人力资源三级考试培训笔记.doc

企业人力资源管理师（三级）辅导大纲
第一章 人力资源规划
第一节 工作岗位分析与设计
u人力资源规划的相关知识
u工作岗位分析
u工作岗位设计

一、人力资源规划的基本概念（P1）
为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
¯2005年05月21日已考，简答题
u简述人力资源规划的类别及含义

人力资源规划的内容（P1）
u战略发展规划（决策层）
u组织规划
u制度建设规划
u人员规划
u费用规划

人力资源规划的分类（P1）
企业人力资源规划从期限上看可以区分为：
u长期规划（5年以上）
u中期规划（1－5年）
u短期规划（1年以内）
企业人力资源规划从内容上看可以区分为：
u战略发展规划（决策层）
u组织规划
u制度建设规划
u人员规划
u费用规划
二、工作岗位分析概述（P2）
u工作岗位分析概念：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

工作岗位分析的内容: （P2）
u首先对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析。
u根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。
u按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。

工作岗位分析的作用:（P3）
u为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
u为员工的考评、晋升提供了依据。
u是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
u是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
u是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

岗位分析
u中心任务：是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜，能位匹配。
u岗位说明书的两大主题：岗位描述和任职规范。
u岗位分析的结果：形成工作说明书、岗位规范及职务晋升图 。

三、工作分析信息的主要来源（P4）
u书面资料
u任职者的报告
u同事的报告
u直接的观察

四、岗位规范和工作说明书
u岗位规范概念：（P4）岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。

岗位规范的主要内容:（P4）
u岗位劳动规则
u定员定额标准
u岗位培训规范
u岗位员工规范

岗位规范的结构模式：（P5）
u管理岗位知识能力规范
u管理岗位培训规范
u生产岗位技术业务能力规范
u生产岗位操作规范
u其他种类的岗位规范

工作说明书（P6）
u概念：工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。

工作说明书的分类：（P6）
u岗位工作说明书
u部门工作说明书
u公司工作说明书

工作说明书的内容:（P6）
u基本资料
u岗位职责
u监督与岗位关系
u工作内容和要求
u工作权限
u劳动条件和环境
u工作时间
u资历
u身体条件
u心理品质要求
u专业知识和技能要求
u绩效考评

岗位规范与工作说明书的区别：（P7）
u所涉及内容不同
u所突出的主题不同
u具体的结构形式不同

五、工作岗位分析的程序（P7－P9）
u准备阶段
u调查阶段
u总结分析阶段

六、工作岗位设计
u概念：u岗位设计就是在岗位分析的基础上，对岗位应该干什么、怎么干、什么样的人可以干、使用什么工具干等做出选择和规定。

决定工作岗位存在的前提：（P13）
u相关的技术状态，设备工具
u劳动条件和劳动环境的状况
u服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性
u本部门对岗位任务和目标的定位
u本岗位不同时段、不同经历任职者所产生的反作用
u企业生产业务系统的决策
u职能性技术专家对岗位设计的影响
u软环境条件的影响

工作岗位设计的基本原则：（P15）
u明确任务目标的原则
u合理分工协作的原则
u责权利相对应的原则

岗位设置的原则：（P16）
u岗位设置的基本原则：
¯由该组织的总任务来决定的
¯“因事设岗”是设置岗位的最基本原则
u设置岗位时，应考虑的因素：
¯总体发展战略要求，对现有设置进行评价
¯有效配合、实现组织目标
¯最低数量原则
¯积极有效、相互协调原则
¯经济、科学、合理、系统化的原则

改进岗位设计的基本内容：（P16）
u岗位工作扩大化与丰富化（扩大工作范围、丰富工作内容、合理安排工作任务。）
¯工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。
¯工作丰富化。（五个主要因素）
u岗位工作的满负荷（工作强度）
u岗位的工时制度
u劳动环境的优化
¯物质因素
¯自然因素

工作岗位设计的基本方法（P19－P24）

第二节 企业劳动定员管理
u企业定员人数的核算方法
u定员标准编写格式和要求

一、企业定员的基本概念
u企业定员，亦称劳动定员或人员编制。
u概念：（P24）企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。

