杨帆绩效管理培训PPT课件.ppt

2024/3/11 周一1绩绩效管理效管理分享人：刘永分享人：刘永强时间：20132013年年8 8月月2323日日地点：地点：杨家山号会家山号会议室室HR沙龙2第一部分第三部分第二部分绩效管理概念及效管理概念及绩效循效循环流程流程绩效效计划与划与绩效效辅导绩效效评估与估与绩效反效反馈目目 录录第四部分绩效效结果果应用用2024/3/11 周一3绩绩效管理概念与效管理概念与绩绩效循效循环环流程流程第一部分杨帆品质杨帆品质 源于细节源于细节4深入到具体工作，以深入到具体工作，以保保证证事事务处务处理正确理正确员员工工作无工工作无头绪头绪，对对工作缺乏了解，不能工作缺乏了解，不能明白明白给给出出结结果果员员工工总总是犯重复性是犯重复性错错误误，工作，工作质质量低下量低下员员工工给经给经理提供的信理提供的信息太少，以致息太少，以致问题发问题发现现太晚而无法弥太晚而无法弥补补累累烦恼怒怒为什么什么什什？杨帆品质杨帆品质 源于细节源于细节5不知道不知道不知道不知道为为什么做什么做什么做什么做/作作作作到什么程度到什么程度到什么程度到什么程度/怎怎怎怎样样做做做做我做的蛮好，老我做的蛮好，老我做的蛮好，老我做的蛮好，老责责备备我干什么我干什么我干什么我干什么做的好坏无所做的好坏无所做的好坏无所做的好坏无所谓谓权权力力力力/决策决策决策决策/资资源是什么源是什么源是什么源是什么茫然无措茫然无措心有余心有余消极怠工消极怠工怒不可遏怒不可遏为为什么不提升我？什么不提升我？什么不提升我？什么不提升我？不公平不公平2024/3/11 周一6为为什么会出什么会出现这现这种种现现象呢象呢 1、岗岗位位职责职责目目标标不明确不明确2、不知道怎、不知道怎样样做才做才对对3、做了不知道、做了不知道有有怎怎样样的回的回报报怎怎样样才能明确目才能明确目标标呢？呢？1、明确、明确岗岗位位责责任目任目标标 2、引入引入绩绩效效管理管理2024/3/11 周一7什么是什么是绩绩效管理效管理绩绩效管理是一个持效管理是一个持续续的沟通的沟通过过程。程。1、首先明确公司要做什么（公司战略、年度经营计划和管理改进目标，将年度计划分解为季度月度计划，落实到部门、岗位）。2、其次设计衡量工作做得好坏的维度和标准（绩效计划）。3、在实施绩效计划的过程中，考核者对被考核者进行监督和辅导 （绩效辅导）。4、在一个考核期结束后对被考核者的工作成果或行为进行评价（绩效考核）。5、将考核结果与被考核者进行沟通，指出优缺点，共同制定改进办法 （绩效反馈）。6、最后根据考核成绩对被考核者进行奖惩（考核结果运用）。2024/3/11 周一8个人素个人素质质团队团队素素质质组织组织核心核心竞竞争能争能力力个人行个人行为为团队团队合作合作组织组织行行为为个人个人绩绩效效团队绩团队绩效效组织绩组织绩效效投入投入转换转换（过过程）程）产产出出什么是什么是绩绩效管理效管理2024/3/11 周一9HR和直和直线经线经理在理在绩绩效管理中的效管理中的职责职责直线经理是绩效管理的直接责任人，需要对所属管辖部门的绩效及绩效管理工作负最终责任：制定绩效计划。与被考核者共同设定绩效指标和绩效标准；进行绩效辅导。随时掌握被考核者的工作情况，提供指导帮助，并记录被考核者的工作情况，收集考核数据信息；绩效考核。在绩效期间结束，应当以被考核者的实际绩效为依据，依照绩效计划，对被考核者逐项评分并填写综合评价；绩效面谈。在评分完成之后，须要通过面谈与被考核者就考核结果达成共识，并共同制定被考核者下个绩效期间的绩效改进计划。