绩效考评方案设计KPI.ppt
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1、绩效考核方案设计三、绩效考核方案设计的几个问题三、绩效考核方案设计的几个问题 一个完整的绩效考核方案要解决以下问题:考核目的是什么考核什么如何组织与实施考核采用什么方法考核考核结果如何运用(三)行为锚定评定法(三)行为锚定评定法(BARSBARS)这是针对每个考核要素划分相应的等级,并用典型的行为描述句与每一等级相对应和联系(即所谓锚定),换句话说就是用典型的行为描述句作为考核标准。下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为锚定评定法的例子:1一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来,声称上周购自本店,今日发现有一小洞。能技巧地为她退换,表示歉意,感谢她指出本店缺点,欢迎今后多加监督,结果该
2、顾客满意而去2一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了,要求换一副大一号码的。能礼貌地为她退换3一顾客要求将一件背心退款,未见瑕疵,起先拒退。后来顾客坚持下,终于接受其退货,退还原所付货款4当一顾客要退换一件在本店购得的商品时,虽明知按公司政策,该商品尚在规定可退有效期内,却谎称已过期限,无法再退(四)目标管理考核法(四)目标管理考核法(MBOMBO)目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡量的目标,并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。目标管理考核法的关键是制定适当的目标,制定目标有一个重要的原则即SMART原则。SMART是5个英文单词第一个字母的缩写,S代表的是Specific,意
3、思是“具体的”;M代表的是Measurable,意思是“可衡量的”;A代表的是Attainable,意思是“可实现的”;R代表的是Relevant,意思是“相关的”;T代表的是Time-bound,意思是“有时限的”。二、二、KPIKPI体系的建立体系的建立 KPI体系是指与企业战略相关联的各层次KPI组成的一个整体KPI体系的确立过程:制定企业的发展战略分析战略的关键驱动因素确定关键绩效指标制定企业的发展战略制定企业的发展战略该物业公司的发展大致可描述为:不断提高管理水平和服务质量,降低运营成本,成为高档写字楼和高档公寓范围内的物业管理集团。分析战略的关键驱动因素分析战略的关键驱动因素关键驱
4、动因素是决定战略实现的基本因素,经分析研究,确定为财务、安全保障、服务质量、内部经营、人员素质五个方面。确定关键绩效指标确定关键绩效指标关键绩效指标是分层次制定的,首先应确定企业的KPI,即一级KPI;然后采用因素分析法确定部门的KPI,即二级KPI;最后确定基层的KPI。某物业公司关键绩效指标一览表驱动因素一级KPI二级KPI二级KPI归属财务1、营业收入2、利润额3、单位面积成本1、维修费2、能耗费工程部3、行政办公费行政人事部4、回款率物业部5、停车场收费保安部安全保障1、交通安全2、消防安全3、刑事案件1、交通安全2、消防安全3、刑事案件保安部服务质量内部运营客户满意度(公司)1、客户
5、满意度(部门)工程部、物业部、保安部2、投诉回复率3、投诉回复时间4、保洁状况5、绿化状况物业部6、维修及时率7、返修率8、设备完好率9、设备故障次数工程部10财务预算执行情况11、财务信息、报告提供情况12、融资计划完成率财务部人员素质1、后备人才梯队建设2、人员离职率1、后备人才梯队建设2、后备人才培养行政人事部关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法其步骤是:其步骤是:成功关键因素分析KPI要素分析选择和确定KPI某旅游公司分公司一级KPI表KPI因素KPI要素KPI市场领先市场竞争力当期接待团次当期接待人次当期营业收入市场拓展能力新增
6、客户数量新业务营业增长率品牌影响能力市场宣传的有效性客户服务客户满意度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量客户资源管理客户档案管理利润增长应收帐款回款速度、期限呆帐、坏帐数量费用控制办公费业务招待费纯利润纯利润目标达成率组织建设人员骨干人才离职率干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数第五节第五节 考核标准考核标准一、考核指标与考核标准一、考核指标与考核标准指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价其解决的是我们需要评价“什么”的问题指在各个指标上分别应该达到什么样的水平,其解决的是要求被评价者做得“如何”、完成“多少”、达到“何种程度”的问题指对某个被评价对象而言期望或保证达到的