劳动定员与劳动定额的区别和联系（P25）
u概念的内涵
u计量单位
u实施和应用的范围
u制定的方法

二、企业定员管理的作用（P26）
u企业用人的科学标准
u企业人力资源计划的基础
u企业内部员工调配的主要依据
u提高员工素质的积极因素

三、企业定员的原则（P27）
u以企业生产经营目标为依据
u以精简、高效、节约为目标
¯产品方案设计要科学
¯提倡兼职
¯工作应有明确的分工和职责划分
u各类人员的比例关系要协调
u人尽其才，人事相宜
u创造一个贯彻执行定员标准的良好环境
u定员标准应适时修订

四、核定用人数量的基本方法（P26）
&按劳动效率定员

&按设备定员

&按岗位定员（设备岗位定员、工作岗位定员）

&按比例定员

&按组织机构、职责范围和业务分工定员

五、企业定员的新方法（P32）
u运用数理统计方法对管理人员进行定员
¯将管理人员按职能分类
¯用回归分析方法求出管理人员与其工作量各影响因素的关系
u运用概率推断确定经济合理的医务人员人数
¯根据统计调查掌握企业医务所全年员工诊病的人数资料
¯测定每位医务人员每天各项工作的时间
¯测定必要的医务人员数
¯经济评价
u运用排队论确定经济合理的工具保管员人数
u零基定员法

六、定员标准编写格式和要求
u定员标准的概念：（P37）定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。

七、企业定员标准的分类分级（P37）
u企业定员标准的分级：
v      国家劳动定员标准
v      行业劳动定员标准
v      地方劳动定员标准
v      企业劳动定员标准
u劳动定员标准的分类：
v      按定员标准的综合程序
S        单项定员标准
S        综合定员标准
v      按定员标准的具体形式
S        效率定员标准
S        设备定员标准
S        岗位定员标准
S        比例定员标准
S        职责分工定员标准

八、企业定员定额标准的内容
u适用范围和使用说明
u人员划分范围
u岗位设置与工作量
u生产方法与程序
u设备名称与规格
u定员人数与素质要求

九、编制定员标准的原则（P38）
u定员标准水平要科学、先进、合理
u依据要科学
u方法要先进
u计算要统一
u形式要简化
u内容要协调
第三节 人力资源管理制度规划
一、制度化管理的基本理论
u制度化管理的概念：（P42）制度化管理就是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。
u德国 马克斯·韦伯
u实质：以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制。

二、制度化管理的特征（P42）
u明确规定每个岗位的权力和责任，并且将其制度化。
U按照不同岗位权力的大小，确定其在企业中的地位，并以制度形式固定下来。
u以文字形式规定岗位特性，对组织中的成员进行挑选。
u在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。
u管理人员在实施管理时有三个特点：
¯根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作
¯每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力
¯管理所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定
u管理者的职务是管理者的职业。

三、制度化管理的优点：（P43）
u个人与权力相分离
u以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现
u适合现代大型企业组织的需要

四、制度化规范的类型：（P43）
u企业基本制度-根本性质企业的宪法
u管理制度-各基本方面的活动框架
u技术规范-涉及技术标准技术规程的规定
u业务规范-作业处理规定
u个人行为规范-品德规范、劳动纪律

制度规范的类型：（P43）
u企业基本制度
u管理制度
u技术规范
u业务规范
u行为规范
 企业人力资源管理制度体系的特点：
U体现了国力资源管理的基本职能
体现了物质存在与精神意识的统一
企业人力资源管理制度体系的基本职能：（P45）
u录用
u保持
u发展
u考评
u调整

五、人力资源管理制度规划的原则（P46－P49）
u共同发展原则——基本原则
u适合企业特点（内外部环境和条件）
u学习与创新并重
u符合法律规定
¯“可以”与“必须”
¯“应该做什么，应该怎么做”
u与集体合同协调一致
u保持动态性

六、制定人力资源管理制度的基本要求（P49）
u从企业具体情况出发
u满足企业的实际需要
u符合法律和道德规范
u注重系统性和配套性
u保持合理性和先进性

七、人力资源管理制度规划的基本步骤

八、制定具体人力资源管理制度的程序：
u提出人力资源管理制度草案
u广泛征求意见认真组织讨论
u逐步修改调整充实完善
第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制
u人力资源费用预算的审核
u人力资源费用支出的控制

一、审核人力资源费用预算的基本要求：（P51）
u确保人力资源费用预算的合理性
u确保人力资源费用预算的准确性
u确保人力资源费用预算的可比性

二、审核人工成本预算的方法（P52）
u注重内外部环境变化，进行动态调整
¯关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线
u基准线
u预警线
u控制下线
¯定期进行劳动工资水平的市场调查
¯关注消费者物价指数
u注意比较分析费用使用趋势
u保证企业支付能力和员工利益