起草、修改公司绩效管理制度；各项绩效管理工作的培训与指导，协助制定、修订各岗位的绩效目标和标准；组织各部门实施公司的绩效管理体系、制度；收集公司内部对绩效管理工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析；组织考核数据收集，汇总、统计考核评分结果；受理各级人员提出的绩效申诉；对考核过程中不规范行为进行督促、指导与纠正；依据考核结果，提出薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的建议。HR经理理 直直线经理理10l绩绩效管理：效管理：l绩绩效管理是一个循效管理是一个循环环的的过过程，不程，不仅仅强强调调强强绩绩效效结结果，更是通果，更是通过设过设立立绩绩效目效目标标，在，在实现实现目目标标的的过过程中程中进进行工作行工作辅导辅导，在一定的，在一定的时时期内做期内做绩绩效的考效的考评评，将考将考评结评结果与果与员员工工进进行考核反行考核反馈馈，并形成新的，并形成新的绩绩效目效目标标的一个循的一个循环环的管理的管理过过程。程。l绩绩效考核：效考核：l绩绩效考核是效考核是绩绩效管理中的一个效管理中的一个组组成部分。成部分。11绩效考核效考核l绩绩：职职能、能、标标准、准、业绩业绩、目、目标标、职责（定制目（定制目标标）l效：行效：行为态为态度、品德、度、品德、责责任心（任心（实实施目施目标过标过程的程的态态度）度）l考：考察、考校、考究（考：考察、考校、考究（过过程）程）l核：核核：核对对、评评定、定、审审核（核（结结果）果）l绩绩效考核是效考核是对对个人个人（部（部门门）年初制定的目）年初制定的目标标的完成情况，做事的的完成情况，做事的态态度的一度的一种种过过程跟踪，校正，程跟踪，校正，监监督，同督，同时对过时对过程和事后的程和事后的评评估。估。12绩绩效管理效管理与与绩效考核效考核13为什么什么绩效考核效考核对对员员工工的的业业绩绩进进行行评评价价，以以助助于于改改进进工工作作；找找准准自自身身的的岗岗位位职责职责，人尽其才；，人尽其才；通通过过定定期期的的考考核核为为管管理理者者提提供供与与下下属属进进行行深深度度沟沟通通的的机机会会，以促以促进进相互理解与信任，关注下属的相互理解与信任，关注下属的发发展；展；有有助助于于管管理理者者进进行行系系统统性性的的思思考考（如如工工作作职职责责、工工作作目目标标、如何如何评评价、如何激励、价、如何激励、员员工工发发展等展等问题问题）；）；考考核核让让大大家家都都能能“动动起起来来”，变变得得“卓卓有有成成效效”。最最终终“提提高工作效率高工作效率”14要要实现战实现战略，必略，必须须做哪些事，做哪些事，这这些事情些事情怎么做？怎么做？这这些事情些事情由由谁谁来做，来做，他他们们是怎是怎样组织样组织起起来的？来的？做做这这些事些事情的情的阶阶段段性的与分性的与分解的目解的目标标是什么？是什么？如何保如何保证证把事情做把事情做对对、做好、做好？为为什么什么进进行行绩绩效管理？效管理？15 绩绩效管理的目的是效管理的目的是让让企企业业既既“做正确的事做正确的事”，还还要要“正确做事正确做事”，推，推动动企企业绩业绩效的整体改效的整体改进进。绩绩效管理效管理过过程中的程中的绩绩效考核，不效考核，不仅针对员仅针对员工，同工，同时针时针对对各各层级层级的管理者，包括最高的管理者，包括最高层层管理者。管理者。绩绩效考核的效考核的结结果不果不仅仅仅仅是是职级职级升升降、降、奖惩奖惩的依据，更重要是作的依据，更重要是作为绩为绩效改效改进进的重要依据。通的重要依据。通过绩过绩效效评评估、估、绩绩效效诊诊断，找出影响断，找出影响绩绩效的根本性效的根本性问题问题，形成，形成绩绩效改效改进进措施，通措施，通过绩过绩效沟通效沟通辅导辅导和和绩绩效激励等手段，提高管理者和效激励等手段，提高管理者和员员工工作能力，推工工作能力，推动动企企业业整体整体绩绩效效的迅速提高。