讲：刘小明国际注册高级经理国际高级注册采购师国家高级企业培训师课程目录供应商：是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商管理，是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。一、供应商选择供应商管理的目的就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。一、供应商选择公公司司基基本本情情况况名称名称地址地址营业执照号营业执照号注册资本注册资本联系人联系人部门、职务部门、职务电话电话传真传真Email信用度信用度产品产品情况情况产品名产品名规格规格价格价格质量质量可供量可供量市场份额市场份额运输方式运输方式运输时间运输时间运输费用运输费用备注备注供应商卡片供应供应单位单位质量质量价格价格地址地址运费运费其他其他费用费用生产生产情况情况交付交付情况情况服务服务措施措施附注附注商品名称：品种规格：计量单位：供应单位一览表一、供应商选择一、供应商选择途径途径附注附注商品目录商品目录包括产品的种类、价格、订购方式和折扣价等信息包括产品的种类、价格、订购方式和折扣价等信息行业期刊行业期刊通过行业期刊可增加采购人员的信息量，了解新产品和替代产品通过行业期刊可增加采购人员的信息量，了解新产品和替代产品商业介绍商业介绍包括制造商的地址、分支机构数、从属关系、出售的物料、物资包括制造商的地址、分支机构数、从属关系、出售的物料、物资和设备等信息和设备等信息互联网互联网通过互联网可获得大量信息，有利于对供应商进一步评价和定位通过互联网可获得大量信息，有利于对供应商进一步评价和定位供应商与销售供应商与销售代理商介绍代理商介绍供应商和销售代理商提供的信息可减少评价新供应商所用时间和供应商和销售代理商提供的信息可减少评价新供应商所用时间和资源资源销售代表销售代表销售代表能接触大量的供应商，可为采购部提供供应源、产品型销售代表能接触大量的供应商，可为采购部提供供应源、产品型号和市场趋势等方面的信息号和市场趋势等方面的信息供应商资料的收集途径一、供应商选择长期标准主要在于评估供应商是否能保证长期而稳定的供应，其生产能力是否能配合公司的成长而相对扩展，是否具有健全的企业体制、与公司相近的经营理念，其产品未来发展方向能否符合公司的需求，以及是否具有长期合作的意愿。短期标准一般是商品质量合适、价格水平低、交易费用少、交付及时、整体服务水平好。一、供应商选择产品质量合适成本低交货及时整体服务水平好履行合同的承诺与能力成本不仅包括采购价格，还包括原料或零部件使用过程中或生命周期结束前所发生的一切支出。总成本取得成本作业成本处置成本取得成本包括：开发成本、采购价格、运输成本和检验成本。作业成本包括：仓储成本（仓库租金、仓管人员工资、仓储设备折旧费）、维修成本（各种材料的维护、修理成本）。一、供应商选择一、供应商选择产品质量合适成本低交货及时整体服务水平好履行合同的承诺与能力整体服务水平是指供应商内部各作业环节能够配合购买者的能力与态度，如各种技术服务项目、方便订购的措施、为订购节约费用的措施等。具体指标：安装服务、培训服务、维修服务、升级服务和技术支持服务。一、供应商选择一、供应商选择一、供应商选择产品质量合适成本低交货及时整体服务水平好履行合同的承诺与能力主要考查：供应商对采购的项目、订单金额及数量是否感兴趣；供应商处理订单的时间；供应商在需要采购的项目上是否具有核心能力；供应商是否具有自行研发产品的能力；供应商目前的闲置设备状况，以了解其接单情况和生产设备的利用率。一、供应商选择一、供应商选择供应商的财务状况是否稳定供应商内部组织与管理是否良好供应商员工的状况是否稳定一、供应商选择一、供应商选择适价：报价、比价、议价和定价适质：物料品质符合企业要求适时：供应商准时交货、不拖后、不提前适量：按订单数量生产，不多量也不少量适地：距离较近、运输较方便一、供应商选择一、供应商选择直观判断考核选择招标选择协商选择指通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法，是一种主观性较强的判断方法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。具体包括：调查了解供应商、考察供应商、考核选择供应商。在对供应商充分调查了解的基础上，再经过认真考核、分析比较后选择供应商的方法。