费用预算-基本依据
u地区与行业的工资指导线
u消费物价指数与通货膨胀率
u最低工资标准
u社会保险规定变化
u公司工资年度调整指导思想
u相关优惠政策
u其他法律法规要求

三、人力资源费用支出控制的作用：（P56）
u保证员工切身利益
u降低招聘、培训、劳动争议等管理费用
u为防止滥用管理费用提供了保证

四、人力资源费用支出控制的原则：（P56）
u及时性原则
u节约性原则
u适应性原则
u权责利相结合原则

五、人力资源费用支出控制的程序：（P56）
u制定控制标准
u人力资源费用支出控制的实施
u差异的处理

第二章 人员招聘与配置
第一节 员工招聘活动的实施
u招聘渠道的选择和人员招募的方法
u对应聘者进行初步筛选
u面试的组织与实施
u其他选拔方法
u员工录用决策
第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法
一、内部招聘与外部招聘特点比较
外部招聘：
优点：1、带来新思想和新方法
2、有利于招聘一流人才
3、树立形象的作用
缺点：1、筛选难度大，时间长
2、进入角色慢
3、招募成本大
4、决策风险大
5、影响内部员工的积级性
u内部招聘：
优点：1、准确性高
2、适应较快
3、激励性强
4、费用较低
缺点：1、可能造成内部矛盾
2、容易抑制创新
3、“近亲繁殖”

二、内外部招募的主要方法
内部招募的主要方法：
u推荐法
    优点：1、知根知底；2、成功概率大；3、主管参与
    缺点：1、形成“圈子”；2、人才本位主义。
u布告法
       1、利用网络等，尽可能周知
       2、鼓励内部员工发展。
u档案法
           职业发展档案
外部招募的主要方法：
u1、发布广告。各类均有如报纸、杂志、电视广播、网上招聘。
u2、借助中介。
¯（1）人才交流中心
¯（2）招聘洽谈会
¯（3）猎头公司
u3、校园招聘（上门招聘法）。
u4、网络招聘。  
u5、熟人推荐。
三、招聘渠道选择（P60）
u选择招聘渠道的主要步骤：
¯分析单位的招聘要求
¯分析招聘人员特点
¯确定合适的招聘来源
u内部or外部？    社会or校园？
¯选择合适的招聘方法
u报招、招聘会还是委托中介？
四、参加招聘会的主要程序：（P61）
u     准备展位
u     准备资料和设备
u     招聘人员的准备。
u     与有关协作方沟通
u     招聘会的宣传工作
u     招聘会后的工作
五、采用校园上门招聘方式时应注意的问题:
¿接受应届生，政策性强。
¯涉及三方协议、落户、身份证办理、档案转递、五险一金的开户等问题
¿脚踏两只船。
¯申请表注明；违约金、面试提问；并留有备选名单，以便替换
¿学生期望值不切实际。
¯对学生的职业指导；工作预期要准确甚至稍低
¿学生感兴趣的问题要准备。
¯回答问题口径一致；问答手册、或者在外部网挂专门的招聘网页
六、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题
u了解招聘会的档次；
u了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人；
u注意招聘会的组织者；
u注意招聘会的信息宣传。

第二单元 对应聘者进行初步筛选
一、笔试（P66-P67）
u是最基本而又最古老的选择方法，测试应聘者的基础知识和素质能力。
u包括两个层次：
¯一般知识和能力；
¯专业知识和能力。
u特点（优缺点）：
¯优点：试题多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度。可以对大规模的应聘
者同时进行筛选。应聘者压力较轻，成绩评定客观，易于保存试题！
¯缺点：但是不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及企业管理能力、口头表达
能力以及操作能力。

笔试方法的应用（P69）
¿命题是否恰当。命题上，关联性、区分度，不要过难或过易。
¿确定评阅计分规则。计分规则，分值权重的设计。
¿阅卷及成绩复核。阅卷：宽严把握。答案要点、阅前培训、试评、逐一复核。