的迅速提高。绩绩效管理的效管理的终终极目极目标标是提升是提升员员工的能力、激工的能力、激发员发员工的潜能。当然，从工的潜能。当然，从企企业业的角度的角度讲讲，企，企业业会更加关注会更加关注战战略目略目标标的的实现实现和和经营业绩经营业绩的增的增长长，但，但这这并不矛盾，任何的并不矛盾，任何的战战略和略和规规划都需要有能力的人力划都需要有能力的人力资资源去促成，所以提升源去促成，所以提升员员工的工的绩绩效能力效能力实际实际上就是帮助企上就是帮助企业实现业实现其目其目标标和和规规划。划。有人有人这样这样形容企形容企业业的的战战略目略目标标的高度的高度“3万英尺的高度万英尺的高度”，绩绩效管效管理就是帮助企理就是帮助企业业把把战战略目略目标标从从“3万英尺的高度万英尺的高度”转转化化为员为员工的具体行工的具体行动动的的最最为为有效的管理思想和管理工具，使有效的管理思想和管理工具，使战战略目略目标标得到有效的分解和落得到有效的分解和落实实。绩绩效管理的目的和效管理的目的和终级终级目目标标16绩绩效管理的角色分工效管理的角色分工l明确明确绩绩效管理中的角色分工：效管理中的角色分工：绩绩效管理作效管理作为为企企业业的一个系的一个系统统化管理工作，每化管理工作，每个个员员工都工都牵牵涉其中，包括涉其中，包括总经总经理，共四个理，共四个层层面的角色分工，分面的角色分工，分别别是：是：l总经总经理：提供支持，推理：提供支持，推动绩动绩效管理向深入开展。效管理向深入开展。lHR经经理：制定理：制定绩绩效管理方案，提供相关咨效管理方案，提供相关咨询询和帮助，和帮助，对绩对绩效管理的效管理的实实施施评评估和改估和改进进进进行行组织组织工作。工作。l直直线经线经理：理：绩绩效管理的直接效管理的直接责责任者，任者，对对下属下属员员工的工的绩绩效效发发展展负责负责，帮助，帮助员员工工提升提升绩绩效能力，与效能力，与员员工保持持工保持持续续的的绩绩效沟通，效沟通，辅导员辅导员工达成和超越工达成和超越绩绩效目效目标标。l员员工：工：绩绩效的效的“主人主人”，拥拥有并有并产产生生绩绩效。效。17绩绩效考核的流程效考核的流程 绩绩效管理倡效管理倡导导管理者和管理者和员员工之工之间间的关系是的关系是绩绩效合作伙伴的关系，即效合作伙伴的关系，即员员工的工的绩绩效是效是经经理和理和员员工两者共同的事情，工两者共同的事情，员员工有工有责责任把工作做好，取得好任把工作做好，取得好的的绩绩效，效，经经理也有理也有责责任在任在员员工完成工完成绩绩效目效目标标的的过过程中做出一定的程中做出一定的辅导辅导，帮，帮助助员员工取得好的工取得好的绩绩效，因效，因为为只有只有员员工取得了好的工取得了好的绩绩效，效，经经理自身的理自身的绩绩效效评评价成价成绩绩才可能好，否才可能好，否则则，经经理只能和理只能和员员工一起受工一起受罚罚。与。与单纯单纯的的绩绩效考核不效考核不同，同，绩绩效管理作效管理作为为一个系一个系统统，拥拥有完有完备备的流程，包括：的流程，包括：l1）设设定定绩绩效目效目标标；l2）绩绩效效辅导辅导；l3）记录绩记录绩效，建立效，建立员员工工业绩业绩档案；档案；l4）绩绩效考核；效考核；l5）绩绩效反效反馈馈（面（面谈谈）；）；l6）绩绩效效诊诊断和提高。断和提高。18绩效考核的重心效考核的重心绩绩效效评评估估评评估估结结果面果面谈谈（绩效面效面谈）制定制定绩效效改改进计进计划划保密（会保密（会谈谈内容只内容只对对本人、直接上司和人事公开）本人、直接上司和人事公开）入司前要入司前要对该对该目目标进标进行面行面谈谈，谈话谈话内容是要内容是要对对其工作其工作职责职责做一做一阐阐述，述，对对入司后的工作指入司后的工作指标给标给与与认认可。