一、供应商选择一、供应商选择一、供应商选择一、供应商选择直观判断考核选择招标选择协商选择适合于：采购时间紧迫、投标单位少、供应商竞争不激烈、订购物资规格和技术条件比较复杂时。由采购单位选出供应条件较为有利的几个供应商，同它们分别进行协商，再确定合适的供应商。一、供应商选择一、供应商选择自制与“外包”单一供应商与多家供应商国内采购与国际采购直接采购与间接采购二、供应商审核及资质认证供应商审核：是供应商管理中的必要环节。是为了了解供应商的优缺点、控制供应过程、促进供应商改进的有效手段，也是降低经营风险、保证持续供应的重要保障。供应商审核是在供应商认证前进行的，目的是确认、筛选出最好的供应商，优化供应商结构，提高竞争优势。二、供应商审核及资质认证产品层次审核工艺过程审核质量保证体系审核公司层次的评审确认、改进供应商的产品质量。主要针对那些质量对生产工艺有很强依赖性的产品，深入到供应商的生产现场了解其工艺过程。就供应商的整个质量体系和过程，参照ISO9000标准或其他质量体系标准而进行的审核。对供应商进行评审的最高层次，它不仅要考察供应商的质量体系，还要评审供应商经营管理水平、财务与成本控制、计划制造系统、信息系统和设计工程能力等各主要企业管理过程。产品层次审核工艺过程审核质量保证体系审核公司层次的评审二、供应商审核及资质认证普通型供应商评审合作伙伴型供应商评审主观判断法客观判断法二、供应商审核及资质认证调查法现场打分评比法供应商绩效考评供应商综合评审法总体成本法二、供应商审核及资质认证供应商审核调查问卷的格式供应商名称：地址：电话：传真：电子邮件：厂长（总经理）：业务联系人：二、供应商审核及资质认证1、基本情况1.1公司成立时间：注册资本：公司性质：股东情况（如有）：1.2工厂占地：建筑面积：厂房自有、租赁（选择）1.3员工总数：其中直接生产工人：各类专业技术人员：高级职称：中级职称：初级职称：1.4工厂（公司）组织架构图（或附件）：1.5正常工作：天/周生产班次：各班时间：办公时间：1.6主要产品：产量（前年）：产量（去年）：产量（今年）平均出口比例（%）：1.7工厂设计产量：现有产量：1.8主要客户：主要产品：年供应量：交货周期（天）：所占比例（%）1.9主要供应商：供应产品（零部件）：年供应量：供应发货周期（天）二、供应商审核及资质认证2、质量体系2.1质量方针/政策是：2.2质量代表及职位：2.3质量管理体系架构图（或附件）：2.4是否ISO9000认证？若是，附证书。若否，计划何时？是否获其他质量体系认证？若是，附证书。2.5今年的质量目标主要有：2.6来料检验标准按标准执行，主要指标有：2.7过程质量目标为：2.8是否用PPM？是否用SPC？2.9交货质量执行的标准为：主要缺陷AQL（或其他）；将要缺陷AQL（或其他）2.10有无质量实验室？若有，主要设备及检测项目有：2.11产品认证过程 CCEE；UL；CSA；DVE；BSI；其他。二、供应商审核及资质认证3、生产计划及物料管理3.1企划部门、生产部门、采购部门、销售部门关系与架构为（或附件）：3.2相关人员数：生产计划：物料管制：客户服务（订单/送货安排）：3.3接单、安排生产、交货的主要流程或程序为（或附件）：3.4交货时间（周期）：打板（样）/天：第一份订单交货周期/天：正常业务交货周期/天：在制品库存/天3.5原材料采购周期/天：原材料库存/天：本地原材料采购周期/天：占：%。进口原材料采购周期/天：占：%3.6有否最小生产批量？若有，为多少？3.7可接受的订单变化范围为%，确认订单需要时间：小时（天）3.8有否采用MRP或EBP等系统，若有，列出名称及应用范围；二、供应商审核及资质认证4、生产技术、工艺水平及工程能力4.1开发、工程（工艺）部门的功能、架构为（或附件）：4.2产品研发人数：工艺（程）人数：过程工程师人数：其他工程技术人员人数（列明）：4.3自己设计的主要产品有：工具、模具有：4.4主要设计制作的设备（或其他）有：4.5产品的开发周期为：4.6是否有客户参与产品或工艺开发，如何参与？4.7是否有供应商参与产品或工艺开发，如何参与？4.8主要设计软件及功能：4.9主要生产设备（或附件）：4.10设备利用率：设备故障率：生产效率：4.11模具制造维修主要设备设施有：4.12技术人员年流失率：%职员年流失率：%工人年流失率：%二、供应商审核及资质认证5、环境管理5.1有无环境方针/政策？如有，其中心是：5.2有无环境管理者代表？若有，是何人？5.3有无ISO14001认证？