二、筛选简历的方法（资格审查）
u分析简历结构。可以采取从现在到过去的时间排列方式。
u审查简历的客观内容。分析是否有虚假信息。客观内容包括个人信息、受教育经历、工作
经历、个人成绩经历。主观内容：主要包括应聘者对自己描述。
（重点看客观内容）
u判断是否符合岗位技术和经验要求。求职者的专业资格和经历
u审查简历中的逻辑性。反应一个人的水平，是否有矛盾的地方，找出问题。
u对简历的整体印象。                  （2003年11月9日已考案例分析）

三、筛选申请表的方法
¿判断应聘者的态度
¯没有填完整，态度？
¿关注与职业相关的问题
¯例如：过去职务的界定、频繁跳槽等
¿发现可疑点，并注明可疑之处
¯尤其是高职低就；必要时审核证件。     （2003年8月已考案例分析）

四、简历与求职申请表的特点（优缺点）
第三单元 面试的组织与实施
一、面试的含义
u面试：是面试者（考官）与应聘者（考生）直接对话、交流或者置应聘者于某种特定的情景中
进行观察，从而完成对其适应职位要求的素质、能力和资格进行测评的一种方法。
u面试的五大要素：
¯应聘者、面试考官、面试内容、面试程序、面试结果
二、面试的目标（P70）
u对面试考官：
¯创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；
¯让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策
等；
¯了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；
¯决定应聘者是否通过本次面试等。
u对应聘者：
¯创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平；
¯有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；
¯希望被理解、被尊重，并得到公平对待；
¯充分的了解自己关心的问题；
¯决定是否愿意来该单位工作等。

三、人员招聘面试的基本步骤（基本程序）
u面试前：           
¯准备阶段
u面试中：
¯面试开始阶段
¯正式面试阶段
¯结束面试阶段
u面试后：
¯评价阶段

面试的基本程序： （P71）

四、面试环境的布置（P72）

五、面试的方法
u初步面试和诊断面试
u结构化面试和非结构化面试

六、面试问题的设计：（P74）
u要求：能举出书上各类提问举出例子和给予例子能做出判断。
（2004年11月案例分析题，设计面试问题）
u面试之前，面试考官需要准备一些基本的问题，这些基本问题的来源，主要是招聘岗位
的工作说明书以及应聘者的个人资料。

七、面试提问的技巧（P75）
u开放式提问；例：谈谈你的工作经验，谈谈对什么的看
u封闭式提问；（answer use yes or no)
u清单式提问；(针对职位说明和个人简历列出的问题清单进行提问）例：原因有哪些？其
中主要原因是什么？
u假设式提问；例：如果是你，你将怎么办？
u重复式提问；（主要是对问题进一步确认）例：如果我理解正确，你的意思是……
u确认式提问；（对应聘者的回答表示关心和理解）例：我明白，不错（请继续）
u举例式提问。（STAR原则的运用）防造假的行为式提问法是核心技巧
（能根据以上各类提问举出例子和给予例子能做出判断）
¯设计面试题目问题时应该是多种方法的融合。

面试提问时，应关注的几个问题：
u避免提出引导性的问题
u有意提问一些矛盾的问题
u了解应聘者的求职动机
u所提问题要直截了当，语言简练
u除倾听应聘者回答，还要观察他的非语言的行为
第四单元 其他选拔方法
其他选拔方法
u情境模拟测试法
u心理测试法
u其他甄选技术

一、心理测试法
u概念：心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的
反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为做出评价的方法。
u由于心理测试的难度较大，应选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学
研究机构进行测试

u心理测试应注意的几点要求：（P81）
¯对应聘者的隐私加以保护
¯有严格的程序
¯结果不能作为惟一评定依据

二、心理测试主要包括的类型：
u人格测试（个性测试）
u兴趣测试
u能力测试
¯普通能力倾向测试
¯特殊职业能力测试
¯心理运动机能测试
u情境模拟测试法

三、情境模拟测试法 （P78）
u概念：根据被试着可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被测试者安排应聘者在模拟的、逼真的工作环境中，要求被测试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜力的一系列方法。

u特点：重点在于测试书面测试无法准确测试的领导能力、工作能力、人际交往、沟通、合作、理解、创造、解决问题、语言表达等综合素质。

u适合：招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员

情境模拟测试法
u分类：根据内容
¯语言表达能力测试：演讲，介绍，说服，沟通等测试
¯组织能力测试：会议主持，部门利益协调，团队能力测试等
¯事务处理能力测试：公文处理，冲突处理，行政工作能力测试等
                 （这些素质也是对现代管理人员必备的要求）
u优点：
¯多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者
¯重在测试实际能力，应聘者往往可以直接上岗，节省培训费
¯实际上，几乎任何一项工作都可以用情境模拟的方式来