可。沟通列入沟通列入绩绩效考核。效考核。很多人很多人片面的片面的认为认为一提一提绩绩效考核就是要扣分、扣效考核就是要扣分、扣罚罚工工资资。19绩效考核的周期效考核的周期l总经总经理的（年度）理的（年度）l副副总总（半年或者季度）（半年或者季度）l经经理理 助理（季度）助理（季度）l员员工（月）工（月）l每月的工作每月的工作计计划合并（本人，上司）确划合并（本人，上司）确认认月底考核月底考核l经经理以上的列出季度或者半年工作目理以上的列出季度或者半年工作目标计标计划划20绩绩效管理中效管理中业绩业绩档案建立的重要性档案建立的重要性l 绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问题，也是许多经理回避绩效考核，回避绩效反馈的一个重要原因。l为什么会出现争吵？很多时候就是因为经理缺乏有说服力的事实依据。不做绩效记录，没有哪一个经理可以清楚地说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，也正因为没有合理的解释和有说服力的事实依据，无法使愤怒的员工满意地离开你的办公室，这样的争吵只会使工作氛围更紧张，使工作关系更加恶化。为了避免出现这种情况，为了使绩效管理的过程变得更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好“记录员”，记录有关员工绩效表现的细节，形成员工的业绩档案，以此作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。绩效管理更多强调的是经理与员工的合作，而不是自上而下的单向考核关系。21绩绩效循效循环环流程：流程：年度年度经营计划划绩效效计划划绩效效辅导（记录）绩效考核效考核绩效改效改进循循环绩效反效反馈公司公司战略略考核考核结果运用果运用22绩绩效最效最终结终结果：促使果：促使员员工工业绩业绩及企及企业业管理螺旋式上升（例）管理螺旋式上升（例）绩效管理效管理绩效管理效管理绩效管理效管理业绩不断提升不断提升反反馈辅导考核考核计划划绩效管理效管理计划划反反馈辅导考核考核计划划2024/3/11 周一23绩绩效效计计划与划与辅导辅导第二部分24绩绩效效计计划的来源划的来源年度年度经营计划划绩效效计划划绩效效辅导绩效考核效考核绩效改效改进循循环绩效反效反馈公司公司战略略考核考核结果运用果运用25绩绩效效计计划制划制订订几个相关要素几个相关要素l绩绩效指效指标标（业绩导业绩导向的向的KPI指指标标）与）与绩绩效效标标准准(要求达到的目要求达到的目标标)l权权重（在整体重（在整体绩绩效中，效中，单单个个绩绩效指效指标标所占的百分比）所占的百分比）l计计分分标标准准l绩绩效考核周期效考核周期l考核者考核者/被考核者（考核主体被考核者（考核主体/考核考核对对象）（象）（发约发约人人/受受约约人）人）l数据来源数据来源26概念区分概念区分绩绩效指效指标标与与绩绩效效标标准准 绩效指效指标指的是从哪些指的是从哪些方面方面对工作工作产出出进行衡量行衡量或或评估估 绩效指效指标解决的是我解决的是我们需要需要评估估“什么什么”的的问题绩效指效指标绩效效标准准(目目标)绩效效标准指的是在各个准指的是在各个指指标上分上分别应该达到什么达到什么样的水平的水平 绩效效标准解决的是要求准解决的是要求被被评估者做得估者做得“怎怎样”或或完成完成“多少多少”的的问题27案例案例讨论讨论 员员工考核的管理工考核的管理l又到了半年一度的打考核成绩的时候，总经理请服务经理到办公室和他讨论一个棘手的问题，总经理说：今天请你到这来，主要是因为我接受了一些申诉，批评你对张三的考核成绩不公。