若有，附证书。若无，计划何时开展认证工作？5.4今年的主要环境管理目标是：5.5公司/工厂的产品设计或工厂建设是否进行了环境影响评估？若有，简单介绍。5.6生产的产品或工艺过程是否含有或使用重金属，如有，含量多少？如何控制？5.7公司/工厂生产的产品交货及生产过程中包装材料是否循环使用？如何使用？二、供应商审核及资质认证综合该供应商的基本情况调查，初步意见为：优秀 良好 一般 差对该供应商审核认可的工作安排建议：继续 停止评审人：日期：核定人：采购员：采购经理：成立供应商审核小组市场调研，搜集供应商信息综合评分确定供应商审核的主要指标二、供应商审核及资质认证技术能力供应商的经营状况管理制度供应商的生产能力质量管理二、供应商审核及资质认证二、供应商审核及资质认证 供应商认证要满足三个方面的条件：供应商提交的文件已经通过认证；价格及其他商务条款符合要求；供应商审核必须合格。供应商认证流程的主要环节供应商的自我评价成立跨部门的评价小组评价供应商二、供应商审核及资质认证供应商的认证流程 供应商的自我认证 成立供应商认证小组 针对认证的内容，确定相应的指标评分体系 汇同质量、工程、生产等部门进行现场调查 各部门汇总评分 将认证情况反馈给供应商 供应商认证跟踪二、供应商审核及资质认证供应商的基本情况供应商的企业管理情况供应商的质量体系及保证情况供应商的设计、工程与工艺情况供应商的企划与物流管理情况供应商的生产情况供应商的环境管理情况供应商对市场及顾客服务支持的情况二、供应商审核及资质认证供应商质量体系审核检查表供应商名称：提供本公司的产品：审核主要区域及供应商参与人员：审核日期：审核员：1.管理职责审核内容观察记录得分总则最高管理层明确本公司需求0-25-50-75-100最高管理层确认其产品能满足本公司要求 0-25-50-75-100 顾客需求该单位已将本公司的需求具体化并纳入公司目标 0-25-50-75-100 该单位确保所有相关人员都相应的理解并能满足本公司的需求 0-25-50-75-100 二、供应商审核及资质认证法规要求该单位建立了有关程序，以保证其产品与服务在质量等方面满足相应的法规要求 0-25-50-75-100质量方针最高管理层制定了质量方针0-25-50-75-100方针能满足本公司的质量等需要 0-25-50-75-100方针传达到位 0-25-50-75-100 质量目标与计划有明确的质量目标并分解到位 0-25-50-75-100质量目标与方针一致、体现持续改进的精神 0-25-50-75-100有具体的质量计划 0-25-50-75-100实施质量计划的相应资源到位 0-25-50-75-100 质量目标、计划符合本公司的要求 0-25-50-75-100 质量管理体系质量管理体系能满足本公司的要求 0-25-50-75-100二、供应商审核及资质认证质量管理体系中责任分明并传达到位 0-25-50-75-100明确了质量管理者代表0-25-50-75-100内部沟通渠道畅通、层次清晰 0-25-50-75-100质量手册符合有关国际标准 0-25-50-75-100 文件控制到位并按程序执行 0-25-50-75-100与本公司相关的文件管理到位 0-25-50-75-100质量记录符合要求 0-25-50-75-100管理评审定期开展管理评审 0-25-50-75-100 管理评审考虑顾客的反馈 0-25-50-75-100 管理评审体现了持续改进的精神 0-25-50-75-100管理职责总平均得分：二、供应商审核及资质认证2.资源管理审核内容观察记录得分总则该单位及时提供质量管理所需资源 0-25-50-75-100 人力资源质量管理体系中相关人员技能等合格 0-25-50-75-100有程序办公室培训需求、培训计划、培训评估等0-25-50-75-100所有人员经培训掌握相应的质量管理体系要求 0-25-50-75-100所有人员了解自己相应的质量职责 0-25-50-75-100 信息有程序管理信息 0-25-50-75-100与本公司有关的信息、资料维护、保管 0-25-50-75-100信息手段 0-25-50-75-100基础设施与工作环境工作设施、办公场所 0-25-50-75-100二、供应商审核及资质认证设备、办公设施（软、硬件）0-25-50-75-100 设施的维护 0-25-50-75-100健康、完全状况 0-25-50-75-100 工作场所的空气、照明、嗓音情况 