情境模拟测试法： （P79）
u公文处理模拟法；  
u无领导小组讨论法；
u决策模拟竞赛法；
u访谈法；
u角色扮演；
u即席发言；
u案例分析法
     由于设置复杂，费时耗资，适合招聘中高层领导时使用。因为其可以多角度全面观察、分析、判断、评介应聘者，应聘只需很少培训便可上岗，为企业节省培训费用。

情境模拟测试法
u主要情景模拟方法介绍
Ø公文筐测
Ø无领导小组讨论法。
第五单元 员工录用决策
一、人员录用的决策
u录用：是依据选拔的结果作出录用决策并进行安置的活动。
u人员录用的主要策略有：（P81）
¯多重淘汰式
¯补偿式     （P82的计算表）
¯结合式

二、人员录用的策略
u一般来说人员录用的主要策略有：
¯多重淘汰式：每种测试方法都是具有淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水
平，方能合格。
¯补偿式：即不同测试的成绩可以互为补充，最后根据总成绩做出录用决策。
¯结合式

在作出最终录用决策时，应注意： （P82）
u使用全面衡量的方法
u尽量减少作出录用决策的人员
u不能求全责备

第二节 员工招聘活动的评估
u成本效益评估
u数量与质量评估
u信度与效度评估

一、招聘成本：（P83）
u招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本
u招募总成本包括：
¯直接成本包括：招募的费用、选拔费用、录用员工费用的安置费用、其他费用（差旅等）。
¯间接成本：内部提升的费用、工作流动费用。
¯招聘总成本＝直接成本＋间接成本
u单位成本是招聘总成本和实际录用人数之比。

二、成本效用评估（P83）
u总成本效用=录用人数/招聘总成本
u招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用
u选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费
u人员录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用

三、招聘收益评估（P83）
¯此比越高，则说明招聘工作越有效
u招聘收益－成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本

四、数量和质量评估（P84）
u录用比=录用人数/应聘人数×100%
     录用比例小，说明录用者的素质可能越高；
u招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%
  招聘完成比大于100％，说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；
u应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%
  应聘比说明招募的效果，比例越大，则说明招聘信息发布的效果越好。

五、信度与效度评估（P84）
u信度评估：
¯信度的定义：是指测试结果的可靠性或一致性
¯信度分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数
u效度评估：
¯效度的定义：实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度
¯效度分为：预测效度、内容效度、同测效度（2004年6。13已考）

第三节 人力资源的有效配置
u人力资源的空间配置
u人力资源的时间配置
第一单元 人力资源的空间配置
一、人员配置的原理（P86－P87）
u要素有用原理：没有无用之人，只有没用好之人！
u能位对应原理；
u互补增值原理：能力互补，知识互补，性格与气质互补。
u动态适应原理：人和事的不适应是绝对的，适应是相对的，不适应到适应是在运动中实
现。不断调整人与事的关系才能达到重新适应。
u弹性冗余原理：既要带给人力资源一定的压力和不安感（工作满负荷），又要保持员工的
身心健康（生理心理要求）。

二、企业劳动分工（P88）
u概念：劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。

u三个主要层次：
¯一般分工、特殊分工、个别分工

企业劳动分工的作用（P88）
u劳动分工一般表现为工作简化和专门化
u劳动分工能不断地改革劳动工具
u有利于配备工作，发挥每个劳动者的专长
u劳动分工大大扩展了劳动空间

企业劳动分工的形式：
u职能分工
u专业（工种）分工
u技术分工

企业劳动分工的原则： （P89）
u把直接生产工作和管理工作、服务工作分开
u把不同的工艺阶段和工种分开
u把准备性工作和执行性工作分开
u把基本工作和辅助工作分开
u把技术高低不同的工作分开
u防止劳动分工过细带来的消极影响

三、企业劳动协作（P89）
u概念：¯企业的劳动协作，就是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。

企业劳动协作的形式与要求
u形式：
¯简单协作：劳动者无详细分工，只是一起合作完成一项工作；
¯复杂协作：建立在较为细致的分工上的协作。

u基本要求：
¯固定各种协作关系；
¯实行经济合同制；
¯加强管理，保证协作关系的实现。

组织作业组的几种情况： （P91）
u生产作业需工人共同来完成
u看管大型复杂的机器设备
u工人的工作彼此密切相关
u为了便于管理和相互交流
u为了加强工作联系
u在没有固定的工作或工作任务情况下