服务经理：怎么会呢，我一向做事公正，从没有徇私行为，您说他们是怎么说我处事不公的？总经理：申诉书说张三本位主义强，团队精神差，脾气古怪高傲，部门里的人都不愿意和他一起工作，结果考核成绩却相当高，而且还要给一笔奖金，他们认为你对张三有偏爱。服务经理：说实话，我也不喜欢和张三接近，但若谈论考核成绩，您看他工作效率高，工作质量完全符合考核A等要求，从不违反公司制度，从未迟到早退缺席，绩效成绩自然高，虽说他脾气古怪，团队精神差，但这一切实际业绩摆在面前，您说应该给他高分还是低分？总经理：哦，这确实是个问题，但如果给张三奖励的话，一定会引起其它员工的不满，而导致工作情绪的低落，损失就大了，何况，公司也不应鼓励他这种行为，服务经理：您说怎么办？张三业绩一向都很好，只在比较自我和脾气古怪而已，那是他自己的事，不影响公司业绩就好，我们还是应该给他奖励，总经理：但是这样做，会引起其他员工降低工作情绪，不能因小失大，为了他一个人，而导致。服务经理：如果我们不给张三奖励，甚至开除他的话，公司的考核制度就要破坏，员工会认为作为公司管理层说话不算数，失去对管理层的信任，那才是因小失大呢！l问题讨论：对于总经理和服务经理的看法，您赞同哪一个，您建议本案如何处理？28l1、考核、考核标标准有失偏准有失偏颇颇，没有，没有进进行全面的考核；行全面的考核；l2、增加、增加绩绩效考核的内容，不效考核的内容，不仅仅从从业绩还业绩还要从要从团队团队精神，工作精神，工作态态度全方位度全方位进进行考核，力争考核的公平性。行考核，力争考核的公平性。l3、与、与张张三三进进行开行开诚诚布公的沟通，告布公的沟通，告诉诉他自己在工作中所面他自己在工作中所面临临的的问题问题，协协助他改助他改进进。案例案例简析析 29组织层级组织层级组织层级组织层级目目目目标图标图标图标图 KPI KPI KPI+CPI 战 略略 公司目公司目标 部部门目目标 岗位目位目标30KPICPI影响公司影响公司战略、略、总体体业绩的一些关的一些关键领域指域指标指影响公司基指影响公司基础管理的一些指管理的一些指标贡贡贡贡献、影响度目献、影响度目献、影响度目献、影响度目标图标图标图标图31关关键绩键绩效指效指标标（KPI）关关键绩键绩效指效指标标（KPI）是指公司）是指公司战战略目略目标经过层层标经过层层分解分解产产生的具有可操作生的具有可操作性的性的战术战术目目标标，是公司，是公司战战略略执执行效果的行效果的监测监测指指针针。32定定义关关键业绩指指标是用来衡量某部是用来衡量某部门/岗位工作位工作业绩表表现的量化指的量化指标，是，是业绩合同中最重要合同中最重要组成部分。成部分。关关键业绩指指标特点特点1 基于基于对公司公司战略的分解，并随略的分解，并随战略的演化而被修正。略的演化而被修正。2 是能有效反映关是能有效反映关键业绩驱动因素的因素的变的的衡量参数。衡量参数。3 是是对业绩结果中可影响部分的衡量。果中可影响部分的衡量。4 是是对关关键重点重点经营行行动的反映，而不是的反映，而不是 对所有操作所有操作过程的反映。程的反映。5 是由高是由高层领导决定并被考核者决定并被考核者认同，同，在在员工和主管之工和主管之间沟通后达成一致。沟通后达成一致。关关键业绩指指标价价值1 有力推有力推动公司公司战略的略的执行。行。2 为业绩管理及上下管理及上下级的沟通奠定的沟通奠定 客客观基基础。3 使管理者集中精力于使管理者集中精力于业绩有最大有最大 驱动力的力的经营活活动。4 使管理者能及使管理者能及时诊断断经营中的中的问题 并采取行并采取行动。5 使高使高层领导了解了解对公司价公司价值最关最关键 的的经营操作情况。操作情况。