7、水平,是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平基本标准基本标准:考核标准考核标准:考核指标考核指标:二、与工作结果指标相关的标准二、与工作结果指标相关的标准(一一)定量标准定量标准定量标准通常用数量区间来表示,例如:定量标准考核指标 评价等级计划产值完成率ABCD110%以上103%-110%98%-102%98%以下(二二)定性标准定性标准定性标准一般从“过程”和“结果”两个方面对指标应达到的程度进行描述,例如:考核指标 评价等级财务分析ABCD半年完成中期财务分析报告,年末完成年度财务分析报告,报告能指出问题并提出改进建议,按财务报告指导工作取得明显经济效益半年完成中期财务分析报告,年末完
8、成年度财务分析报告,报告能指出问题并提出改进建议能被采纳半年完成中期财务分析报告,年末完成年度财务分析报告,报告能指出问题并提出改进建议未完成半年报告或年度报告 定性标准(概括性描述)定性标准可以概括性描述也可以逐条描述 定性标准(逐条描述)考核指标考核标准现金、银行存款帐1、每月底30日按时发放工资2、日常收支、现金日清月清,报销单据100%准确3、领取支票进行登记,并每月及时与银行对帐 三、与工作态度指标相关的考核标准三、与工作态度指标相关的考核标准(一一)设问提示式标准设问提示式标准设问提示式标准考核要素标志标度协调性1合作意识怎样?2见解、想法不固执吗?3自我本位感不强吗?优良中差(二
9、)(二)评语式式标准准要素分值考核标准用人能力41掌握本部门人员的长处,合理安排得1分。2能够注意培养人才得1分。3能够识别人才,有选拔干部成功之例得1分。4一二把手之间相互尊重,共事较好得1分。(4项得分累加)积分评语式标准1积分评语式标准 2期望评语式标准特点:用相应的期望评语作为各档次的标准,这种标准制定起来相对比较容易,但各档次之间界限比较模糊,不易评价。(三三)方向指示式标准方向指示式标准方向指示式标准考核要素标 志标 度业务经验主要应从应聘者所从事工作的业务年限、对工作的熟悉程度、有无工作成果等方面考评优良中差(四)行为特征标准(四)行为特征标准服务态度考核标准考核项目 考 核 要
10、素 考核标准服务态度文明礼貌A.对一般客户能按服务规范服务,对不礼貌的客户能以礼相待,对无礼取闹的客户能晓之以礼。B.对一般客户能按服务规范服务,对不礼貌的客户和无礼取闹的客户能保持克制,态度平和。C.对待一般客户态度和蔼,不消极应付,举止大方,说话使用礼貌用语。D.对客户态度恶劣,消极应付,语言粗鲁。行为特征标准也叫行为化标准,例如:四、岗位绩效标准的制定四、岗位绩效标准的制定岗位绩效标准应当在工作分析的基础上,在专业人员的指导下,由岗位的直接上级和岗位任职者协商制定岗位绩效标准应在部门绩效指标明确后制定下面以某公司行政人事部秘书岗位为例说明,具体过程如下:开展工作分析,编写工作说明书制定岗
11、位绩效标准确定绩效标准制定人并对其进行培训(一)开展工作分析,编写工作说明书(一)开展工作分析,编写工作说明书 采用岗位绩效标准考核,实际上是将岗位的重要职责为考核内容,针对每一项重要职责制定考核标准,因此,工作分析就成为这项工作的起点。在工作说明书中,职责要按重要程度逐条列出。某公司行政人事部秘书岗位职责1负责公司文件的归类、整理、存档工作;2负责公司经济合同、劳动合同及个人档案的管理3负责公司劳动、综合统计工作;4参与公司证照的年检;5负责公司与上级单位之间的部分联络工作。(二)确定绩效标准制定人并对其进行培训(二)确定绩效标准制定人并对其进行培训 绩效标准应当由考核者与被考核者协商制定,
12、而且要获得双方的认同。因此,要对全体制定者进行培训。(三)制定岗位绩效标准(三)制定岗位绩效标准 1确定考核要项考核要项即岗位的重要职责,根据一般经验,考核要项的数量以3-5项为宜。考核要项应当是职责的提炼,即用简明扼要的短语来概括职责的内容。文件档案管理合同管理统计(共3项)某公司行政人事部秘书岗位考核要项为:2将考核要项按重要程度分为ABC三类A代表非常重要,B代表重要,C代表比较重要。考核要项分类可以为考核分数加权提供依据。3确定绩效标准量的标准:即在某一时间内必须完成的业务量;质的标准:即完成业务的准确性及水平;时间标准:即完成业务的时间要求;作业状态:即工作的程序、方法。绩效标准一般
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