0-25-50-75-100工作场所的废物处理 0-25-50-75-100工作时间及班次0-25-50-75-100所有人员经培训掌握相应的质量管理体系要求 0-25-50-75-100所有人员了解自己相应的质量职责 0-25-50-75-100 信息有程序管理信息 0-25-50-75-100与本公司有关的信息、资料维护、保管 0-25-50-75-100信息手段 0-25-50-75-100基础设施与工作环境工作设施、办公场所 0-25-50-75-100 四、供应商关系管理设备、办公设施（软、硬件）0-25-50-75-100 设施的维护 0-25-50-75-100健康、完全状况 0-25-50-75-100 工作场所的空气、照明、嗓音情况 0-25-50-75-100工作场所的废物处理 0-25-50-75-100工作时间及班次0-25-50-75-100资源管理总平均得分：二、供应商审核及资质认证3.过程管理审核内容观察记录得分总则该单位确定了实现产品的相应过程 0-25-50-75-100 明确各过程之间的关系、考虑质量计划的影响 0-25-50-75-100过程实施控制到位0-25-50-75-100过程实施能满足顾客需要 0-25-50-75-100过程实施与监测所需的信息畅通 0-25-50-75-100 过程控制、监测的结果被看成是质量记录 0-25-50-75-100与顾客相关的过程本公司需求已明确界定 0-25-50-75-100满足本公司需求的过程包括产品质量、供应保障、价格、支持与配合等内容 0-25-50-75-100在接受本公司的任何要求前，都经过相应的评估 0-25-50-75-100该单位能够满足本公司的质量、交货等变化需求 0-25-50-75-100二、供应商审核及资质认证该单位有完备的程序指导顾客投诉等运作 0-25-50-75-100 该单位主动、积极参与本公司提出的改进项目 0-25-50-75-100设计与开发该单位有计划并能控制相应的产品开发0-25-50-75-100该单位产品开发过程定义合理、清晰 0-25-50-75-100产品开发过程中的各环节、各部门配合得当 0-25-50-75-100 产品开发考虑了顾客、法规、环境的需要 0-25-50-75-100产品开发过程与结果能够满足顾客、法规、环境的需要 0-25-50-75-100产品开发过程中信息、文件控制到位 0-25-50-75-100产品开发过程中的软、硬件及设施保障有力、与本公司要求匹配 0-25-50-75-100设计与开发过程中有认证阶段 0-25-50-75-100设计与开发过程中实施了有效性测试0-25-50-75-100设计开发过程中设计变更控制到位、记录齐全0-25-50-75-100该单位能满足本公司对产品、工艺提出的特殊要求0-25-50-75-100二、供应商审核及资质认证采购采购过程受到有效控制 0-25-50-75-100采购过程的控制方式取决于所采购的产品或服务 0-25-50-75-100该单位实行供应商认可评审制度0-25-50-75-100采购文件有程序指导并进行有效控制 0-25-50-75-100采购过程由品质、工程等部门合作共同实施 0-25-50-75-100 采购的产品或服务在接受前经过检验论证 0-25-50-75-100该单位的主要供应商能配合该单位开展质量改进等 0-25-50-75-100生产与服务运作该单位对生产与服务运作有计划、有控制 0-25-50-75-100本公司的订单要求被合理地转换成相应的生产计划 0-25-50-75-100生产工艺流程布置合理 0-25-50-75-100生产工艺文件、作业指导书、生产控制及检验机制到位0-25-50-75-100生产设备、设施合理，维护正常0-25-50-75-100生产环境、工作环境舒适0-25-50-75-100二、供应商审核及资质认证测量、监控设备合理到位 0-25-50-75-100生产全过程的产品及在制品等标识明确、可追溯性强 0-25-50-75-100对本公司提出的特殊标识要求该单位能在生产过程中实施到位0-25-50-75-100该单位能妥善维护本公司提供的检测设备、模具等 0-25-50-75-100生产、包装、运输、储存过程的储运手段合理到位 0-25-50-75-100 所有生产设施及过程正式使用前经过认可验收 0-25-50-75-100产品、设备、人员、生产过程等认可验收文件齐备 0-25-50-75-100生产及交货过程中对本公司提供的相关文件维护使用到位 0-25-50-75-100生产及交货过程中维护所用的检测设备受到有效的控制计量及维护 0-25-50-75-100检测设备的使用、保护有效 0-25-50-75-100检测与测试软件在使用前经过测试验收，使用时得到合理的维护0-25-50-75-100所有设备、设施的计量符合要求0-25-50-75-100过程管理总平均得分：四、供应商关系管理4.