关关关关键业绩键业绩键业绩键业绩指指指指标标标标（KPIKPIKPIKPI）33关关关关键业绩键业绩指指指指标标（KPIKPI）KPIKPI制定原制定原则(Specific)具体具体 原原则(Measurable)可衡量可衡量 原原 则 (Attainable)可达成可达成 原原 则 (Realistic)相关相关 原原则(Time bound)时限限 原原则34关关关关键业绩键业绩指指指指标标（KPIKPIKPIKPI）KPIKPI类型型数字型数字型 KPI时限型限型 KPI混合型混合型 KPI项目型目型 KPI35关关关关键业绩键业绩指指指指标标（KPIKPIKPIKPI）KPIKPI的四个的四个评价价纬度度 数量数量Quantity 时间 Time 质量量 Quality 成本成本 Cost36关关关关键业绩键业绩指指指指标标（KPIKPIKPIKPI）KPIKPI的的选择标准准基于企基于企业的整体的整体业务战略略设定定与与业务单位的位的经营目目标相关相关与受与受约人人岗位位职责直接相关直接相关体体现各各岗位工作重点位工作重点 确保可衡量确保可衡量一切指一切指标完成的最完成的最终结果必果必须是是“增加企增加企业价价值”体体现业务单位的工作重点，如：位的工作重点，如：“部部门管理管理费用成本用成本”包括直接管理及密切参与的工作。包括直接管理及密切参与的工作。促使管理者集中注意力，促使管理者集中注意力，为工作有工作有限排序。限排序。计算方法、数据来源、信息采集、算方法、数据来源、信息采集、计算渠道均需具算渠道均需具备。37关关关关键业绩键业绩指指指指标标（KPIKPI）KPIKPI的的设计来源来源公司公司战略及略及 业务单元元 业务计划划监管管标准及行准及行业 经济技技术指指标国国际同行同行业公司公司 国内主要国内主要竞争争对 手考核手考核标准准现有工作有工作业绩 汇报系系统组织机构与机构与 岗位分工位分工KPI的收集与的收集与创新新发现关关键价价值驱动因素因素明确各明确各岗位位数量化平衡数量化平衡筛选与公司与公司战略略及及计划密切相关划密切相关的指的指标借借鉴先先 进经验配合政策与配合政策与竞争争力分析的需要力分析的需要38关关关关键业绩键业绩指指指指标标（KPIKPI）设计 KPIKPI应注意的注意的问题1 避免自己考自己。避免自己考自己。2 避免重复考核同一避免重复考核同一项工作。工作。3 同同级岗位上必位上必须保持一致性。保持一致性。4 彻底底贯彻战略、工作重点。略、工作重点。39KPIKPI范例参考（人）范例参考（人）人力人力资源部源部KPIKPI范例范例A 核心核心员工流失率工流失率B 人均利人均利润率率C 核心核心员工工职业生涯生涯规划完成率划完成率D 培培训课时完成数完成数E 员工工满意度分意度分值F 重要重要岗位招聘位招聘试用通用通过率率40KPIKPI范例参考（人）范例参考（人）人力人力资源源经理理KPIKPI范例范例BSCBSC平衡平衡计分分卡卡A、财务层面：人力资源管理费用控制。B、客户层面：员工满意度、核心员工流失率。C、内部运营方面：人力资源制度修改与运行、本部门员工绩效考核、工作计划完成情况。D、学习与发展层面：培训计划完成率。41故事：两熊故事：两熊赛赛蜜蜜绩绩效大不同！效大不同！l黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。l黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。l棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励l问题：到底谁的蜜蜂产的蜜多？为什么？42l绩绩效目效目标标 要明确与要明确与员员工工进进行沟通，共同制定，要行沟通，共同制定，要让员让员工能工能够认够认同，并符同，并符合公司整体合公司整体战战略目略目标标的需要。