四、工作地组织（P92）
u基本内容：
¯合理装备和布置工作地
¯保持工作地的正常秩序和良好的工作环境
¯正确组织工作地的供应和服务工作
u要求：
¯应有利于工人进行生产劳动
¯应有利于发挥工作地装备
¯要有利于工人的身心健康
¯要为企业的所有人员创造良好的劳动环境

五、对过细的劳动分工进行改进（P92）
u扩大业务法
u充实业务法
u工作连贯法
u轮换工作法
u小组工作法
u兼岗兼职
u个人包干负责

六、员工配置的基本方法（P93－P95）
u以人为标准进行配置
u以岗位为标准进行配置
u以双向选择为标准进行配置          （员工配置各标准计算）

七、员工任务的指派方法（P95－P100）
匈牙利法：
u约束条件：
¯员工数目与任务数目相等
¯求解的是最小化问题
u推广应用：
¯员工数目与任务数目不一致的情况
¯求最大化问题

八、加强现场管理的“5S”活动（P101－P102）
u整理（Seiri）
u整顿（Seiton）
u清扫（Seiso）
u清洁（Seiketsu）
u素养（Shitsuke）

九、劳动环境优化（P103）
u照明与色彩
u噪声
u温度和湿度
u绿化
第二单元 人力资源的时间配置
一、工作时间组织的内容
u单班制
u多班制

二、工作轮班组织应注意的问题(P105)
u应从生产的具体情况出发
u要平衡各个轮班人员的配备
u建立和健全交接班制度
u适当组织隔板工人交叉上班
u对员工心理、生理的影响

三、工作轮班的组织形式(P107－P109)
u两班制
u三班制
¯间断性三班制
¯连续性三班制
u四班制
¯“四八交叉”
¯四六工作制
¯五班轮休制

第四节 劳务外派与引进
u劳务外派与引进的概念
u外派劳务工作的基本程序
u外派劳务的管理
u劳务引进的管理

一、劳务外派与引进的概念(P110)
u概念：¯劳务外派与引进是指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。
u分为公派和民间两种类型

二、外派劳务工作的基本程序(P110)
u个人填写《劳务人员申请表》进行预约登记
u外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选
u外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函
u录用人员递交办理手续所需的有关资料
u劳务人员接受出境培训
u劳务人员负责办理审查、报批、护照、签证等手续
u离境前缴纳有关费用

三、外派劳务的管理 (P111)
u外派劳务项目的审查：
¯获取外劳引进就业许可证
u外派劳务人员的挑选
u外派劳务人员的培训

四、劳务引进的管理 (P112)
u聘用外国人的审批
u聘用外国人就业的基本条件
u入境后外国人就业所需证件
¯申请就业证
¯申请居留证

第三章 培训与开发
。
第一节 培训管理
u培训与开发：就是组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促使员工现在和将来的工作绩效提高。
u培训与开发的主要目的：
¯提高工作绩效水平
¯增强组织和个人的应变和适应能力（组织学习）
¯提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。
第一单元 培训需求分析
一、培训需求分析的作用（P115）
u有利于找出差距确立培训目标
¯知识、技能、能力水平F现实与理想的差距？
u有利于找出解决问题的方法
¯是否与培训有关？
u有利于进行前瞻行预测分析
u有利于进行培训成本的预算
u有利于促进企业各方达成共识
二、培训需求分析的内容（P116－P118）
u培训需求的层次分析
¯战略层次
¯组织层次
¯员工个人层次
u培训需求的对象分析
¯新员工——任务分析法
¯在职员工——绩效分析法
u培训需求的阶段分析
¯目前
¯未来
三、培训需求分析的实施程序（P118－P121）
u做好前期的准备工作
u建立员工背景档案
¯员工培训记录
u同各部门人员保持密切联系
¯为收集真实有效的培训需求信息
u向主管领导反映情况
¯员工个人培训需求要求
u制定培训需求调查计划
u培训需求调查工作的行动计划
¯如何开展培训需求调查？进度、注意事项
u确定培训需求调查工作的目标
¯为了什么？
u选择合适的培训需求调查方法
¯面谈？观察？问卷？
u确定培训需求调查的内容
¯调查哪些资料？
u实施培训需求调查工作
u提出培训需求动议或愿望
u调查、申报、汇总需求动议
u分析培训需求
¯受训员工的现状
¯受训员工存在的问题
¯受训员工的期望和真实想法
u汇总培训需求意见，确认培训需求
u分析与输出培训需求结果
u对培训需求调查信息进行归类、整理
u对培训需求进行分析、总结
¯个别需求和普遍需求
¯当前需求和未来需求
u撰写培训需求分析报告
¯培训需求调查报告
四、培训需求分析报告包括的主要内容：（P121）
u需求分析实施的背景
u开展需求分析的目的和性质
u概述需求分析实施的方法和过程
u阐明分析结果
u解释、评论分析结果和提供参考意见
u附录
u报告提要