监测、分析与改进审核内容观察记录得分总则明确、计划并实施检测、监控、分析及改进过程，确保质量体系、各种过程及产品与服务符合顾客与本公司要求 0-25-50-75-100监测的方式、时间、地点及频率明确 0-25-50-75-100该单位明确并使用了有关的统计技术0-25-50-75-100PDCS及相应的质量工具得到有效运用 0-25-50-75-100分析的数据及改进结果作为管理评审过程的依据 0-25-50-75-100 监测顾客的要求作为建立质量管理体系中监测过程确定的依据 0-25-50-75-100该单位有效地计划、实施了质量体系内审 0-25-50-75-100该单位用于监测过程的方法得当，能满足本公司及相关顾客的要求 0-25-50-75-100二、供应商审核及资质认证监测实施记录的结果理想，能满足本公司及相关顾客的要求 0-25-50-75-100不符合要求的产品服务或过程能得到控制并能及时、有效地纠正 0-25-50-75-100不合格项目（产品）包括户口的实际处理符合要求0-25-50-75-100数据分析有程序指导质量管理体系中的数据分析 0-25-50-75-100数据采集源于监测及相关的活动 0-25-50-75-100 数据分析应提供以下信息：质量管理体系的适用性、有产性及足够性；过程运作趋势；顾客满意程度；过程与产品的特点与性质 0-25-50-75-100对本公司提出的有关产品、服务等数据与信息的分析、报告等能及时、到位 0-25-50-75-100持续改进该单位质量管理体系体现了持续改进的要求 0-25-50-75-100二、供应商审核及资质认证该单位制定了有关程序，明确了质量方针、目标、内审、数据分析、纠正与预防行动及管理评审等用于推动持续改进 寺圭圭0-25-50-75-100能配合公司开展有计划的及临时的改进活动 0-25-50-75-100有过程、程序控制指导不合格项目的发生或再发生0-25-50-75-100有过程、程序控制抽屉顾客的投诉 0-25-50-75-100有过程、程序控制指导潜在的不合格项目的发生 0-25-50-75-100 质量管理体系的记录及数据分析结果、顾客的反馈被作为制定预防措施的依据 0-25-50-75-100预防措施与计划实施到位 0-25-50-75-100过程质量、产品质量、顾客反馈等呈现良好的改进趋势 0-25-50-75-100持续改进还体现在成本、效益等方面 0-25-50-75-100持续改进的活动由全员参与0-25-50-75-100监测、分析与改进总平均得分：供应商质量体系审核总平均分：二、供应商审核及资质认证审核结论很差（030分）；差（3050分）；一般（5060分）；良好（6080分）；优秀（80100分）。二、供应商审核及资质认证供应商的绩效考核的目的:确保供应商供应的质量，同时在供应商之间比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，淘汰绩效差的供应商。供应商绩效考评：是对现有供应商的日常表现进行定期监控和考核。三、供应商绩效考评经济指标质量指标支持、配合与服务指标供应指标三、供应商绩效考评批退率平均合格率总合格率抽检缺陷率来料报废率来料免检率批退率r/n100%（r:退货次；n:进货次）三、供应商绩效考评准时交货率订单变化接受率按时交货量率准时率交货准时的次数/总交货次数100%未按时交货量率平均按时交货量率总供货满足率订单变化接受率订单增减交货数量/订单原定交货数量100%按时交货量率实际完成交货量/期内应完成交货量100%未按时交货量率期内未按时完成交货量/期内应完成交货量100%总缺货率交货差错率交货破损率三、供应商绩效考评三、供应商绩效考评价格水平报价是否及时降低成本的态度及行动平均价格比率供应商的供货价格市场平均价/市场平均价100%分享降低成果付款最低价格比率供应商的供货价格市场最低价/市场最低价100%三、供应商绩效考评反应表现沟通手段合作态度共同改进售后服务参与开发其他支持一个女孩买裤的杀价过程顾客：老板，请问这条裤子多少钱？