的需要。l绩绩效指效指标标要与要与绩绩效所要求达成的目效所要求达成的目标标有正相关关系。以保有正相关关系。以保证绩证绩效指效指标标达到达到要求，要求，绩绩效目效目标标所要求的所要求的结结果就可以达成。果就可以达成。故事故事简析析43绩绩效效计计划制划制订订方式与程序方式与程序回回顾公司公司战略和略和经营计划、部划、部门或或者者单位位计划和目划和目标；上一次上一次绩效效评价和价和绩效效计划；划；确定本确定本职位工作目位工作目标并具体化；并具体化；制定衡量制定衡量标准；准；讨论困困难和需要的帮助；和需要的帮助；重要性重要性级别和授和授权问题。程序程序自上而下自上而下自下而上自下而上协商式商式方式方式44打靶的故事打靶的故事 l有一天，一个有一天，一个猎猎人人经过经过一座猴山，一座猴山，发现发现前面有数不清的前面有数不清的枪枪靶，每个靶，每个枪枪靶上靶上子子弹弹命中的都是十命中的都是十环环，猎猎人惊呆了，心想：我人惊呆了，心想：我长这长这么大从来没么大从来没见见有有这这么好么好的的枪枪法，我一定要找到他，向他学法，我一定要找到他，向他学习习打打枪枪的技的技术术。l 猎猎人找到了人找到了“神神枪枪手手”一只猴子，要拜它一只猴子，要拜它为师为师。在交了二两。在交了二两银银子作子作为为学学费费后，猴子后，猴子说说：“其其实实很很简单简单，请记请记住住这这两个打十两个打十环环的奥秘的奥秘”，猴子，猴子接着接着说说，“第一个秘第一个秘诀诀，是，是枪枪与靶子离得越近越好，最好你用与靶子离得越近越好，最好你用枪枪口口顶顶住十住十环环的位置，然后开的位置，然后开枪枪；第二个秘；第二个秘诀诀，是先打，是先打枪枪，然后在，然后在枪枪靶上画圈。靶上画圈。”猎猎人听完后，当人听完后，当时时就就晕晕倒在地。倒在地。45故事故事简析析l“指哪儿打哪儿指哪儿打哪儿”和和“打哪儿指哪儿打哪儿指哪儿”，虽虽失之毫厘，却差以千里。在失之毫厘，却差以千里。在绩绩效管效管理中也常常会出理中也常常会出现类现类似似问题问题。绩绩效效问责问责目目标标确定确定时时，必，必须须根据公司整体目根据公司整体目标标及被考核人及被考核人岗岗位位职责职责确定，而不能依据个人意愿和期望制定确定，而不能依据个人意愿和期望制定问责问责目目标标；对对下属工作下属工作评评价价时时，必，必须须基于工作本身及基于工作本身及员员工表工表现现客客观评观评价，而不能凭主价，而不能凭主观观臆断、先入臆断、先入为为主地主地认为认为“他人很好，所以无他人很好，所以无论论他做了什么都是他做了什么都是对对的的”。各。各级级人人员员只有本着客只有本着客观观、公正的、公正的态态度度对对待待绩绩效管理各效管理各环节环节，才能避免走入，才能避免走入“打哪儿指哪儿打哪儿指哪儿”的的误误区。区。46绩绩效效辅导辅导年度年度经营计划划绩效效计划划绩效效辅导绩效考核效考核绩效改效改进循循环绩效反效反馈公司公司战略略考核考核结果运用果运用47绩绩效效辅导阶辅导阶段的主要工作之一段的主要工作之一持持续续不断的沟通不断的沟通绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，需求帮助和解决办法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正。