五、培训需求信息的收集方法（P122－P125）
u 面谈法：
¯个人面谈法
¯集体会谈法
u 重点团队分析法
¯团队成员应符合的条件
¯实际操作步骤：培训对象分类；安排会议时间及会议讨论内容；培训需求结果的整理。
u 工作任务分析法
¯工作任务分析记录表的设计
¯工作盘点
u 观察法
u 调查问卷
1、面谈法：
u面谈法的优缺点：
¯优点：
u双向交流，充分了解信息 
u激发培训对象学习动力和参加热情
¯缺点：
u需要时间长  
u需要培训者面谈技巧高
u面谈法两种具体操作方法：
¯个人面谈法
¯集体会谈法
2、重点团队分析法：
u重点团队分析法的优缺点：
¯优点：
u时间和费用少；
u可以发挥头脑风暴法的作用，各抒己见；
u激发使命感和责任感
¯缺点：
u对协调员和讨论组织者要求高；
u成员的选取对培训的效果产生很大的影响
u重点团队分析法步骤：
¯培训对象分类
¯安排会议时间及会议讨论内容
¯培训需求结果的整理
3、工作任务分析法：
u工作任务分析法的优缺点：
¯优点：
u结论可信度高
¯缺点：
u花费时间和费用较多
u工作任务分析记录表的设计
u工作盘点：
¯列出了员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性以及执行时需要花费的时间
4、观察法：
u观察法的适用范围：
¯适合生产作业和服务性工作人员
u优缺点：
¯优点：
u培训者对培训对象有直接了解
¯缺点：
u需要时间长；
u效果受受训者对工作熟悉程度影响；
u观察者的主管偏见
5、调查问卷：
u调查问卷的优缺点：
¯优点：
u节省时间，成本低
u资料来源广泛
¯缺点：
u调查结果间接取得
u问卷设计、分析难度大
u调查问卷设计应注意问题：
¯问题不会产生歧义
¯语言简洁
¯尽量采用匿名方式
¯多采用客观问题方式
¯主管问题要留有足够空间
六、培训需求分析模型（P125－P126）
u循环评估模型
u该模型对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始的估计培训的需求。
¯组织、任务、个人
u全面性任务分析模型
u该模型核心是通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。
u分为以下几个阶段：
¯计划阶段
¯研究阶段
¯任务和技能目录阶段
¯任务或技能分析阶段
¯规划设计阶段
¯执行新的或修正的培训规划阶段
u绩效差距分析模型
u前瞻性培训需求分析模型
七、培训需求调查应注意的事项（P127）
u了解受训员工的现状
u寻找受训员工存在的问题
u在调查中，应确定受训员工期望达到的培训效果
u分析整理资料
¯挖掘什么是普遍需求和个人需求
第二单元 培训规划的制定
一、培训规划的主要内容（P127）
u培训项目的确定
u培训内容的开发
u实施过程的设计
u评估手段的选择
u培训资源的筹备
u培训成本的预算
二、年度培训计划的构成（P128）
u目的
u原则
u培训需求
u培训的目的或目标
u培训对象
u培训内容
u培训时间
u培训地点
u培训形式和方式
u培训教师
u培训组织人
u考评方式
u计划变更或者调整方式
u培训费预算
u签发人
三、制定培训规划的步骤和方法（P129—P133）
¯有关员工绩效水平的数据资料
¯工作活动一览表（工作流程图）
¯任务分类表（技能统计表）
¯学习流程图
¯情境、辅助工具、行为、标准
¯直接测验、模拟测验
¯规定了培训的性质、类型、特征
¯培训教案
¯改进的培训规划
培训需求分析
u工作说明
u任务分析
u排序
u陈述目标
u设