老板：180元，广州正宗货，要不要？顾客：我先看看 老板：别看了，东西是好东西，给你优惠点170元。顾客：这也叫优惠啊？老板：呵呵，好吧就140元，这回可以了吧。顾客：哈哈哈哈，我笑！老板：你笑什么，难道嫌贵？顾客：不，何止是贵，简直就是用水泵抽我的血！老板：哪里有那么夸张，看你是本地人就120元吧。顾客：四、供应商关系管理老板：你不会还嫌贵吧，我最多只挣你几块钱。顾客：不，我没有说贵，这条裤子值这个价钱。老板：你真有阳光，快买吧。顾客：裤子是好裤子，只是我口袋里的票子有限啊。老板：那你口袋里有多少钱啊？顾客：90元。老板：天啊，你开玩笑，赔死我了，再添10元。顾客：没的添，我很想给你120元，可无能为力。老板：好吧，交个朋友，你给90元拉倒。顾客：我不会给你90元的，我还要留10元的车费。老板：车费？这和你买裤子有什么关系？顾客：当然，我来自很远很远的地方，我必须坐长途汽车回去，车费10元。老板：你骗人！四、供应商关系管理顾客，我从十八岁以后再也没有骗过人，相信我。你看我的脸，多么的真诚啊。老板：虽然我看不出来你的真诚，但我认赔了，算你80元好了。顾客：等等，我还要补充一点，我还没有吃早饭，我很饿。老板：你！天啊，你太过分了，你在耍花招。顾客：相信我，我很真诚。如果再不吃饭的话，我会昏倒在你面前。老板：我真是倒霉，遇到你这样的滑头。可你的确过分，一会要坐车，一会又要吃早饭。是不是你一会还要说你口渴，想喝饮料呢？顾客：你太小瞧我了。相信我，我没有要求了。老板：相信你？最后一次？顾客：是的，相信我。老板：好吧，痛快些，70元。顾客：我这就给你钱。老板：快些。四、供应商关系管理顾客：等等，这里的颜色好象有点不对劲啊。老板：不，不是，这是磨沙颜色，故意弄成这个样子的，这叫流行。顾客：是吗，怎么看起来象旧裤子，怪怪的。老板：什么？你侮辱我人没有关系，请你不要侮辱我的裤子。这是真东西。顾客：老板：好吧，我给你看我的进货单你瞧，进货日期是上个礼拜，进货单位是广州某某服装厂，这怎么能是旧裤子呢？顾客：哦，对不起我误会了，不过天啊，进货价：20元每件。老板：哦，不对，不对。这是没有上税前的价钱，缴税后每条成本价是40元。顾客：你在撒谎，你以为我是傻瓜吗，这是增值税发票，是缴税后的价格。这条裤子只值20元，可你 老板：嘿嘿做生意吗，你要知道我每天的门面房租金上百呢，不赚钱我吃什么？四、供应商关系管理顾客：光天化日、朗朗乾坤，你心太黑！老板：嘿嘿，30元行不？我的meimei，让我赚点。顾客：钱是小意思。只是你的行为让我气愤。你深深伤害了一个消费者的心灵。老板：有那么严重？顾客：难道你认为欺骗行为不严重吗？再发展下去，可就是诈骗，就是犯罪！老板：妈呀，好夸张啊。这样，你消消火，我25元卖给你，就赚五元。顾客：什么？25就是二百五的意思，你瞧不起我？老板：没有没有，就24吧。顾客：有一个4，就是“死”的意思，不吉利，我很迷信的。老板：天，23没有毛病吧？顾客：好吧，成交 四、供应商关系管理四、供应商关系管理ABB Traction公司的火车生产ABB Traction公司是Asea Brown Boveri（ABB）的分公司之一，它进行火车的开发、生产和销售，可以满足国家铁路公司提出的各种类型的机车和车厢的要求。在20世纪80年代，公司的生产兴隆发达。公司建立了稳固的市场地位并获得了收益。然而，几年前ABB Traction公司的市场地位受到了来自日本横滨的竞争威胁。威胁的原因不在于较低的成本，因为在欧洲购买整辆火车（机车和车厢）的价格相差不大。然而，日本竞争者在交货时间上有着明显优势，大约是18个月，而ABB Traction公司承诺的交货期是三年！很不幸，ABB的其它公司也是如此。这也是ABB的主席Percy Barnevik先生在90年代早期发起T50计划的原因之一 这个计划的目标是在三年内使ABB集团的所有分支机构的交货周期缩短50%（因此名为T50）。这个目标有一个有趣的特征跨部门，并且它会影响到公司内部的所有职能，从销售到研发，从行政职能到采购和供应。四、供应商关系管理ABB Traction公司的火车生产首先，所有制造与物流世界的交货周期都设立了基准，而总周期的缩短必须相对于最初基准的结果来确定经证实这是非常有趣的！在ABB Traction公司中，生产周期50%的时间是由组合件和零件供应商决定的。例如，车厢供应商的交货时间是18个月与来自横滨的竞争者交付整辆火车的时间相等，而且这并不例外。