了解自己工作不足之处，以便改进、提高 及时了解公司的目标调整、工作重点调整等信息，适时变更个人工作方向 及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标对员工的意工的意义帮助下属提升能力传达公司政策、计划的变更情况全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供资源及辅导 掌握绩效考核的依据，保证考核的客观公正对主管的意主管的意义沟沟通通方方式式48绩绩效效辅导阶辅导阶段的主要工作之二段的主要工作之二绩绩效信息的收集和分析效信息的收集和分析 提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效考核及相关决策作基础 及时发现问题，提供解决方案（财务部案例部案例）对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性地提供培训和再教育信信息息收收集集与与分分析析的的目目的的 目标和标准达成（或未达到）的情况 员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况 证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据 对你和员工找到问题（或成绩）原因有帮助的其它数据 你同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应让员工签字 信信息息收收集集的的内内容容信信息息收收集集的的渠渠道道和和方方法法49第三部分第三部分 绩绩效考核与反效考核与反馈馈年度年度经营计划划绩效效计划划绩效效辅导绩效考核效考核绩效改效改进循循环绩效反效反馈公司公司战略略考核考核结果运用果运用50考核基本流程考核基本流程汇总员工的相关工的相关绩效数据效数据检查数据，确数据，确认数据的准确数据的准确性、完整性性、完整性计算算汇总考核分数考核分数OK核核对数据，重新收集数据数据，重新收集数据NO51绩绩效反效反馈馈年度年度经营计划划绩效效计划划绩效效辅导绩效考核效考核绩效改效改进循循环绩效反效反馈公司公司战略略考核考核结果运用果运用52明确明确绩效反效反馈面面谈的目的的目的1.对绩效考核的结果达成共识2.使员工认识到自己在本绩效期间工作中取得的进步和存在的缺点，促进员工提升能力、改善绩效3.使管理者也能认识到自身存在的不足，促进管理者能力的提升4.制定绩效改进计划5.修订或协商下一个绩效管理周期的绩效计划 53做好做好绩效反效反馈面面谈的前期准的前期准备一、考核者需要做的准备收集、整理、熟悉面谈中需要的信息资料 包括绩效考核表、员工日常工作情况的记录等二、被考核者需要做的准备收集整理面谈中需要的信息资料草拟个人发展计划、绩效改进计划和下一绩效周期的绩效计划等文件54在在绩效反效反馈面面谈过程中程中应注意的事注意的事项1、建立并维持彼此信赖，坦诚相见，把绩效考核表展示在员工面前。2、清楚地说明面谈的目的，耐心解释评价的结果。3、在平等立场上进行商讨，给员工发表自己看法的时间和机会，避免单向沟通。4、充分地激励员工，多鼓励，少批评，不要与他人做比较以解决问题为目的。5、重点在绩效而非性格，对事不对人，沟通集中在行为上或结果上。6、不要怕承认错误。7、重点在未来而非过去。8、避免对抗与冲突的出现，并以积极的方式结束面谈。9、勿将考核与工资混为一谈。10、形成书面记录。55第四部第四部 绩效考核效考核结果的运用果的运用 考核考核结果果培培训开开发员工的工的晋升与晋升与发展展优胜淘汰淘汰绩效工效工资绩效目效目标的的改改进与与调整整薪薪资调整整56绩效效能力能力高高中中低低高高中中低低失失败者者淘汰出局表表现尚可者尚可者保留原位有潜力者有潜力者进一步挖掘潜力，制定绩效提升计划表表现满意者意者考虑发展关关键员工工规划多种快速发展步骤，确保薪酬有足够的吸引力中中坚力量力量进一步提升能力，考虑发展九格九格图能力能力强绩效差者效差者给予警告，提供有针对性的绩效改进措施示例57谢谢！