很多供应商都处在关键环节，因而要对整个生产周期的大部分负责。结论很明显，如果将生产周期缩短50%就要求供应商做出相当大的贡献，因此也需要公司内部的采购部门作出同样的努力。因此有足够的理由要求最高管理层在这一关键环节采取明确的措施，要知道有一分耕耘，才有一分收获。四、供应商关系管理康明斯公司外购活塞成立于1919年，是一家大型的跨国集团公司，也是目前200匹马力以上发电机产量最大的生产厂家。其核心产品是康明斯柴油机，现已广泛用于发电机组、船舶、矿山机械、重型卡车、大型风机、港口机械等。美国康明斯公司在全世界拥有十多家生产基地，遍及中国重庆、印度、日本、土尔其、英国、德国、澳大利亚等地，涉及康明斯产业的服务人员超过25万。美国康明斯公司目前拥有“CUMMINS”“FLEETGUARD”“HOLSET”“ONAN”“STAMFORD”等著名品牌。其中“CUMMINS”主要包括柴油机及相关零件，“FLEETGUARD”主要包括柴油机过滤器及防锈水，“HOLSET”主要包括废气涡轮增压器部件，“ONAN”主要包括发电机组及相关的电气控制元件，“STAMFORD”主要包括发电机及相关的电气元件。四、供应商关系管理康明斯公司外购活塞全新原装进口康明斯柴油发电机组四、供应商关系管理康明斯公司外购活塞对任何公司而言，战略部件的外购决策都是最令人头疼的事情之一。然而，自愿输掉这样一场战斗是为了赢得整个战争：将行业领先者与其追随者分开。20世纪80年代中期，康明斯公司的经理们恰恰就面临了这样一种选择。为满足排放物立法的要求，需要发展更先进的活塞设计，以改进产品性能，但这需要巨大的投资。而财务投资回收率看起来是不确定的，因此可以向一些供应商购活塞。另一方面，活塞是引擎的“心脏”，可以理解公司为什么不愿意将这种部件的控制权让给供应商。情感上的争论持续了三年，康明斯是应该重建它的活塞生产能力，还是应该为活塞技术寻找世界范围内最好的来源？为了平息这场争论，高级管理层任命了一个小组以研究和决定适当的活塞战略，小组成员包括来自工程技术、制造和采购部门的代表。工程师们首先确定了研究、设计和制造活塞所需要的关键技术和能力。小组访问了四家领先的活塞供应商，并相对于这些供应商为公司内部能力设置了基准。四、供应商关系管理康明斯公司外购活塞小组发现康明斯公司内部的设计和制造能力落后于两个属于世界级技术专家的供应商，并且，这两个公司还是激进的革新者，其规模使得它们在产品和工艺的研发方面的投资比康明斯高出20倍。实际上，这两个供应商都有自己的机械加工部门和铸造厂，并且发展了高度专业化的机械设备和冶金过程。其累计产量超过康明斯公司许多倍，这使得它们能够使学习曲线下降得更快。因此，不但康明斯的活塞设计和制造能力低于供应商，而且在学习曲率上也不如供应商。按照这种差异，如果没有相当大的投资，康明斯将没有任何机会赶上供应商的能力。这个真实的调查行动证实，对康明斯而言，正确的决策是外购活塞。（资料来源：Venkatesan 1992）四、供应商关系管理四、供应商关系管理竞争模式合作模式二者关系是一种短期的、松散的、竞争对手的关系。采购方和供应商的交易如同“01”对策，一方所赢是另一方所失，与长期互惠相比，短期内的优势更受重视。二者互相视对方为“伙伴”，双方保持一种长期互惠的关系。重点四、供应商关系管理竞争模式与合作模式的比较名称名称主要特征主要特征缺陷缺陷竞争竞争模式模式1）采购方以权势压人来讨价还价；）采购方以权势压人来讨价还价；2）供应商名义上的最低报价并不能带来真正的低采）供应商名义上的最低报价并不能带来真正的低采购成本；购成本；3）技术、管理资源的相互保密；）技术、管理资源的相互保密；4）双方的高库存、高成本；）双方的高库存、高成本；5）不完善的质量保证体系；）不完善的质量保证体系；6）采购方的供应商数目很多。）采购方的供应商数目很多。难以适应快速响应市场的要难以适应快速响应市场的要求。求。合作合作模式模式1）供应商的分层管理；）供应商的分层管理；2）双方共同降低成本；）双方共同降低成本；3）共同保证和提高质量；）共同保证和提高质量；4）信息共享；）信息共享；5）JIT式的交货；式的交货；6）采购方只持有较少数目的供应商。）采购方只持有较少数目的供应商。1）增加供应中断的风险；）增加供应中断的风险；2）缺乏竞争压力；）缺乏竞争压力；3）JIT式的交货有中断生产式的交货有中断生产的风险。的风险。四、供应商关系管理供应商细分：是指在供应市场上，采购者依据采购物品的金额、采购商品的重要性以及供应商对采购方的重视程度和依赖性等因素，将供应商划分为若干个群体。公开竞价型、网络型、供应链管理型重点供应商和普通供应商短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型商业型、重点商业型、优先型、伙伴型供应商关系谱按供应商的规模和经营品种分类四、供应商关系管理公开竞价型：是指采购商将所采购的物品公开地向若干供应商提出采购计划，各个供应商根据自身的情况进行竞价，采购商依据供应商竞价的情况，选择其中价格低、质量好的供应商作为该项采购计划的供应商，这类供应商就称为公开竞价型供应商。网络型供应商：是指采购商通过在与供应商长期的选择与交易中，将价格、质量、售后服务、综合实力等方面比较优秀的供应商组成供应商网络，企业的某些物品的采购只限于在供应商网络中进行。供应链管理型：是指在供应链管理中，采购商与供应商之间的关系更为密切，采购商与供应商之间通过信息共享，适时传递自己的需求信息，而供应商根据实时的信息，将采购商所需物资按时、按质、按量地送交采购商。四、供应商关系管理进行80/20依据规则对供应商分类，划分为重点供应商和普通供应商，即占80%价值的20%的供应商为重点供应商，而其余只占20%采购金额的80%的供应商为普通供应商。80/20规则细分的供应商不是一成不变的，随着企业生产结构和产品线调整，需要重新进行细分。对重点供应商和普通供应商应采取不同的策略。四、供应商关系管理集中采购品（集中竞价）战略采购品（伙伴关系）正常采购品（系统化采购）瓶颈采购品（确保供应）价值供应风险四、供应商关系管理合作伙伴合作伙伴竞标竞标保障供应保障供应系统订购系统订购目标目标在长期关系中创造相在长期关系中创造相互的承诺互的承诺获得短期的获得短期的“最佳最佳交易交易”保证短期和长期保证短期和长期供应供应降低供应风险降低供应风险降低物流复杂度降低物流复杂度提高经营效率提高经营效率减少供应商的数量减少供应商的数量适用于适用于 战略产品（变速箱、战略产品（变速箱、轴、光学系统、发动轴、光学系统、发动机）机）集中采购产品（日集中采购产品（日用品、钢板、电线用品、钢板、电线标准产品）标准产品）瓶颈产品（天然瓶颈产品（天然香料、颜料）香料、颜料）常规产品（消耗品、常规产品（消耗品、补给品、维修备件补给品、维修备件等）等）行动行动对未来需求的精确预对未来需求的精确预测；测；供应风险分析；供应风险分析；仔细选择供应商；仔细选择供应商；“可能的成本可能的成本”分析；分析；“滚动滚动”材料清单；材料清单；有效的订单改变程序；有效的订单改变程序；卖主评级。卖主评级。增加产品增加产品/市场知市场知识；识；寻求替代产品寻求替代产品/供供应商；应商；在供应商之间重新在供应商之间重新分配采购量；分配采购量；优化订货量；优化订货量；目标定价。目标定价。对未来需求的精对未来需求的精确预测；确预测；供应风险分析；供应风险分析；对供应商评级；对供应商评级；发展防范措施发展防范措施（存货、缓冲、（存货、缓冲、委托存货、运输）委托存货、运输）。每种产品类别每种产品类别/产品产品系统的转包；系统的转包；产品品种的标准化；产品品种的标准化；制定有效的内部订制定有效的内部订购交货和开出发票购交货和开出发票程序；程序；将订单处理委托给将订单处理委托给内部。内部。决策决策层次层次董事会层次董事会层次跨职能方式跨职能方式董事会层次董事会层次采购部门采购部门采购部门采购部门跨职能方式跨职能方式采购部门采购部门跨职能方式跨职能方式四种供应商战略的基本特征四、供应商关系管理短期目标型：指采购商与供应商之间的关系是交易关系，即一般买卖关系。长期目标型：指采购商与供应商保持长期的关系，双方有可能为了共同利益对改进各自的工作感兴趣，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作。渗透型：渗透型供应商关系是在长期目标型基础上发展起来的。其指导思想是把对方公司看成是自己的一部分，因此对对方的关心程度大大提高。联盟型：联盟型供应商关系是从供应链角度提出的，其特点是更长的纵向链条上管理成员之间的关系，双方维持关系的难度提高了，要求也更高。由于成员增加，需要一个处于供应链核心地位的企业出面协调成员之间的关系，这个企业称为供应链核心企业。纵向集成型：纵向集成型供应商关系是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合